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高績(jì)效團隊的績(jì)效管理
引導語(yǔ)：目前企業(yè)正面臨新的、激進(jìn)的發(fā)展目標以及最大程度地發(fā)揮員工潛力的壓力。競爭性的和全球化的商業(yè)環(huán)境向我們提出更多的要求。
許多公司正在努力成為高績(jì)效的組織，以期成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。然而，并非所有的組織都能獲得成功。
創(chuàng )建高績(jì)效文化是一項商業(yè)需要
美國財政部長(cháng)、前高盛董事長(cháng)兼首席執行官亨利·保爾森(Henry Paulson)曾說(shuō)過(guò)，“在我們幾乎所有業(yè)務(wù)中，15%~20%的人創(chuàng )造了公司80%的價(jià)值。”雖然高績(jì)效可能確實(shí)來(lái)自于最優(yōu)秀的人才，但在當今激烈的競爭環(huán)境中，我們還需要其他員工創(chuàng )造優(yōu)秀業(yè)績(jì)。
那些成功企業(yè)聘用的各級領(lǐng)導人通常對兩方面充滿(mǎn)激情：一方面，通過(guò)支持那些積極進(jìn)取的員工來(lái)驅動(dòng)業(yè)績(jì)。另一方面，積極營(yíng)造令員工感到成功，受到重視，并以成為團隊的一分子而感到自豪的工作環(huán)境，來(lái)驅動(dòng)員工的敬業(yè)度。翰威特最近的全球最具領(lǐng)導力公司研究再次強調了領(lǐng)導者在人才發(fā)展方面，需要持續地付出激情、關(guān)注和承諾。他們能夠使員工堅定地關(guān)注對個(gè)人和股東同樣重要的成果上。在高績(jì)效文化中工作的員工下班回家有種成就感，受到豐富的個(gè)人和專(zhuān)業(yè)成長(cháng)機會(huì )的鼓舞，所有這些都能對他們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生可觀(guān)的影響。
績(jì)效管理的七個(gè)邏輯要素
許多人力資源體系，尤其是績(jì)效管理體系，一開(kāi)始并非灌輸高績(jì)效的文化，而是以服從為模式的管理，僅僅是要求在某一時(shí)間節點(diǎn)前完成某項任務(wù)。而這些和績(jì)效結果幾乎毫無(wú)關(guān)系。事實(shí)上，這不會(huì )發(fā)生在高績(jì)效的組織環(huán)境中。
高績(jì)效組織對下面四個(gè)問(wèn)題會(huì )毫不猶豫地說(shuō)“是”。
是否有人對正確的結果負責——每個(gè)員工都在做重要的事，表現得非常好，并遵守流程規則?
員工是否認為我們的薪酬激勵組合合理，無(wú)論是貨幣激勵還是非貨幣的激勵?
員工是否獲得信賴(lài)——使他們感覺(jué)自己有價(jià)值，有自信，并隨時(shí)準備在工作中付出最大的努力?
我們是否能夠保證在每個(gè)任務(wù)和每份工作中都有機會(huì )讓員工成長(cháng)，并使其技能因應業(yè)務(wù)的需要而得到培養?
