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如何推行績(jì)效管理破冰
也許是你的老總參加了一個(gè)獲益匪淺的培訓，或者看了一本讓他拍案叫好的管理書(shū)籍，或者聽(tīng)了某位“高人”的指點(diǎn)……于是績(jì)效管理這個(gè)鮮亮的“西方美人兒”，便獲得了他的青睞，并被他帶回了公司打算隆重的許配給各個(gè)部門(mén)和員工。那么如何推行績(jì)效管理破冰呢？一起了解一下吧！
通常多數的老總會(huì )將為這個(gè)“美人兒”打扮和說(shuō)媒的重任交辦給人力資源部門(mén)或總裁辦來(lái)做，出手闊綽的公司還會(huì )專(zhuān)程請來(lái)幾個(gè)“外來(lái)的和尚”進(jìn)行配合，于是在奮戰多天后終于完成了一套很細致全面、隆重華麗的制度辦法作為績(jì)效管理這位新娘的嫁衣。接下來(lái)，你所在的部門(mén)領(lǐng)導在左思右想后選擇了你來(lái)具體負責這項新任務(wù)，你也就有了一個(gè)類(lèi)似“績(jì)效管理專(zhuān)員”的新名字，遇到好的公司，為了讓你更有積極性地照顧和調教好績(jì)效管理這個(gè)“美人兒”，使各級領(lǐng)導和員工都能滿(mǎn)意，還可能會(huì )給你加薪或提級來(lái)鼓勵你。
別以為你得到了一個(gè)好差事。其實(shí)，當大家揭開(kāi)新娘的紅蓋頭，從此過(guò)上柴米油鹽的日子后，發(fā)現這個(gè)績(jì)效管理并不像他們之前聽(tīng)說(shuō)的那個(gè)金發(fā)碧眼的美人兒。這個(gè)新媳婦實(shí)在是個(gè)惹人厭煩又頭疼的女人，因為大家每天不能隨心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有計劃，還得制定每項工作的目標，她還得讓人力資源部或總裁辦這個(gè)娘家定期要求“丈夫們”填報很繁瑣的表格，檢查是否負責任地在按計劃過(guò)日子，如果哪位丈夫不幸沒(méi)有完成預期的任務(wù)指標，還得扣工資，雖然做的好也會(huì )有獎勵，但這個(gè)獎金多數情況下都只能夠塞牙縫，更加要命的是在媳婦們的管理下各位“丈夫”還得拿到一起去對比評估，一定要分個(gè)三六九等……于是大家就都開(kāi)始向你齊聲抱怨，還有強烈要求退婚的，大家的不滿(mǎn)直接導致你的上級和上上級對你工作能力的質(zhì)疑，也對這樁婚事是否真的“門(mén)當戶(hù)對”產(chǎn)生了疑問(wèn)。
如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就從一個(gè)有著(zhù)“績(jì)效管理專(zhuān)員”頭銜的先進(jìn)人物，搖身一變成了一個(gè)“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脫困？如何將績(jì)效管理在企業(yè)內部成功地推行下去呢？以下就是本人總結的幾項在企業(yè)內部為推行績(jì)效管理破冰的招數:
一、培養和鍛煉正確的認知力
如果你是臨危受命，初出茅廬，那么首先就必須對績(jì)效的基本知識、理論要有個(gè)全面正確的認知。沒(méi)有哪個(gè)大學(xué)單獨將績(jì)效管理作為一門(mén)專(zhuān)業(yè)課來(lái)講的，所以你就需要給自己選擇三、四本“教科書(shū)”精讀一下，《績(jì)效！績(jì)效！》（巴克沃）和《績(jì)效魔方》（趙日磊）一西一中兩本寫(xiě)績(jì)效管理思想理論的書(shū)本人認為是非常值得一讀的，另外可以根據自己在績(jì)效管理技術(shù)方面比較弱的方面選擇一到兩本實(shí)用類(lèi)工具書(shū)。謹記多則不宜，而且一定要選“名門(mén)正派”的。
需要學(xué)習的第二項內容就是熟悉你所在公司的各部門(mén)工作和各項業(yè)務(wù)。將各部門(mén)的職責說(shuō)明書(shū)、公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核指標的內容以及公司三年戰略規劃書(shū)盡快熟記下來(lái)，個(gè)人認為是一個(gè)快速了解公司業(yè)務(wù)非常有用且必要的途徑。另外雖然人力資源部屬于行政職能部門(mén)，但作為績(jì)效專(zhuān)員就需要盡量的彌補在公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面、市場(chǎng)方面欠缺的基本知識。
