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如何破除績(jì)效管理的三大誤解
對企業(yè)而言，績(jì)效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績(jì)效管理系統，企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策。那么大家知道如何破除績(jì)效管理的三大誤解呢？下面一起來(lái)看看！
績(jì)效管理包括：
一、獎金如何分配？哪些人應該獲得加薪，哪些人沒(méi)有？
二、出現職位空缺時(shí)，誰(shuí)應該獲得升職？公司內部有沒(méi)有出色的候選人隨時(shí)可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？
三、公司里績(jì)效最優(yōu)秀的（目前表現出色，并且有成長(cháng)潛力的）是哪些人？有沒(méi)有相應的留人策略，以確保他們不會(huì )離職？
四、公司里績(jì)效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應該請他卷鋪蓋走人？
如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)設計合理且使用得當的績(jì)效管理系統，就沒(méi)法正確回答以上問(wèn)題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問(wèn)題甚至沒(méi)有被問(wèn)起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實(shí)現組織戰略目標所必需的人才，所以他們的增長(cháng)之路就異常艱辛。
但是，也有很多人長(cháng)期為廢除績(jì)效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績(jì)效評估系統所收集的數據不準確，各類(lèi)表格設計不當，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個(gè)流程時(shí)都有幾分別扭。
不過(guò)，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數據、無(wú)效的討論―都不是問(wèn)題根源所在。真正的問(wèn)題是幾乎所有與績(jì)效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專(zhuān)員，換句話(huà)說(shuō)，就是所有人，都沒(méi)有理解清楚隱藏在績(jì)效管理背后的最基本的概念。
績(jì)效討論的目的是什么
績(jì)效評估失敗的一個(gè)最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽(tīng)著(zhù)，所謂績(jì)效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見(jiàn)的一個(gè)正式紀錄。
這里最重要的一個(gè)詞就是意見(jiàn)，也就是說(shuō)要求經(jīng)理針對下屬的工作表現給出一個(gè)確切的評價(jià)。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過(guò)去一年或半年或一個(gè)月里的表現給出的一個(gè)判斷。
關(guān)于績(jì)效管理的一個(gè)很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。實(shí)則不然。如果經(jīng)理堅持的標準相當苛刻，員工是不大可能買(mǎi)賬的�，F在我們要糾正這個(gè)誤解，雙方會(huì )談的目的不是為了取得一致意見(jiàn)，而是要讓員工明白為什么他的績(jì)效表現會(huì )被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
企業(yè)高管通常對績(jì)效管理領(lǐng)域里的最佳實(shí)踐與新趨勢有兩個(gè)擔憂(yōu)。一個(gè)與建立問(wèn)責制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據嚴格的標準，對手下員工的工作表現做出如實(shí)評價(jià)，并對自己所做出的這個(gè)判斷負責。另一個(gè)與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區別對待不同下屬的工作表現，并公開(kāi)表明哪些員工是明星員工，哪些員工績(jì)效表現比較穩定，哪些員工是落后份子。
關(guān)于明星員工、表現穩定者、落后分子的區分，你一定要確保正確無(wú)誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會(huì )適得其反。
多少個(gè)評分等級更合適
績(jì)效評估結果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評分中使用小數點(diǎn)。我們假設1分是不及格，5分是表現出色，如果最后評分時(shí)允許小數點(diǎn)的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數人看來(lái)就是平均分，小數點(diǎn)的存在使得那些不擅長(cháng)做績(jì)效談話(huà)的經(jīng)理人得以做成老好人，他會(huì )告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點(diǎn)，有些稍微低點(diǎn)”�，F在我們會(huì )發(fā)現，小數點(diǎn)的存在使得原本的5個(gè)評分等級變成了50個(gè)（1.0、1.1…… 4.9、5.0）。但是在實(shí)踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。
