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教育培訓機構的績(jì)效管理怎么實(shí)施
教育培訓機構績(jì)效管理實(shí)施成功與管理者的決心、管理者的水平、管理者的激勵機制、培訓機構的人才成長(cháng)機制、培養機制都息息相關(guān)，怎么這些機構的績(jì)效管理應該怎么實(shí)施呢？
前提：是管理，而不是簡(jiǎn)單考核
績(jì)效管理，是各級管理者和教職工為了達到組織目標，共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升等持續循環(huán)的過(guò)程�？�(jì)效考評只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，而校長(cháng)們在對教職工進(jìn)行績(jì)效管理的時(shí)候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節的有機結合，其結果往往是我贏(yíng)你輸(win-lose)。所以，如果想在績(jì)效管理上實(shí)現雙贏(yíng)(win-win)，每一個(gè)環(huán)節都需要投入精力，不可脫節。要知道績(jì)效是管理出來(lái)的，不是考核出來(lái)的!
基石：規則和標準言簡(jiǎn)意賅、便于衡量
有些學(xué)校的績(jì)效管理方案中的規則和評定標準通常都是咨詢(xún)公司做好的，或者是從績(jì)效管理實(shí)務(wù)等書(shū)籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡(luò )上“copy”借鑒來(lái)的。在實(shí)際推進(jìn)的過(guò)程中，會(huì )發(fā)現很多規則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績(jì)效管理方案時(shí)，不僅要避免官話(huà)套話(huà)長(cháng)篇大論，還要注意對于一些管理工具的“專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)”做出解釋?zhuān)悦庾尨蠹铱雌饋?lái)暈頭轉向，不知所云。對于考核標準，應避免出現形容詞等主觀(guān)性描述。
如：某培訓機構A類(lèi)的評定標準中就出現過(guò)這樣的描述，“取得非凡成績(jì)”，“遠超過(guò)規定期望”，這些很難衡量的詞語(yǔ)，讓教職工如何理解和把握呢?這兩個(gè)標準可以調整為“預見(jiàn)到問(wèn)題并采取預防措施”、“60%以上的績(jì)效目標超額完成”。
核心：關(guān)注過(guò)程和有效溝通
我們如果只是關(guān)注過(guò)去的績(jì)效，就是關(guān)注結果;如果更關(guān)注未來(lái)績(jì)效，就是關(guān)注過(guò)程。在設定績(jì)效目標時(shí)，需要通過(guò)反復溝通與教職工達成共識。目標的制定首先不能是校長(cháng)們的一言堂，其次要符合SMART原則，最后績(jì)效目標設定時(shí)最好控制在5-8個(gè)，每個(gè)目標的權重控制在10%-30%之間。
在績(jì)效目標執行的過(guò)程中，校長(cháng)或是中層主管對教職工進(jìn)行績(jì)效輔導至關(guān)重要，幫助績(jì)效上出現問(wèn)題的教職工及時(shí)對工作內容和工作態(tài)度進(jìn)行修正，以免引發(fā)教職工消極情緒，甚至對工作造成重大影響;對績(jì)效上表現優(yōu)秀的教職工及時(shí)肯定和贊揚，鼓勵其再接再厲。而且績(jì)效輔導應貫穿于整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程，不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束。
目的：持續改善和能力提升
校長(cháng)們在績(jì)效管理建設中，應推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)共同豐富績(jì)效評估結果應用的內涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與教職工的能力和發(fā)展相結合，讓績(jì)效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績(jì)效評估排名靠后的人員，根據績(jì)效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過(guò)績(jì)效管理持續提升員工的績(jì)效和能力，以達到組織績(jì)效提升的目的。
值得一提的是，在實(shí)際的工作中，應相對淡化年終評績(jì)效這個(gè)概念，要將全年目標分解，根據不同部門(mén)、不同崗位、不同行業(yè)線(xiàn)的特點(diǎn)來(lái)決定考評周期和考評的關(guān)鍵績(jì)效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績(jì)效的結果應包括對教職工平時(shí)的績(jì)效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過(guò)程中，并將其細化，績(jì)效考核才不會(huì )流于形式。
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