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績(jì)效考核無(wú)法落實(shí)的原因
由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規范性差等問(wèn)題，績(jì)效考核的改進(jìn)也只是呈現出績(jì)效管理的一些特征，真正做到戰略績(jì)效管理，恐怕還有很長(cháng)的路要走。很多企業(yè)當中，形式主義嚴重，究其原因是什么呢?
一、高層支持缺乏力度
績(jì)效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開(kāi)展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對績(jì)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績(jì)效管理系統的時(shí)候，老總會(huì )表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來(lái)了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績(jì)效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線(xiàn)經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責和誤解。
實(shí)際上，從企業(yè)一把手開(kāi)始，就把績(jì)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售收入、利潤、費用等核心經(jīng)營(yíng)指標上，而對于驅動(dòng)這些結果性指標實(shí)現的過(guò)程指標和管理性指標則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對于推動(dòng)績(jì)效指標實(shí)現過(guò)程的績(jì)效輔導，則幾乎很少過(guò)問(wèn)和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部執行變形
中層干部是績(jì)效管理實(shí)施的中間力量，向上對企業(yè)的績(jì)效管理政策落地和戰略目標的實(shí)現負責，向下對員工的績(jì)效改善負責，而往往中層干部認識不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執地認為所謂績(jì)效考核，其實(shí)應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡(jiǎn)單的填表打分根本不解決任何問(wèn)題，表格的本身不會(huì )幫助員工改善績(jì)效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進(jìn)績(jì)效改善的根本。
企業(yè)當中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理�？�(jì)效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認為自己應該和員工一起做績(jì)效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計劃，一起對員工的績(jì)效結果進(jìn)行評價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。
另外一種是認為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。
在我國企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。
看看“給”經(jīng)理對待績(jì)效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執行中變形的程度了。
1、“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事。
2、“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)。
3、“給”經(jīng)理認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì )因此站到員工的對立面。
4、“給”經(jīng)理認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差。
5、“給”經(jīng)理認為所謂執行公司的績(jì)效管理政策，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格。
6、“給”經(jīng)理認為給員工確定績(jì)效目標，就是按照自己的主觀(guān)意志對員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)。
7、“給”經(jīng)理認為考核員工的績(jì)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分。
8、“給”經(jīng)理認為做績(jì)效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經(jīng)理認為給員工打完分就意味著(zhù)績(jì)效考核工作的結束。
試想，作為企業(yè)績(jì)效管理執行的中堅力量，都是以這樣的態(tài)度對待績(jì)效管理，怎么可能把績(jì)效管理做好?關(guān)于“給”經(jīng)理與“和”經(jīng)理的角色定位辨析我們后面還將詳細闡述。
三、考核部門(mén)只懂專(zhuān)業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門(mén)，通常是人力資源部門(mén)，往往對專(zhuān)業(yè)本身關(guān)注較多，對業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對專(zhuān)業(yè)本身關(guān)注多，是指人力資源部往往對于“績(jì)效管理是什么”，績(jì)效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習。
但是，人力資源部對于“績(jì)效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少，所謂績(jì)效管理是怎么一回事，是指績(jì)效管理如何幫助業(yè)務(wù)部門(mén)改善業(yè)績(jì)的，對于生產(chǎn)部門(mén)如何發(fā)揮作用，對于研發(fā)部門(mén)如何發(fā)揮作用，對于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)如何發(fā)揮作用，等等，這些方面往往沒(méi)有成熟的見(jiàn)解。
也正因為如此，人力資源部門(mén)在向業(yè)務(wù)部門(mén)的老大們推銷(xiāo)公司推行的績(jì)效管理體系時(shí)語(yǔ)言蒼白、溝通乏力。由于對各個(gè)部門(mén)的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候不能直指核心，不能一針見(jiàn)血地指出業(yè)務(wù)部門(mén)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導致人力資源部門(mén)在和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門(mén)待見(jiàn)，往往成為老板幫辦，只能簡(jiǎn)單溝通，不能對業(yè)務(wù)部門(mén)提出實(shí)質(zhì)性的建議。
的確，人力資源部相對于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠不懂業(yè)務(wù)，正是因為我們以前的人事工作的特點(diǎn)，人力資源部門(mén)沒(méi)有參與到業(yè)務(wù)當中來(lái)�？�(jì)效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營(yíng)管理的最恰契機，為什么不給人力資源部門(mén)這個(gè)機會(huì )，同時(shí)賦予相應的了解公司業(yè)務(wù)的責任，讓人力資源部既是專(zhuān)業(yè)的部門(mén)又是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴?
從這一點(diǎn)看來(lái)，人力資源部門(mén)如何參與到公司的業(yè)務(wù)當中應該是一個(gè)值得探討的話(huà)題。我的觀(guān)點(diǎn)，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門(mén)合作，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)建立績(jì)效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)負責人轉變績(jì)效管理觀(guān)念，提升績(jì)效管理技能，成為績(jì)效管理高手。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專(zhuān)業(yè)思想，利用好這個(gè)專(zhuān)業(yè)平臺，把部門(mén)的績(jì)效管理做實(shí)做透。
這是我國企業(yè)人力資源部門(mén)普遍存在的問(wèn)題，只重專(zhuān)業(yè)不重業(yè)務(wù)的現象非常嚴重，這也是為什么著(zhù)者一直倡導人力資源部門(mén)要成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，成為業(yè)務(wù)部門(mén)績(jì)效改善的醫生的原因。如果人力資源部門(mén)不能調整自己的工作重心，從單純的制度設計上升的價(jià)值提供上，想要把業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)注點(diǎn)調整到績(jì)效導向文化氛圍的營(yíng)造上去就是一句空話(huà)。
四、績(jì)效管理的過(guò)程被忽略
實(shí)際上，對于績(jì)效目標的實(shí)現來(lái)說(shuō)，過(guò)程管理的管理和監控是相當重要的。缺失了過(guò)程的控制，只是在績(jì)效周期結束的時(shí)候，大家才關(guān)注績(jì)效，才打分，原本很好的改進(jìn)機會(huì )已經(jīng)錯過(guò)了，原本可以避免的問(wèn)題已經(jīng)出現了，這時(shí)候采取補救，就是秋后算賬了。
因此，績(jì)效管理要求管理者在過(guò)程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。
但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實(shí)在是太少了，很少有人關(guān)注過(guò)程的管理，可以說(shuō)，績(jì)效管理的過(guò)程是缺失的，這是導致績(jì)效管理失敗的重要原因所在。
五、績(jì)效反饋面談走形式
績(jì)效考核不是打一個(gè)分就結束了，而是應該通過(guò)正式的面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績(jì)效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。
我國企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通�？�(jì)效面談都走形式了，要么只是簡(jiǎn)單告知一個(gè)結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績(jì)效不足，更不會(huì )幫助員工制定改善計劃。
六、企業(yè)當中，“表格依賴(lài)癥”現象嚴重
所謂“表格依賴(lài)癥”是指考核部門(mén)發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門(mén)沒(méi)有安排，沒(méi)有發(fā)通知和考核表，管理者就當考核就不存在。這種現象在大多數企業(yè)普遍存在，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒(méi)有實(shí)效。
造成這種現象的原因有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)對績(jì)效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績(jì)效管理，就是績(jì)效考核，所謂考核，就是編制考核表，到時(shí)間在表上打分。
2、管理者未能把績(jì)效管理和日常管理結合起來(lái)。管理者沒(méi)有搞清楚，績(jì)效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結合起來(lái)，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。
3、對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒(méi)有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。
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