很多企業(yè)的員工績(jì)效評分等級都超過(guò)了5個(gè)。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實(shí)上，這里有15個(gè)等級，即從0.0到1.5.結果怎么樣呢？大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。
15個(gè)等級的區別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說(shuō)50個(gè)。不過(guò)，我們更擔心的是，在評分中使用小數點(diǎn)，或者允許五個(gè)以上等級的存在，就相當于給了經(jīng)理們過(guò)多的選擇，這無(wú)異于鼓勵他們把做績(jì)效管理變成做算術(shù)題。
有了小數點(diǎn)的幫忙，經(jīng)理們就會(huì )把績(jì)效管理當成數字游戲來(lái)玩，從而輕松規避一些艱難的決定。他可能覺(jué)得給某個(gè)員工評3.4分或是3.6分區別并不大。你要記住，績(jì)效管理不是一道數學(xué)題，如果企業(yè)給出這么多評分等級， 經(jīng)理們會(huì )不自覺(jué)地被引領(lǐng)著(zhù)給每個(gè)人都打一個(gè)略高于平均分的分數。
怎樣才算是客觀(guān)
關(guān)于績(jì)效評估的第二個(gè)誤解是：績(jì)效評估要做到客觀(guān)，經(jīng)理們必須拿出數字來(lái)支持自己做出的判斷。這是無(wú)稽之談！“客觀(guān)”與能不能量化毫無(wú)關(guān)系，它要的是你拋棄個(gè)人成見(jiàn)，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，并對基于觀(guān)察得到的結果給出評價(jià)。
如果什么都拿數字來(lái)說(shuō)話(huà)，那么鋼琴家的績(jì)效應該如何評估？根據他彈過(guò)的曲目數量？畫(huà)家的績(jì)效又應該如何評估？根據他完成或者賣(mài)出的畫(huà)作的數量？
以美國國家安全局（NSA）為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多，那么，你如何評估譯員的績(jì)效？
人們脫口而出的答案就是，以他翻譯的文件數量。請注意，這是個(gè)錯誤的答案。雖然這個(gè)數字很容易得出，但你會(huì )因此忽視真正重要的東西，即譯員捕捉語(yǔ)言之間細微差別的能力。
這種能力并不難準確評估。你只要從一篇外文文章中截取一部分，然后讓兩個(gè)譯員各自翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說(shuō)這種語(yǔ)言的人看，問(wèn)問(wèn)他哪一篇翻譯得更準確。他看過(guò)后會(huì )非常自信地告訴你，“這篇是直譯，而這篇是意譯，他把作者真正要表達的意思都翻譯出來(lái)了�！边@樣的評估非�？陀^(guān)，而且根本沒(méi)有什么可以量化的東西在里面。
那么，到底什么是客觀(guān)？客觀(guān)就是完全不受個(gè)人情緒或個(gè)人偏見(jiàn)的影響，就是公正，就是以事實(shí)為依據做出評價(jià)。
只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實(shí)依據，這種評估就是客觀(guān)的。即使有些人頑固地堅持認為你拿不出可量化的東西來(lái)支持評估結果，你也不用理會(huì )，因為首先他們的這種認知就是錯誤的。員工希望上級能如實(shí)回答自己的以下問(wèn)題：我表現如何？你對我的績(jì)效滿(mǎn)意嗎？我在這有發(fā)展空間嗎？所有這些問(wèn)題都不是以數字可以作為答案的。
工作成果與價(jià)值觀(guān)念哪個(gè)更重要
現在很少有什么工作可以直接產(chǎn)出可以量化的結果來(lái)。與流水線(xiàn)上的工作人員相比，知識型員工的工作成效更難評估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結果非常清楚也易于量化，數字還是不足以說(shuō)明一切。企業(yè)不只要求員工交付相應的工作成果，它還要求你以一種能體現企業(yè)價(jià)值的方式來(lái)交付這種成果。
既關(guān)注員工的工作結果，也關(guān)注員工的行為表現，通用電氣和百事是兩個(gè)很好的例子�？寰S（WAYNE CALLOWAY）在擔任百事的CEO時(shí)就這么說(shuō)過(guò)，“在百事，你要想被炒掉很簡(jiǎn)單。不按時(shí)上班都會(huì )被炒掉�！�
通用電氣已經(jīng)放棄了韋爾奇提出的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法。不過(guò)，公司對于什么才是最重要的非常清楚，它堅持卓越的運營(yíng)與正確的價(jià)值觀(guān)對于企業(yè)的增長(cháng)同等重要。公司在績(jì)效與價(jià)值觀(guān)兩個(gè)維度對經(jīng)理人進(jìn)行評估。如果一個(gè)經(jīng)理人績(jì)效不怎么出色，但他的一言一行都與公司的價(jià)值觀(guān)一致，那么對他的評估是“重啟：給他第二次機會(huì )，督促他交付工作成果”。如果一個(gè)經(jīng)理人績(jì)效非常優(yōu)秀，但他的言行卻與公司的價(jià)值觀(guān)相背離，那么對他的評估是“開(kāi)除：開(kāi)除這樣的人才足以顯示公司對價(jià)值觀(guān)的重視”。
