新時(shí)期戰略管理的變化

　　企業(yè)要想進(jìn)步和發(fā)展，要想科學(xué)的進(jìn)步，其核心思想就是要必須具有科學(xué)合理的戰略管理體系。一個(gè)科學(xué)有效完備的戰略管理體系，能夠對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展造成極大的良性影響，促進(jìn)企業(yè)綜合競爭能力的發(fā)展與進(jìn)步。以下是小編為大家整理的新時(shí)期戰略管理的變化，供大家參考。

　　一、在戰略制定上，采用自上而下和自下而上相結合

　　傳統的戰略是自上而下形成的，戰略規劃更多地體現了高層領(lǐng)導的意志。安德魯斯在四維度戰略框架中把個(gè)人意愿作為其中一個(gè)維度來(lái)考慮，這里的個(gè)人意愿主要是指企業(yè)核心團隊的意志。在傳統的戰略框架下，企業(yè)上下對戰略的認識往往存在較大差異，如同高層設想建神廟，中層帶動(dòng)大家蓋房子，基層則只是感覺(jué)自己在砌墻。

　　在快速變動(dòng)的環(huán)境下，自下而上的戰略管理也是不可或缺的。但是由于環(huán)境快速多變，及時(shí)采集最新信息才能洞察未來(lái)趨勢，而只有接近市場(chǎng)的人員才準確掌握此類(lèi)信息。因此，戰略制定中須更強調建立吸納多方信息和建議的平臺，強調讓負責具體落實(shí)的人參與到?jīng)Q策中來(lái)�？偠�言之，戰略規劃不應是單純通過(guò)自上而下方式形成的，而應是自上而下決策和自下而上實(shí)踐兩者相結合而形成的。

　　二、在工作方式上，更開(kāi)放，鼓勵非正式溝通

　　傳統的戰略規劃一般是以專(zhuān)業(yè)工作組的方式進(jìn)行的，該工作組可能由咨詢(xún)公司的戰略咨詢(xún)專(zhuān)家組成，也可能由企業(yè)內部團隊組成(負責戰略規劃職責的部門(mén)牽頭)，或者是兩者的有機結合。戰略形成的過(guò)程中，關(guān)于戰略方向和業(yè)務(wù)選擇等重要課題的研討往往以正式的研討會(huì )的方式進(jìn)行，也多在中高層甚至只是高層的小范圍內進(jìn)行。

　　在快速變動(dòng)的環(huán)境和市場(chǎng)領(lǐng)域中，戰略規劃采取更開(kāi)放的形式，且鼓勵正式會(huì )議、工作組、正式訪(fǎng)談以外的非正式溝通，以便獲得更充分和及時(shí)的重要信息。戰略的形成和研討也可多借智庫等機制，使參與成員的組成趨于多元化。

　　三、戰略是臨時(shí)的，需要隨時(shí)調整的

　　長(cháng)期以來(lái)，戰略規劃都被定義為較長(cháng)時(shí)期的頂層設計，戰略規劃周期一般短則五年、十年，甚至還會(huì )有二十年的遠期展望。在中國，國有企業(yè)一般會(huì )跟隨國家的五年計劃進(jìn)行五年期戰略規劃，民營(yíng)企業(yè)的戰略規劃周期相對較短，一般為三到五年。長(cháng)周期的戰略規劃也使企業(yè)普遍強調“一張藍圖繪到底”，戰略實(shí)施一般嚴格按照規劃方案執行。

　　在變動(dòng)快速的環(huán)境中，任何戰略都可能處于動(dòng)態(tài)調整當中�？蛻�(hù)需求、市場(chǎng)環(huán)境、競爭格局都可能很快發(fā)生改變，企業(yè)的戰略也因此需要進(jìn)行調整�！皯鹇钥赡苁桥R時(shí)的，隨時(shí)需要調整”的觀(guān)念逐漸得到企業(yè)的認同，戰略實(shí)施過(guò)程中強調對內外部環(huán)境的實(shí)時(shí)跟蹤，并據此對戰略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。

　　四、戰略核心是使命和價(jià)值觀(guān)，而非傳統的定位和競爭

　　傳統意義上，戰略的關(guān)鍵和核心是明確戰略定位和戰略選擇，制定相應的競爭策略，獲得競爭優(yōu)勢。因此，戰略研究注重結合企業(yè)自身資源能力稟賦預判競爭格局，基于競爭格局進(jìn)行差異化定位，基于差異化定位培育核心能力構筑競爭優(yōu)勢。