圖表1是由這四個(gè)問(wèn)題作為背景而設計的。按照框架中強調的設計和執行要素，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)轉變了他們頭腦中傳統的績(jì)效管理程序，提供了以務(wù)實(shí)和實(shí)用的方法重新設計的業(yè)績(jì)和發(fā)展框架，為員工創(chuàng )造了條件，在七大邏輯要素方面精益求精。這些要素可以分為四大類(lèi)： 問(wèn)責
制定高成就目標;
提供實(shí)時(shí)績(jì)效指導。
獎勵
業(yè)績(jì)評價(jià)更貼切;
提供“合適”的報酬以激勵可持續的績(jì)效。
機遇
構建每項工作的成長(cháng)機會(huì );
指導員工掌握企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能。
信任
進(jìn)行真實(shí)、以業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的對話(huà)。
從本質(zhì)上講，有效的績(jì)效管理框架能夠讓員工把工作重點(diǎn)放在正確的優(yōu)先事項上，使他們感到有責任圓滿(mǎn)完成工作;激勵、使之參與并予以定位使員工表現最佳，讓他們感到他們的最佳表現得到重視;并幫助他們掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能。毫無(wú)疑問(wèn)，如果公司希望取得卓越的表現，績(jì)效管理是成功的絕對關(guān)鍵因素之一。
問(wèn)責：制定高成就目標
激勵理論最基本的前提之一是：我們選擇能滿(mǎn)足我們心理需求的目標。這在以追求績(jì)效為基礎的商業(yè)環(huán)境中變得尤為明顯。研究表明，高績(jì)效的首要推動(dòng)因素就是工作的挑戰性和成就感。高績(jì)效的人才在充滿(mǎn)“刺激”的環(huán)境里工作時(shí)，他們必須批判性地、創(chuàng )造性地、戰略性地思考問(wèn)題，這樣才能夠發(fā)揮他們最大的潛力。他們往往對那些能夠拓展他們才智、滿(mǎn)足他們成就感的工作非常感興趣。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在談?wù)撗诱鼓繕藭r(shí)曾說(shuō)：“我們發(fā)現在追求那些看似不可能的東西時(shí)，我們實(shí)際上都接近了這一目標。即使我們無(wú)法完全實(shí)現這種不可能的目標，我們也能比預期做得好得多。”雖然大多數企業(yè)確保所有員工都設定了合適具體的工作目標，但真正的挑戰在于這些目標自身的特質(zhì)(如目標的延展度和對預期業(yè)務(wù)結果的匹配度)。為了取得高績(jì)效，企業(yè)的目標必須超越利用現有條件就可以達到的水平。通用電氣為其員工設定了較激進(jìn)的目標，并賦予他們充分的自由來(lái)實(shí)現這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng )性。
圖表2說(shuō)明了許多組織是如何獎勵績(jì)效的。獲得最高獎勵的往往是那些非�？煽�，并且能夠完成目標的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設定了積極目標的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻，但是由于沒(méi)有達到預期，他們實(shí)際上會(huì )因這些目標而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標設低，以提高實(shí)現目標的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標的行為，與高績(jì)效的文化格格不入。簡(jiǎn)單地說(shuō)，高績(jì)效的組織需要轉變到另一種模式，即有勇氣設定高目標的人不會(huì )受到懲罰。
合適目標的設定能促成高績(jì)效的結果。通過(guò)設定具體的延展目標，能實(shí)現突飛猛進(jìn)的績(jì)效結果。有些公司為了達到高績(jì)效的結果，設定一個(gè)在規定時(shí)間里完成的具體的幾乎難以實(shí)現的高延展目標。在寶潔，具有潛質(zhì)的員工會(huì )被推向“關(guān)鍵職位”——充滿(mǎn)機會(huì )和挑戰的(跨界或跨地區)工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考，應對現狀，積極挑戰、變革，
這使得寶潔成為有名的“創(chuàng )新中心”。
為了達到這個(gè)效果，組織必須利用有效的工具來(lái)幫助各級的管理層理解這種方式，并幫助員工設定符合要求的延展目標并成功的實(shí)現這個(gè)目標。
問(wèn)責：激發(fā)員工潛能
