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正確認識戰略，改變企業(yè)命運
記得，我在伊利的時(shí)候，跟一個(gè)大區經(jīng)理討論關(guān)于“戰略”的話(huà)題。他卻出乎意料地向我說(shuō)：戰略就是一個(gè)衣架，衣服可以穿，而衣架卻沒(méi)法穿，而且，衣服你想掛就掛，不想掛就不用掛。當時(shí)，我幾乎目瞪口呆，只好出于禮貌，勉強點(diǎn)頭。
后來(lái)我接觸的企業(yè)多了，企業(yè)家更多。然而，遺憾的是，真正對“戰略”有正確而深刻理解的人少之又少，甚至不少人的認識與上面的雷人觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有太大區別。在這個(gè)競爭日趨激烈的年代，在這個(gè)老方法紛紛隕落的時(shí)代，這是一個(gè)十分危險的信號。因為，靠運氣和勇氣生存的時(shí)代已經(jīng)一去不復返，一個(gè)沒(méi)有戰略的企業(yè)，就像一個(gè)方向盤(pán)失靈的汽車(chē)，災難的發(fā)生可能就在下一秒。
因此，今天筆者在這里，與大家聊聊關(guān)于“戰略”的話(huà)題，讓大家準確而深入了解“戰略”的定義、內容和落地要素，供大家參考。
一、戰略的定義
筆者讀了很多關(guān)于戰略的書(shū)，查看相關(guān)專(zhuān)家的文章，但是，總感覺(jué)沒(méi)有找到一個(gè)十分準確而對企業(yè)家特別有借鑒意義的定義。
直到后來(lái)，當我看到杰克•特勞特的一本書(shū)，才對“戰略”找到一個(gè)一針見(jiàn)血的解釋。下面我結合特勞特的定義，加上本人對“戰略”的理解，給大家一個(gè)正確而具有借鑒意義的定義：
戰略，就是企業(yè)如何在目標顧客的心智中建立差異化定位，并由此來(lái)引領(lǐng)企業(yè)內部的運營(yíng)及資源規劃。
這個(gè)定義的借鑒意義在哪里?
我認為，最大的借鑒在于這個(gè)定義倡導你做“產(chǎn)品品牌”導向的戰略規劃，而不是“企業(yè)品牌”導向。
什么意思呢?
大家好好回憶一下，我們以前制訂戰略的時(shí)候，都會(huì )怎么思考?
應該這樣思考：我們企業(yè)的優(yōu)劣勢在哪里?我們應該分幾大事業(yè)板塊?每個(gè)板塊的近期目標是什么、遠期目標是什么?這些目標需要什么樣的組織架構?需要什么樣的人才構成?需要多少財務(wù)預算?等等。
這就是“企業(yè)品牌”導向的戰略規劃。
這種戰略規劃最致命的缺點(diǎn)在于“空轉”，當你真正去實(shí)施的時(shí)候會(huì )發(fā)現，客戶(hù)根本不買(mǎi)賬。你難以在目標顧客的心智中創(chuàng )建一個(gè)強勢品牌。
然而，“產(chǎn)品品牌”導向戰略規劃的好處卻在于，戰略的核心用一個(gè)品類(lèi)作為出發(fā)點(diǎn)，戰略規劃的目的就是讓每個(gè)產(chǎn)品品牌成為目標顧客的首選。
這樣的規劃一旦實(shí)施，就會(huì )發(fā)揮作用，客戶(hù)根本沒(méi)有理由拒絕你的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而，你的品牌成為目標顧客的首選，發(fā)展成為強勢品牌。
舉例來(lái)說(shuō)，假如你給寶潔公司做一套“企業(yè)導向”的戰略規劃，回答的核心問(wèn)題是“我如何把寶潔公司做好”，這對消費者而言未必有殺傷力;而你給寶潔的所有產(chǎn)品品牌各制訂一套“產(chǎn)品導向”的戰略規劃，回答的核心問(wèn)題卻是“我如何把寶潔公司每個(gè)產(chǎn)品做好”，這種戰略一出去就可以把消費者拿下。
大家想想，當你把寶潔公司的所有產(chǎn)品都做好了，寶潔公司難道能不好嗎?
這是此定義最大的借鑒之處!