　　快速變動(dòng)的環(huán)境下，消費者群體、需求及特征等變化快，競爭也更復雜，戰略管理更加注重追隨長(cháng)遠的目標/使命和更深層的價(jià)值觀(guān)。這也意味著(zhù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)選擇和策略更廣泛和靈活，主要圍繞使命和價(jià)值觀(guān)展開(kāi)業(yè)務(wù)布局。生態(tài)型企業(yè)如谷歌、小米和樂(lè )視中此種表現最為突出，這些企業(yè)強調使命與價(jià)值觀(guān)，并圍繞使命與價(jià)值觀(guān)來(lái)布局業(yè)務(wù)。如果從傳統的定位與競爭來(lái)看，這些企業(yè)貌似缺乏業(yè)務(wù)選擇的基本原則，呈現無(wú)關(guān)多元化特點(diǎn)，但事實(shí)上這些貌似毫無(wú)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)是由同一使命和價(jià)值觀(guān)統領(lǐng)的，將圍繞使命和價(jià)值觀(guān)構建的核心能力發(fā)揮到了極致。

　　五、戰略決策更關(guān)注顧客價(jià)值，而非財務(wù)回報

　　傳統意義的企業(yè)戰略關(guān)注財務(wù)損失和獲取利益回報。在戰略規劃的過(guò)程中，企業(yè)所在市場(chǎng)的整體規模、當前市場(chǎng)份額以及未來(lái)預期的市場(chǎng)占有率都是重點(diǎn)關(guān)注對象。在戰略規劃方案中，也會(huì )明確界定營(yíng)收、利潤、投資回報率等目標，一切最終體現到財務(wù)報表上來(lái)。

　　關(guān)注財務(wù)回報符合傳統意義上對于企業(yè)的基本定義，為股東創(chuàng )造價(jià)值是每個(gè)企業(yè)的不二選擇。但是，在快速多變的環(huán)境下，市場(chǎng)規模和企業(yè)發(fā)展本身不明確，在某些領(lǐng)域成則幾何級數增長(cháng)，敗則自由落體般衰退，即便是那些已經(jīng)取得幾何級數增長(cháng)的領(lǐng)域，也極有可能難以持久增長(cháng)，不確定性大大增加。

　　因此，在新的環(huán)境下僅僅關(guān)注財務(wù)回報是不夠的，企業(yè)開(kāi)始更加關(guān)注以用戶(hù)體驗為基礎的顧客價(jià)值，涌現了一批缺乏財務(wù)回報的明星企業(yè)。這些企業(yè)單純從財務(wù)角度來(lái)看是失敗的，他們遲遲無(wú)法實(shí)現盈利，難以給股東帶來(lái)財務(wù)回報，但他們因為提供了極佳的用戶(hù)體驗而快速成長(cháng)，資本爭相接力助推他們瘋狂長(cháng)大的重要原因，就在于顧客價(jià)值。不管是美國的亞馬遜，還是中國的京東，都是這類(lèi)企業(yè)的典型代表。

　　六、戰略研究更關(guān)注員工與客戶(hù)，而非對手

　　傳統意義上，戰略研究的主要對象是客戶(hù)和競爭對手，研究客戶(hù)的目的在于分析顧客需求并找到滿(mǎn)足顧客需求的路徑，研究競爭對手的目的在于通過(guò)比對競爭對手來(lái)找到差異化策略。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮到來(lái)之前，這的確是很多企業(yè)研究戰略的關(guān)鍵所在。

　　然而，在新的形勢下，企業(yè)已經(jīng)很難來(lái)定義競爭對手。在家電零售領(lǐng)域，針?shù)h相對的國美、蘇寧在競爭的過(guò)程中尚未分出勝負，卻迎來(lái)了更加強大的京東。在PC領(lǐng)域殘酷的競爭中，廠(chǎng)商們發(fā)現搶占他們市場(chǎng)份額的并不是競爭對手，而是智能化移動(dòng)終端。

　　在對手難以定義的背景下，除了更加關(guān)注客戶(hù)之外，員工在企業(yè)戰略實(shí)現過(guò)程中空前重要的因素。這種變化的原因在于創(chuàng )意與智慧越來(lái)越成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。傳統企業(yè)的優(yōu)勢往往來(lái)自于先進(jìn)的裝備和強大的銷(xiāo)售能力，新興企業(yè)的優(yōu)勢則來(lái)自于創(chuàng )意與智慧，而創(chuàng )意與智慧與員工密不可分，就像蘋(píng)果公司的優(yōu)異表現源自于產(chǎn)品的創(chuàng )意設計俘虜了用戶(hù)，富士康的生產(chǎn)線(xiàn)不過(guò)是將這種創(chuàng )意設計轉化為有形產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)而已。

　　杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》一書(shū)中將員工滿(mǎn)意度列為企業(yè)最應關(guān)注的指標之一，確實(shí)揭示了商業(yè)的本質(zhì)，員工滿(mǎn)意度是用戶(hù)滿(mǎn)意度的基礎，而過(guò)于關(guān)注對手，是某種程度上的舍本逐末。

　　七、企業(yè)戰略管理的顯性特征以及深刻內涵

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)戰略管理的顯著(zhù)特點(diǎn)