以上提到的兩點(diǎn)，其實(shí)比較簡(jiǎn)單，只要我們做個(gè)好學(xué)生就可以做到了，但這還不夠，我們更要鍛煉的是對自身角色的認知：績(jì)效管理專(zhuān)員不僅僅是做績(jì)效管理工作的，不僅僅是人力資源部或綜合部的一員，也不僅僅是一名沒(méi)有管理頭銜的普通員工。
因為績(jì)效管理在企業(yè)中的重量級地位，因為績(jì)效管理本身對于企業(yè)和員工的巨大的影響力，這就決定了績(jì)效管理專(zhuān)員的角色的特殊性以及這種角色所賦予我們工作中應該樹(shù)立的高標準、高要求，進(jìn)而需要我們必須站在更高的層面、更全局的角度對經(jīng)營(yíng)管理現狀、對公司的戰略發(fā)展以及領(lǐng)導層的管理方針和意圖進(jìn)行認知。因此，看待績(jì)效管理涉及的方方面面的問(wèn)題以及矛盾，就不能簡(jiǎn)單的去歸結為績(jì)效管理的問(wèn)題，就不能只站在人力資源管理的角度來(lái)分析，更不能只考慮客戶(hù)、基層員工或者管理者單方面的意見(jiàn)及得失，如此這般，作為一名“小小”的績(jì)效管理專(zhuān)員所提供的建議、所做出的決策、所采取的方法才有了更客觀(guān)更廣泛更深刻的影響力。
二、四兩撥千斤，借力打力
善于運用績(jì)效管理賦予的權利，以政策為盾，用制度說(shuō)話(huà)。因為績(jì)效管理專(zhuān)員的職位低，顯然是說(shuō)了不聽(tīng)，說(shuō)了不算，如何讓績(jì)效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的績(jì)效管理辦法、績(jì)效管理實(shí)施細則或操作手冊寫(xiě)好，由公司一把手簽發(fā)下去，責成各單位、部門(mén)好好學(xué)習，并將績(jì)效管理的實(shí)施效果列為各級管理者的任職考察考核指標之一，就會(huì )省了很多勁兒，也免了很多的口舌之爭，關(guān)鍵是能更有力地強行將績(jì)效管理體系推行下去。
制度、辦法發(fā)下去了，還有一項基礎工作是非常必要的，就是從職位管理入手，對現有職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行梳理，做好職位分析，對人崗匹配情況進(jìn)行重新的調整，如果你們公司剛剛做過(guò)這項工作，那恭喜你不用再勞神勞力了，但如果你所在的公司還沒(méi)有建立比較完整的職位管理體系，或者已經(jīng)3年以上沒(méi)有做過(guò)職位梳理和優(yōu)化工作了，就需要你來(lái)建議盡快啟動(dòng)這項工作，雖然工作很費時(shí)、很艱巨，看似在做職位管理的事情，但對做好員工的績(jì)效管理工作卻意義重大。
都說(shuō)績(jì)效管理是“一把手”工程，公司的高層應發(fā)揮自始至終的精神支柱的作用，所以爭取領(lǐng)導層的重視與支持是績(jì)效管理體系能否順利推行下去的關(guān)鍵所在，因此，在各種公司重大的會(huì )議上，在給領(lǐng)導準備的講話(huà)稿中，或跟領(lǐng)導提議：在會(huì )議發(fā)言中表示對實(shí)施績(jì)效管理的支持，并對參會(huì )人員提出相關(guān)要求，借領(lǐng)導的影響力提升績(jì)效管理工作的影響力。
三、 化有形為無(wú)形，心中有而手中無(wú)
最上層的練級招數，當然是軟功的修煉，通過(guò)諄諄善誘、潛移默化的推動(dòng)和影響，以促成績(jì)效管理體系的成功推行，在此，總結以下三點(diǎn)，希望能給同仁們一個(gè)參考。
理解并幫助員工改善績(jì)效管理的被動(dòng)處境，引導員工主動(dòng)地和他的上級溝通，提示員工關(guān)注自己的績(jì)效表現和績(jì)效評估結果，通過(guò)提高員工的主動(dòng)性，給管理者的一個(gè)反向作用力，由下而上推動(dòng)績(jì)效管理工作的實(shí)施。
通過(guò)涉足其他部門(mén)的相關(guān)管理工作，讓其參與到績(jì)效管理中來(lái)，一切涉及績(jì)效考核、獎懲等方面的制度政策出臺，一定要事前爭取其相關(guān)部門(mén)與你這名績(jì)效管理專(zhuān)員溝通，相關(guān)文件一定要經(jīng)你們人力資源部會(huì )簽，防止“多張皮”現象出現。