雖然有可能某個(gè)員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在此過(guò)程中有多遵循公司的價(jià)值觀(guān)，這些東西都沒(méi)法用數字來(lái)衡量。但他的行為表現如何卻是可以清楚描述的，他有沒(méi)遵循公司價(jià)值觀(guān)也是一清二楚的，所以關(guān)于其績(jì)效的評估結果就是客觀(guān)的。
績(jì)效系統是為薪酬系統服務(wù)嗎
如果你問(wèn)員工為什么一個(gè)公司要有績(jì)效評估系統，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對，因為如果我們認為企業(yè)應該根據員工的績(jì)效來(lái)確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個(gè)衡量績(jì)效的機制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導者將績(jì)效管理的主要功能視為為薪酬系統服務(wù)，這也是關(guān)于績(jì)效管理的第三個(gè)誤解，那么績(jì)效評估結果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭取好處的“幫手”。
如果績(jì)效管理系統將員工的評分等級與他的加薪幅度緊密連接起來(lái)，那么他的經(jīng)理就會(huì )在如實(shí)評分與寬大處理之間糾結。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對自己的下屬慷慨點(diǎn)。為了體現這一點(diǎn)，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助后者獲得加薪。
解決辦法之一是分開(kāi)進(jìn)行薪酬討論與績(jì)效評估結果討論，將評分等級作為決定調薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開(kāi)來(lái)討論會(huì )增加一些行政負擔，但它能促使組織考慮以下關(guān)鍵因素：?jiǎn)T工個(gè)人擁有的獨一無(wú)二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎勵高潛質(zhì)的員工；其他與最終調薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。
額外的行政負擔有可能是企業(yè)對現有的績(jì)效管理系統進(jìn)行大變革的最大障礙�！斑@太費時(shí)間了！”有些經(jīng)理人這樣抱怨。要切實(shí)做好變革確實(shí)費時(shí)間，但這一切都是值得的。做預算是另一種費時(shí)費力的流程，但絕對值得企業(yè)去做，變革績(jì)效管理系統同樣有其價(jià)值。
流程本身并不是導致“費時(shí)”的罪魁禍首，而是經(jīng)理人沒(méi)有厘清自己在哪個(gè)時(shí)間階段對哪個(gè)員工有怎樣的期望。在績(jì)效評估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān)于“費時(shí)”的抱怨。
雖然績(jì)效管理系統為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調薪、升職、培養以及終止雇用合同等決定，但組織做績(jì)效評估的終極理由只有一個(gè)―這是領(lǐng)導層的倫理責任。每個(gè)職場(chǎng)人士都希望獲得以下兩個(gè)問(wèn)題的答案：第一，你對我的期望是什么？第二，我有沒(méi)有達到你的期望？績(jì)效管理系統的一個(gè)非常有價(jià)值的副產(chǎn)品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個(gè)系統之所以存在于每個(gè)組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個(gè)答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。
今天，有些公司的績(jì)效管理之所以不成功，理由其實(shí)是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來(lái)。但如果是一個(gè)資質(zhì)平平的經(jīng)理人，你就是給他最高級的系統和最完善的培訓，他還是不能管理好手下員工的績(jì)效。
我們并不是要鼓勵你去改進(jìn)培訓體系與績(jì)效管理系統中諸多表格的設計。但如果你這樣做了，回報終有到來(lái)的一天。因為你能確保所有與該系統有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對大家的期望是什么。當組織把與績(jì)效管理有關(guān)的誤解都弄明白了時(shí)，該系統的有效性就能得到極大加強。
與績(jì)效管理相關(guān)的三個(gè)主要誤解
一、經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績(jì)效表現會(huì )被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
二、績(jì)效評估要做到客觀(guān)，經(jīng)理們必須拿出數字來(lái)支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實(shí)依據，這種評估就是客觀(guān)的。
三、組織成員及其領(lǐng)導者將績(jì)效管理的主要功能視為為薪酬系統服務(wù)�？�(jì)效評估系統之所以存在于每個(gè)組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個(gè)答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。
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