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績(jì)效目標的制定有哪些誤區
績(jì)效管理是人力資源管理的難點(diǎn)，而績(jì)效目標的制定與分解又是績(jì)效管理的難點(diǎn)之一。那么績(jì)效目標的制定有哪些誤區呢？一起來(lái)了解下吧：
一、拍腦袋決策
喜歡定大目標、超前目標，動(dòng)不動(dòng)就是業(yè)績(jì)翻幾番、進(jìn)軍行業(yè)前幾強，結果是說(shuō)起來(lái)激動(dòng)人心，做起來(lái)無(wú)從下手。因為他們只關(guān)注要達到什么樣的目標，卻沒(méi)有考慮要怎樣達到這個(gè)目標，對企業(yè)的現實(shí)情況和資源配置缺少科學(xué)的分析和判斷，結果導致目標執行無(wú)疾而終。
二、缺乏充分溝通
在績(jì)效目標制定和分解的過(guò)程中，主管沒(méi)有與員工進(jìn)行充分的溝通，績(jì)效目標完全由主管拍板敲定，員工很少參與甚至根本沒(méi)有參與的機會(huì )，這樣就無(wú)法使員工認同個(gè)人績(jì)效目標，績(jì)效目標也就難以實(shí)現。
三、分解流程不對
一些主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jì)效目標，然后由主管審核提出修改意見(jiàn)。這種自下而上的流程看似節省時(shí)間，其實(shí)存在很大的問(wèn)題。因為員工往往會(huì )從個(gè)人角度去思考績(jì)效目標，很難站在公司或者部門(mén)角度去規劃自己的工作。主管修訂完之后還免不了要再次與員工進(jìn)行溝通，這樣反而會(huì )更加費時(shí)費力。正確的做法應當是自上而下進(jìn)行分解。
四、績(jì)效目標與戰略脫節
績(jì)效管理沒(méi)有成為企業(yè)發(fā)展戰略目標落地的工具。在制定績(jì)效目標時(shí)，沒(méi)有對戰略目標進(jìn)行分解，或者只是進(jìn)行簡(jiǎn)單地任務(wù)分派，從公司到部門(mén)再到員工，績(jì)效目標逐漸出現消解和淡化，部門(mén)的績(jì)效目標無(wú)法承接企業(yè)的戰略目標，員工的績(jì)效目標無(wú)法承接部門(mén)的工作目標。
五、績(jì)效目標不清晰
沒(méi)有按照SMART原則來(lái)制定，目標值的設定、時(shí)間節點(diǎn)、計算方式、數據來(lái)源都沒(méi)有界定清楚，導致績(jì)效目標不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執不休。
六、績(jì)效目標過(guò)多，重點(diǎn)不突出
什么都想考，德、勤、能、績(jì)，樣樣俱全。表面上看似詳盡，實(shí)際上是眉毛胡子一把抓。什么都是重點(diǎn)，其結果肯定是什么都不是重點(diǎn)，沖淡績(jì)效目標的導向作用。比如像員工違規違紀、遲到早退等能用規章制度來(lái)獎懲的，就不需要另設考核目標，否則就變成雙重懲罰。
七、缺乏數據支撐，為考核而考核
有一些指標是很好的，比如“客戶(hù)滿(mǎn)意度”，但是它需要一套系統來(lái)統計分析，需要花費較高的代價(jià)，如果條件不具備也要強加進(jìn)來(lái)的話(huà)，績(jì)效考核就會(huì )淪為填表游戲，從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。這時(shí)我們應當忍痛割?lèi)?ài)，暫時(shí)采用其他指標如“客戶(hù)投訴率”來(lái)代替，等到條件成熟了再用這個(gè)指標。
八、過(guò)度追求量化
事實(shí)上指標的完全量化這是很難實(shí)現的，特別是職能部門(mén)，都是一些定性的工作，它們往往無(wú)法用簡(jiǎn)單的量化來(lái)評價(jià)其內在質(zhì)量�？�(jì)效目標設計的最終目的不是“量化”，而是實(shí)現可以考核和評估，對于這些無(wú)法量化的工作我們要實(shí)現的是“可衡量”�？梢酝ㄟ^(guò)對工作標準、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，讓人們能區分出好壞優(yōu)劣，工作結果就能一目了然。
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