二、戰略的構成要素
正確理解“戰略”定義，并有效借鑒它的導向之后，我們有必要進(jìn)一步了解戰略的構成要素。
我認為，戰略有三大構成要素：定位、模式和活動(dòng)。
1、定位：
定位，是給你目標顧客提供的有別于競爭對手的核心價(jià)值。通俗地講：就是讓你的對手睡不著(zhù)覺(jué)且難以跟進(jìn)的賣(mài)點(diǎn)。
品牌定位有四個(gè)方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費觀(guān)念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂(lè )”)、打破對手的定位(泰諾的“不會(huì )讓你得胃癌的藥”)。
就戰略而言，無(wú)論什么時(shí)候，定位是核心，一切資源和運營(yíng)都將圍繞定位來(lái)展開(kāi)，這才是一個(gè)合格的戰略。
2、模式：
商業(yè)模式，俗稱(chēng)企業(yè)DNA，就是企業(yè)圍繞一個(gè)定位所精心設計的價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現盈利方式。一句話(huà)來(lái)概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。
價(jià)值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、傳播策略。
資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng )新)能力、采購(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執行)能力。
實(shí)現盈利方式，包括四大結構：成本結構、收入結構、費用結構、利潤結構。
一個(gè)完整的商業(yè)模式，必須把這三個(gè)方式、12項工作要做好，而且一個(gè)都不能少，一個(gè)都不能弱。
3、活動(dòng)：
活動(dòng)，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進(jìn)的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)與管理行為的統稱(chēng)。
企業(yè)活動(dòng)要分為兩大類(lèi)：基礎活動(dòng)和輔助活動(dòng)。
基礎活動(dòng)，包括原料采購、生產(chǎn)管理、物流配送、市場(chǎng)推廣與服務(wù)等。
輔助活動(dòng)，包括技術(shù)支持、人力支持、財務(wù)支持、行政支持等。
三、戰略成功落地的4大關(guān)鍵因素
由于時(shí)間關(guān)系，也由于大家的閱讀耐心有限，對于戰略成功落地只做簡(jiǎn)單的描述。在我看來(lái)，一個(gè)好的戰略要成功落地，以下4個(gè)關(guān)鍵因素必須達標：
1、企業(yè)家精神：
如果企業(yè)家沒(méi)有企業(yè)家精神，只是“商人”思維，再好的戰略也會(huì )在執行環(huán)節中扭曲，最后，規劃的和收獲的完全是兩回事。因此，筆者呼吁：我們的企業(yè)家，尤其是民營(yíng)企業(yè)家，一定要有企業(yè)家精神。
這里，我簡(jiǎn)單列幾句我本人比較推崇的企業(yè)家精神：
(1)將企業(yè)視為一生的追求，不以短期套現為目的。
(2)對事業(yè)有信心、善于凝聚人心，能夠承受委屈、挫折和寂寞。
(3)始終以滿(mǎn)足客戶(hù)需求作為第一目標，而非投資人的利益與要求。
(4)堅守行業(yè)的本質(zhì)與規律，面對誘惑不動(dòng)搖，清醒地理解創(chuàng )新的邊界。
(5)善于發(fā)現一種商業(yè)模式的關(guān)鍵點(diǎn)，夯實(shí)企業(yè)能力，不斷打磨每個(gè)細節。
(6)致力于搭建和發(fā)展外部資源整合平臺，著(zhù)眼于全球，著(zhù)手于局部。
2、產(chǎn)品創(chuàng )新：
請記�。簾o(wú)論何時(shí)，戰略的落地離不開(kāi)產(chǎn)品創(chuàng )新，因為產(chǎn)品是你的戰略與目標顧客對話(huà)的核心載體。消費者買(mǎi)的是產(chǎn)品，而不是你的戰略。
那么，產(chǎn)品創(chuàng )新的核心又是什么呢?我認為，應該是品類(lèi)創(chuàng )新。
品類(lèi)創(chuàng )新，與品類(lèi)優(yōu)化有著(zhù)本質(zhì)的區別。品類(lèi)優(yōu)化，可以增強你現有產(chǎn)品的競爭力，但無(wú)法讓你在變革時(shí)代贏(yíng)得主動(dòng)。
比如：當以蘋(píng)果iPhone為代表的智能手機鋪天蓋地打過(guò)來(lái)的時(shí)候，諾基亞的鍵盤(pán)手機再怎么優(yōu)化都無(wú)濟于事，不得不因此而把手機全球老大的位置讓給別人。
因此，企業(yè)家一定要有“品類(lèi)創(chuàng )新”意識，時(shí)刻關(guān)注自己所經(jīng)營(yíng)的所有產(chǎn)品生命周期變化，時(shí)刻準備著(zhù)新品類(lèi)的創(chuàng )意，適時(shí)推出新品類(lèi)，從而實(shí)現企業(yè)的成功轉型。
3、組織體系
戰略落地第三大關(guān)鍵要素莫過(guò)于科學(xué)的組織體系。如果你有一套很棒的戰略規劃，但是沒(méi)有相應的組織體系來(lái)實(shí)施戰略，一切都是空談。
在我的咨詢(xún)經(jīng)驗里，搭建一個(gè)科學(xué)的組織體系，關(guān)鍵在于中層。也就是說(shuō)，除了公司核心領(lǐng)導以外，第二層的管理者以及管理部門(mén)的設置至關(guān)重要。
俗話(huà)說(shuō)：上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來(lái)。對一個(gè)企業(yè)的組織體系而言，中層干部的配置以及職能部門(mén)的分工往往決定著(zhù)你的戰略落地是否成功。
4、管控體系
管控體系是組織體系高效開(kāi)展工作的保障機制。通常包括：績(jì)效管理體系、風(fēng)險管控體系以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和制度等。
依我的經(jīng)驗來(lái)看，其中“關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程”的設計比績(jì)效管理和風(fēng)險管控都重要。原因是，流程解決物流、現金流和信息流的通暢及高效問(wèn)題。流程一旦出了問(wèn)題，企業(yè)運營(yíng)效率馬上就會(huì )下降，甚至因為流程問(wèn)題，造成戰略扭曲、目標落空等重大后果。
然而，遺憾的是，中國企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)，對流程基本沒(méi)有概念，做事情總是憑感覺(jué)、憑經(jīng)驗來(lái)做，權力也基本集中在一兩個(gè)人的手里，根本沒(méi)有授權的意識和做法。這嚴重影響他們的健康發(fā)展，也嚴重阻礙一套好戰略的順利落地。
當然了，戰略成功落地，除了受以上4大關(guān)鍵因素影響以外，還受人才、文化等諸多其他因素的影響，這里就不多說(shuō)了。
好，關(guān)于戰略及戰略的落地，我就談這么多，希望給大家帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)和借鑒。也希望更多企業(yè)家從此正確認識戰略，改變自己的命運。
其實(shí)，中國品牌的崛起才剛剛開(kāi)始!
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