“你需要的，是那些擅長(cháng)激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。英國維珍集團的董事長(cháng)理查德·布蘭森說(shuō)。高績(jì)效組織培養經(jīng)理人管理績(jì)效的能力，而不是管理服從的能力。在高績(jì)效的組織文化中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著(zhù)顯著(zhù)的差異——他們并不是在傳統的、命令-控制模式下進(jìn)行微觀(guān)管理，而是績(jì)效教練，或是幫助開(kāi)發(fā)員工潛能和創(chuàng )造力的合作伙伴。他們通過(guò)直接而真誠的反饋來(lái)幫助員工實(shí)現目標。
翰威特“使績(jì)效管理行之有效”調查清楚地表明，有效的績(jì)效管理遇到的最大挑戰就是管理人員缺乏有效開(kāi)展績(jì)效討論的指導技能。
世界薪酬協(xié)會(huì )(Worldat Work)最近的一項報告發(fā)現，管理人員無(wú)法與員工進(jìn)行“艱難的談話(huà)”是績(jì)效管理流程無(wú)效的一個(gè)關(guān)鍵原因。世界薪酬協(xié)會(huì )調查和研究部經(jīng)理利塞·弗洛雷斯·里德(Lise Flores-Reed)認為，管理人員不愿意討論員工績(jì)效缺點(diǎn)是“績(jì)效管理為什么如此難”真正的根源。
經(jīng)理人實(shí)際上處于兩難的境地——他們要指導員工，幫助員工成長(cháng);同時(shí)又是實(shí)際的“執行者”。他們通常缺乏實(shí)際有用的指導，而最優(yōu)秀的公司設定非常實(shí)用的教學(xué)方式來(lái)幫助經(jīng)理人提高他們的指導能力。這些公司不沉迷于理論上的學(xué)術(shù)課程，相反，他們?yōu)楦鱾�(gè)層次的管理人員提供具體的、操作性強的工作指導。這種以傳授技巧和方法的教學(xué)模式能簡(jiǎn)單、有效、快速地幫助經(jīng)理們有建設性和創(chuàng )新性地提高績(jì)效效果。
圖表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人員重視的指導工具，這種工具簡(jiǎn)單而有效，能幫助管理人員在進(jìn)行對話(huà)之前梳理他們的想法和意見(jiàn)。該工具能確保信息傳達的準確以及平衡的反饋，可以幫助管理人員確定他們究竟要員工不要做什么，要做什么，多做什么，還是少做什么。
回報：業(yè)績(jì)評價(jià)更貼切
有時(shí)，業(yè)績(jì)評價(jià)體系也會(huì )傳遞一些錯誤信息。在傳統的“5分制”評價(jià)體系中，大部分員工(業(yè)績(jì)穩定者)的得分都比表現最佳者低2分，這些員工會(huì )認為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個(gè)“C”而已，這在不經(jīng)意間會(huì )挫傷他們的積極性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫·班尼特曾把這種現象描述為：“一個(gè)優(yōu)等生，我們卻只給他及格的成績(jì)。”
進(jìn)一步而言，在同一時(shí)間對三種不同表現的員工發(fā)送正確的業(yè)績(jì)評價(jià)是非常困難的。難點(diǎn)不在于如何使每個(gè)人都感覺(jué)良好，而在于在不挫傷大多數業(yè)績(jì)穩定者的積極性的情況下，激勵表現不佳者繼續努力提升業(yè)績(jì)，讓表現優(yōu)異者獲得特殊的榮譽(yù)感。處理好三類(lèi)人中的一類(lèi)人并不困難，但是花許多精力同時(shí)處理這三類(lèi)人并不值得做，關(guān)鍵是要保留表現優(yōu)異者并激勵表現不佳者。那么，企業(yè)能否建立一種廣泛適用的能夠評價(jià)員工貢獻并且激勵他們業(yè)績(jì)的評價(jià)體系?我們可以結合使用評價(jià)等級、評價(jià)準則和校準流程，使表現不佳者繼續努力提升業(yè)績(jì)，使業(yè)績(jì)穩定者(企業(yè)中的大多數人)獲得成就感，并且給予表現優(yōu)異者殊榮和認可。
回報：提供“恰當”的獎勵
激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達到或超越目標給予認可和贊賞。這條原則似乎是不言自明的，但很少有組織能夠投入足夠的精力和資源來(lái)表示他們對員工的激勵和贊賞。傳統的犧牲大多數員工利益來(lái)獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因為在高績(jì)效環(huán)境里，獎勵要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績(jì)穩定者以及一些重要人物。
與績(jì)效掛鉤的獎金可以激勵員工的行為。與績(jì)效掛鉤的獎金制度看似簡(jiǎn)單，但是要有效執行需對傳統的觀(guān)點(diǎn)和獎勵方法反復斟酌。獎勵組合取決于各種因素：工資、認可度、評價(jià)等級和成長(cháng)性。這些衡量標準都是經(jīng)理必須反復考慮以求最大滿(mǎn)足員工的需求并傳達與企業(yè)同在的價(jià)值。招聘時(shí)，向應聘者清楚地介紹這些衡量標準的設置與應用，不失為一種很好的吸引 人才的方式。