培訓和宣貫是永遠要做的，但其方式可以多種多樣，無(wú)孔不入：比如可以在公司電子郵件設置中把績(jì)效管理的定義作為一個(gè)簽名，這樣每當你給各級領(lǐng)導和同事發(fā)郵件時(shí)，就是一次告知；可以給所有領(lǐng)導派發(fā)績(jì)效管理相關(guān)的有趣的書(shū)籍；邀請各級管理者親自為員工講授績(jì)效管理知識；把績(jì)效管理制度、摘要做成備忘便簽打印出來(lái)給分發(fā)給大家。
最后，推薦我曾在所服務(wù)的公司建立的兩個(gè)工具：一個(gè)是利用公司內部辦公系統，創(chuàng )立了績(jì)效管理電子期刊，號召大家將看過(guò)的績(jì)效管理相關(guān)的好文章、工具、課件上傳，并開(kāi)辦了績(jì)效管理的BBS。第二個(gè)工具是“陽(yáng)光工作日志系統”，員工可以利用這個(gè)系統按日、按周填寫(xiě)日常的工作計劃和完成情況，本部門(mén)領(lǐng)導及同事都能通過(guò)此平臺看到員工的日常工作，上級領(lǐng)導可以對下屬工作進(jìn)行及時(shí)交辦，且能直接利用手機終端進(jìn)行在線(xiàn)處理。日志的使用，對員工日常工作進(jìn)行了細致記錄，培養了員工時(shí)間管理和計劃能力，特別對一直不好評估的職能部門(mén)員工的績(jì)效，提供了詳實(shí)的依據。
管理就是適應，任何一個(gè)崗位的人都不可能有很寬松的環(huán)境，需要在各種約束中尋找一條向前走的路。我們的脫困之路雖不好走，但只要向前，定能達到我們期望的終點(diǎn)，祝愿所有從事績(jì)效管理工作的同仁們一路走好！
要以員工發(fā)展為目標推行績(jì)效管理
企業(yè)應以員工發(fā)展為目標來(lái)設計與開(kāi)展績(jì)效管理，讓員工個(gè)人的能力與公司的績(jì)效共同提升，實(shí)現雙方共同的持續發(fā)展 .
知識經(jīng)濟使人力資源重要性空前突出，如何實(shí)現員工個(gè)人發(fā)展，并使之轉化為企業(yè)整體績(jì)效，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭能力成為企業(yè)必須應對的課題。但企業(yè)現行的績(jì)效管理存在先天不足，典型表現就誤認為單一的績(jì)效考核就是績(jì)效管理。這種績(jì)效考核重考核形式，不重視目標引導；忽視過(guò)程管理與溝通；績(jì)效考核結果應用單一。
為解決上述問(wèn)題，筆者認為，企業(yè)應以員工發(fā)展為目標來(lái)設計與開(kāi)展績(jì)效管理，讓員工個(gè)人的能力與公司的績(jì)效共同提升，實(shí)現雙方共同的持續發(fā)展。
以員工發(fā)展為目標的績(jì)效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導與矯正員工行為，在工作過(guò)程中為員工進(jìn)行指導與在職培訓，引導員工為公司做出更大的貢獻。而績(jì)效管理的應用重點(diǎn)是在于作為制定員工培訓計劃、規劃員工職業(yè)發(fā)展的參考依據。
目標設定
在設定績(jì)效目標時(shí)，要同時(shí)考慮員工任務(wù)達成情況、能力提升情況及工作態(tài)度等�；趩T工發(fā)展的績(jì)效指標包括：
任務(wù)績(jì)效評估
任務(wù)績(jì)效評估就是對員工職責行為的直接結果進(jìn)行評估的過(guò)程，其側重點(diǎn)是考核“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。該評估過(guò)程不僅要說(shuō)明員工工作完成情況，更要通過(guò)評估指導員工有計劃地改進(jìn)工作，以達到企業(yè)發(fā)展要求�？蓮�3個(gè)方面對任務(wù)績(jì)效目標進(jìn)行設定。
能力評估
能力評估顯得比較困難，因為能力是內在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學(xué)歷、職稱(chēng)或專(zhuān)業(yè)考試分數指標等知識、技能指標進(jìn)行評估，而管理能力、溝通協(xié)調能力、判斷分析能力等指標的評估相對比較復雜。
態(tài)度評估
通過(guò)對員工態(tài)度的評估，可以鼓勵員工充分發(fā)揮現有的工作能力，最大限度地創(chuàng )造優(yōu)異的工作業(yè)績(jì)。它評估員工行為的規范、工作的認真主動(dòng)、遵守各種規章制度、工作干勁和熱情的狀況等。
潛力評估
潛力評估就是通過(guò)各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發(fā)揮出來(lái)，將潛力轉化為現實(shí)的工作能力。
必須強調，無(wú)論哪種考核指標和方式，在目標設定階段，上級與下級要進(jìn)行充分溝通，對考核指標內容和標準達成一致，這有利于員工認同考核目標，自愿地、有意識地矯正個(gè)人行為及計劃，有目標地提升個(gè)人能力，從而達到績(jì)效目標。
過(guò)程管理
績(jì)效過(guò)程管理一直以來(lái)都是被管理者忽視的一個(gè)管理環(huán)節。如果說(shuō)績(jì)效目標設定是績(jì)效管理的核心環(huán)節的話(huà)，過(guò)程管理環(huán)節就是績(jì)效管理的保證環(huán)節，是對實(shí)現績(jì)效目標的計劃、行為、方法、能力等因素進(jìn)行及時(shí)監督、指導、矯正與反饋的環(huán)節。特別是上級如能在工作中，對員工出現的問(wèn)題給予指導，其實(shí)就是很好的在職培訓，對員工發(fā)展有極大幫助。
績(jì)效過(guò)程管理的方式主要是借助充分溝通來(lái)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并做出調整。溝通目的：一是關(guān)注績(jì)效目標及工作計劃完成情況；二是指導下屬工作并隨時(shí)提供支持；三是及早發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)糾正或調整工作計劃。
溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開(kāi)部門(mén)例會(huì )，對重點(diǎn)工作的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行解決。非正式溝通包括不定期個(gè)別談話(huà)、電子郵件、電話(huà)等方式，隨時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)、工作困難，并根據實(shí)際重新分配資源、調整計劃、培訓人員等，從主觀(guān)因素上確�？�(jì)效目標實(shí)現。
績(jì)效過(guò)程管理要求管理者具備一定的管理能力，一要有敏銳的觀(guān)察力，能夠收集到員工在任務(wù)執行過(guò)程中出現的異常動(dòng)態(tài)，并有做工作記錄的良好習慣；二要系統思考，對問(wèn)題進(jìn)行正確分析，提出解決方案；三要有溝通能力，說(shuō)服和幫助員工改進(jìn)績(jì)效、提升能力。
考核與結果應用
上級在對下級進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，除對下級業(yè)績(jì)完成情況評價(jià)外，應總結評價(jià)員工工作態(tài)度、工作能力情況，幫助員工認清自身存在的問(wèn)題，并給予改進(jìn)建議和資源支持，促使員工發(fā)展。
為此，管理者要與下級進(jìn)行績(jì)效面談，以達到以下目的：一是對下級在完成績(jì)效任務(wù)時(shí)的行為與表現進(jìn)行溝通并達成一致，上級按照考核期初設定的考核目標與標準給出一個(gè)量化的績(jì)效評價(jià)；二是對下級在完成績(jì)效任務(wù)過(guò)程中表現出來(lái)的能力優(yōu)勢和問(wèn)題進(jìn)行討論，找到問(wèn)題癥結，制定改善計劃，并成為員工下一階段能力發(fā)展與提升的行動(dòng)計劃；三是對下級的職業(yè)發(fā)展方向與目標進(jìn)行溝通，根據員工的實(shí)際情況，規劃員工的職業(yè)發(fā)展方向，給予一個(gè)明確的提升目標，提高員工的滿(mǎn)意度。
業(yè)績(jì)管理不是一個(gè)孤立的管理手段，必須把業(yè)績(jì)考核的結果加以應用，才能引導員工行為。一些企業(yè)將績(jì)效考核結果只是用于發(fā)獎金的做法是片面的，其最大效用應當是員工發(fā)展的指導與決策依據。下面結合企業(yè)實(shí)際，就績(jì)效結果在員工發(fā)展中的應用作一描述。