機會(huì )：引導員工拓展自身能力
組織架構扁平的企業(yè)需要幫助員工理解其職業(yè)發(fā)展空間，員工為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值并不必然與傳統意義上的職位晉升相掛鉤，所以企業(yè)應該戰略性地管理每項工作的發(fā)展空間，引導員工將注意力集中在在各種工作及經(jīng)歷中拓展自身能力，并為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。
高績(jì)效企業(yè)能夠準確地發(fā)現企業(yè)中的成長(cháng)機會(huì )，并且將人才配置到對企業(yè)當前和未來(lái)發(fā)展最有價(jià)值的崗位上。
機會(huì )：賦予每個(gè)職位成長(cháng)空間
翰威特的員工敬業(yè)度調查表明，影響員工積極性的最普遍的一個(gè)原因是潛在的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。然而，隨著(zhù)組織結構越來(lái)越扁平化，通過(guò)傳統意義上的晉升來(lái)為員工提供發(fā)展的機會(huì )越來(lái)越少。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，優(yōu)秀公司開(kāi)始試圖在員工的現任崗位中發(fā)展員工的能力，幫助員工提高和發(fā)展關(guān)鍵技能，而不僅僅依賴(lài)于晉升。
為了實(shí)現企業(yè)目標和發(fā)展，高績(jì)效的組織再次把經(jīng)理人作為關(guān)鍵執行者，使之承擔發(fā)展、鼓勵、留住他們的員工的責任，并確保他們有意識和足夠的技能能勝任這個(gè)關(guān)鍵的角色。認真考慮以下四個(gè)問(wèn)題，能夠有助你明確如何幫助員工成長(cháng)：
這個(gè)職位的完整度如何?這個(gè)職位的任務(wù)是否能覆蓋一個(gè)比較完整的內容，并在一定時(shí)期內員工能夠看到其努力的結果或較完整的一個(gè)產(chǎn)品?
這個(gè)職位的工作是否有客戶(hù)的參與?這個(gè)職位的任務(wù)中，除了經(jīng)理之外，是否有個(gè)人或者團體是以客戶(hù)的身份參與其中，需要員工與之進(jìn)行溝通和協(xié)商?
員工是否能及時(shí)獲得直接的反饋?員工能否直接從工作或者他的客戶(hù)獲得對他工作完成質(zhì)量的直接反饋，來(lái)幫助他調整或者提高他的工作能力?
員工對自己的工作是否有充分的自主權?這個(gè)職位的工作是否賦予員工一定的自主權——在他的工作范圍內，有權決定如何以最佳的方式處理各種情況和問(wèn)題?
信任：誠實(shí)的行為，以業(yè)務(wù)為核心的對話(huà)
在高績(jì)效環(huán)境里，管理者與員工之間是一種坦誠的、互相信任的關(guān)系。相互信任關(guān)系是相輔相成的：管理者相信員工是有能力的，而員工相信管理者能為自己的成功提供保障和支持。
建立管理者與員工的關(guān)系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛滿(mǎn)了水，任何的推和敲都會(huì )讓水灑出來(lái)而需要一定的時(shí)間再次去盛滿(mǎn)它。最重要的是要記住，在這個(gè)努力的過(guò)程中沒(méi)有任何捷徑。管理者決定建立信任的關(guān)系時(shí)就該意識到不僅僅需要行動(dòng)去填滿(mǎn)這個(gè)碗，更需要的是真誠的心。有5個(gè)C可以幫助你建立這種關(guān)系：清晰(Clarity)、真誠(Candor)、承諾(Commitment)、關(guān)切(Caring)、交流(Communication)。
清晰(Clarity) 明確需要完成的工作及其要求，明白個(gè)人的工作如何與組織的目標相一致。
真誠(Candor) 直接與員工分享自己的所思所想，不暗地里搞小動(dòng)作。
承諾(Commitment) 要履行自己的諾言。
關(guān)切(Caring) 要全身心投入，在與別人真誠、親切談話(huà)的時(shí)候不要做其他分心的事情。
交流(Communication) 要向各個(gè)層次的員工提供恰當的商業(yè)信息，使他們覺(jué)得自己是局內人。員工不僅需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)指標，還需要了解企業(yè)的財務(wù)狀況，以設置不同工作任務(wù)的優(yōu)先等級。
所有這些管理者的能力結合起來(lái)將有助于建立與員工的信任關(guān)系。而信任關(guān)系就像是膠水把其他6個(gè)設計要素聯(lián)結起來(lái)。沒(méi)有這一特殊的組成部分，其他部分的影響力就不足以幫助培養高績(jì)效的員工。
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