設計一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展通道，主要考慮兩個(gè)因素：第一是過(guò)去的業(yè)績(jì)，它主要說(shuō)明員工對崗位的勝任度；第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質(zhì)或能力的人員才可能有進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展。我們可以把員工的任務(wù)業(yè)績(jì)和能力(潛力)作為兩維指標，形成一個(gè)九宮圖。對于位于不同宮格的人員，采用不同的管理與發(fā)展方式。
需要企業(yè)重點(diǎn)管理的3類(lèi)人才：
高績(jì)效高能力的人員，是公司的核心人才，是即時(shí)可以發(fā)展與提升的員工，可以根據他們表現出來(lái)的能力和專(zhuān)業(yè)方向，結合公司的人才規劃，進(jìn)行合理晉升。
高績(jì)效中等能力的人員，是公司的儲備人才，要制定合理的培訓計劃，針對其能力短板，進(jìn)行培訓，以提升他們的能力與技巧。
高能力中等績(jì)效的人員，是公司的潛力人才，要通過(guò)充分溝通，去發(fā)現影響其能力發(fā)揮的主客觀(guān)原因，針對性地改善管理系統或個(gè)人思維，以提高其工作績(jì)效，使其成為公司的核心人才。
需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的3類(lèi)人員：
對于績(jì)效表現不佳，但具備中高等能力的員工，給予其正確引導和溝通，有可能成為績(jì)優(yōu)員工；反之有可能影響團隊整體運行。
對于中等績(jì)效和能力以及高業(yè)績(jì)低能力的員工，必須給予適當培訓，以提升他們的工作技能；同時(shí)上級要保持與他們的良好溝通，了解員工心態(tài)及思想動(dòng)向，保持或提升他們的業(yè)績(jì)水平。
對于低業(yè)績(jì)低能力的員工，公司應考慮轉崗，給予一定培訓后，仍無(wú)法達到新崗位要求時(shí)，可以考慮辭退。
績(jì)效管理推行中的問(wèn)題與對策
一、推行過(guò)程中存在的問(wèn)題
第一，將績(jì)效管理當成績(jì)效考核。
“從績(jì)效出發(fā)，再回歸績(jì)效”是績(jì)效管理的全部，但在我們的一些管理人員中隱藏著(zhù)一種
認知上的誤區：績(jì)效考核等于績(jì)效管理，為考核而考核，忽視調查研究，導致一些績(jì)效定量欠科學(xué)、合理，同時(shí)評價(jià)方法也單一，錯誤地將填寫(xiě)考核表當作了績(jì)效管理的全部。事實(shí)上，從流程上看，績(jì)效考核只不過(guò)是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節。真正意義上的績(jì)效管理是對組織和員工的行為與結果進(jìn)行管理的一個(gè)系統，是一系列充分發(fā)揮每個(gè)員工潛力、提高其績(jì)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標與企業(yè)戰略相結合，以提高組織績(jì)效的一個(gè)人力資源管理過(guò)程。
第二，工作嫌麻煩。
績(jì)效考核作為一種管理工具，首先是一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，需要做細致的工作。但我們大多數人對于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理感到很不習慣。工作起來(lái)敷衍了事，有應付過(guò)關(guān)的想法，總覺(jué)得從本來(lái)非常緊張的工作中再抽出時(shí)間來(lái)做績(jì)效考核，麻煩且沒(méi)有實(shí)際意義。
第三，職能部門(mén)配合協(xié)調不夠。
績(jì)效管理，從指標的設計和考評方法的實(shí)施到結果的反饋都需做大量的工作，考核過(guò)程中牽涉面廣，需要各職能部門(mén)的密切配合，同時(shí)要深入基層了解和掌握“真材實(shí)據”，并加以分析判斷，否則出來(lái)的結果就無(wú)法做到
準確。然而，在運行中我們或多或少會(huì )出現諸如缺報、遲報以及信息不準等現象，有的考核打分，全憑個(gè)人的主觀(guān)判斷，從而影響工作的全面開(kāi)展。
第四，過(guò)于追求績(jì)效目標的“全面性”。
為了不遺漏目標，我們在設計目標時(shí)，總會(huì )把大大小小的指標都要羅列出來(lái)，并設計標準進(jìn)行考核。這種看似周全的考慮，并非會(huì )取得好效果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點(diǎn)目標上，有的項目本身就無(wú)法量化，事實(shí)上目標多和沒(méi)有目標的效果是一樣的。另一方面，人們在多目標情景中，由于難以兼顧，往往會(huì )采取“犧牲創(chuàng )新、少犯錯誤”的行事原則。
二、對策
要克服上述不足，筆者認為最根本一點(diǎn)就是要解放思想、更新觀(guān)念、擺脫中庸思想的影響，提高對績(jì)效管理的重要性的認識。在實(shí)踐中要注重以下三個(gè)方面的工作：
一是要讓績(jì)效管理成為一個(gè)循環(huán)前進(jìn)的管理過(guò)程。我們要讓大家從不適應到適應，再從適應走上積極配合�？�(jì)效管理首先是一種管理，管理的所有職能包括：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制都涵蓋，其次是一種循環(huán)：
制定績(jì)效目標;做好與執行績(jì)效計劃進(jìn)行績(jì)效溝通與輔導;實(shí)施績(jì)效評估;進(jìn)行績(jì)效溝通反饋和績(jì)效結果的運用。在具體工作中，
我們不僅強調實(shí)現績(jì)效結果，更需強調在計劃、分析、評價(jià)、反饋等各個(gè)環(huán)節中的合理性、準確性、科學(xué)性和可操作性。隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，公司的業(yè)務(wù)和工藝流程也會(huì )不斷增加，績(jì)效管理工作會(huì )更加復雜和艱巨。我們要改變一些人認為對員工工作和生產(chǎn)任務(wù)完成情況與工資、獎金掛鉤，就代表績(jì)效考核的錯誤觀(guān)念。
二是樹(shù)立量化觀(guān)念，簡(jiǎn)化考核程序。中國傳統文化一個(gè)主要特點(diǎn)就是重視整體觀(guān)念，不重視量化與精確。我們平時(shí)都喜歡說(shuō)“大多數”、“很多”而不是說(shuō)“100個(gè)中有 55 個(gè)”。這樣在許多的問(wèn)題上都容易造成我們對本應該具體認識的東西，而以模糊的概念取代，從而給工作帶來(lái)方方面面的不利影響。所以，我們必須培養量化與精確化的意識，使得績(jì)效量化考核成為一種習慣、一種潛意識。另外，我們需要簡(jiǎn)化績(jì)效管理的流程，要使這項工作更加標準化、精煉化，使之成為日常工作中簡(jiǎn)單而有效的行為，而不會(huì )讓大家覺(jué)得麻煩。
三是要讓績(jì)效管理成為各個(gè)部門(mén)自覺(jué)要做的事。主管績(jì)效考核的部門(mén)對績(jì)效管理的有效實(shí)施負有責任，但絕不是完全責任。公司決策層對績(jì)效管理的推行負有主要責任，其他所有生產(chǎn)等職能部門(mén)也都對績(jì)效管理的執行、控制與監督負有不可推卸的責任。同時(shí)還應該建立順暢的交叉考核機制。
四是要不斷總結和創(chuàng )新績(jì)效考核方法。以往，我們在制定考核指標和考評方法時(shí)，一般都來(lái)源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定，喜歡基于上年的做法來(lái)制定當前的指標，顯然這是假設環(huán)境處于穩定狀態(tài)的一種主觀(guān)意識。實(shí)際上，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，多數的環(huán)境都是不斷變化的，存在著(zhù)極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。所以，我們必須樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)的思想，在實(shí)踐中總結、探索、創(chuàng )新和提高。
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