　　企業(yè)戰略管理顯性特征包括這樣幾個(gè)特點(diǎn)，首先具有一定的全局性。這種全局性是指企業(yè)戰略往往是為了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展而制定實(shí)施的，是由企業(yè)自身的發(fā)展利益以及發(fā)展核心來(lái)制定的，在站在企業(yè)整體利益的最高高度之上，規定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向和未來(lái)發(fā)展目標，其他的一切活動(dòng)都要服從并服務(wù)于企業(yè)的核心戰略。其次，具有長(cháng)遠性。企業(yè)戰略管理的最終發(fā)目的是企業(yè)的更好發(fā)展，是未來(lái)的可持續發(fā)展，具備一定前瞻性。這種前瞻性就使企業(yè)在進(jìn)行戰略制定的時(shí)候，不僅要對現有的情況進(jìn)行合理研究的科學(xué)把握，還要對未來(lái)企業(yè)遇到的困難進(jìn)行時(shí)刻推測以及了解，并基于核心思想進(jìn)行科學(xué)處理。再次，具有風(fēng)險性。風(fēng)險性來(lái)源于它的長(cháng)遠，來(lái)源于諸多未來(lái)的不可控與發(fā)展趨勢的多元化。企業(yè)戰略管理主要針對的是未來(lái)，但是由于社會(huì )環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境是在不同變化的，很多因素是不可預測的，即使有些因素可以做出預判，但是生態(tài)發(fā)展形勢也很難把握，具有很強的不確定性和變化性，而這種變化性和不確定性就是企業(yè)戰略管理具有了風(fēng)險性的明顯特征。最后則是其復雜性。這里的復雜性，包括兩個(gè)宏觀(guān)方面，一是構成要素的復雜二是影響因素的復雜，企業(yè)戰略管理是由戰略目標，經(jīng)營(yíng)范圍，戰略行動(dòng)，資源配置以及協(xié)同作用等6個(gè)部分組成的，這幾個(gè)部分相互聯(lián)系和相互作用，不能輕易分割。在影響因素方面，制約戰略管理的影響因素眾多，主要是有企業(yè)管理人才的綜合素質(zhì)，自身實(shí)力以及外部環(huán)境等。

　�。ǘ�）企業(yè)戰略管理的內涵

　　在確定企業(yè)戰略管理的深刻內涵之前，首先必須要弄懂兩個(gè)概念，那就是企業(yè)戰略和一般戰略。戰略，顧名思義是指組織對某個(gè)需要實(shí)現目標的深度決策以及謀劃方式。而企業(yè)戰略則是指企業(yè)在當前經(jīng)濟形勢下，為了更好的在未來(lái)發(fā)展并迅速適應未來(lái)環(huán)境變化，對現有的意境具備的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的謀劃以及預測。而在一般企業(yè)管理中，企業(yè)戰略管理是指企業(yè)全部戰略活動(dòng)的總和，包括戰略的實(shí)施，戰略的評估以及戰略的調控等等諸多內容，是一個(gè)基于企業(yè)自身狀態(tài)的一種全面的復雜的管理過(guò)程，主要解決未來(lái)做什么和如何做這兩大任務(wù)。也就是說(shuō)，企業(yè)戰略管理的目的就是要通過(guò)對現有的預測和未來(lái)的預測，確定和決定現有和未來(lái)的戰略可執行方案，并將企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的不利因素轉化為有利因素，進(jìn)而有力推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)遠化發(fā)展。

　　八、企業(yè)戰略管理存在的問(wèn)題

　　1.企業(yè)戰略管理者綜合素質(zhì)不高

　　企業(yè)戰略管理者是戰略規劃的實(shí)際制訂者與實(shí)施者，是戰略評價(jià)者和調整者，在很大程度上說(shuō)，企業(yè)戰略管理者的綜合素質(zhì)直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)戰略水平的高低，以及實(shí)際是否能夠運用到企業(yè)當中的執行能力與發(fā)展能力。但是在實(shí)際的企業(yè)戰略管理過(guò)程中，一方面很多戰略管理者自身根本沒(méi)有意識到企業(yè)戰略的重要性，認為其可有可無(wú)，形式化比較嚴重;另一方面戰略管理者缺乏相應的戰略指導制定以及調整能力，使其無(wú)法面對戰略發(fā)展與運行中出現的諸多問(wèn)題。

　　2.自身戰略缺乏科學(xué)性，定位存在問(wèn)題

　　戰略定位是企業(yè)戰略管理的核心，戰略定位使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標和發(fā)展方向，有了明確的達成目標。使是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的最重要指向標。很多企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，往往存在著(zhù)定位不準確的問(wèn)題，這種問(wèn)題從而使企業(yè)制定的戰略方案不夠嚴謹，不夠科學(xué)，不能夠合理的進(jìn)入發(fā)展軌道，不利于企業(yè)的發(fā)展。戰略定位不準確，一般情況下包括以下三種情況，首先是自身定位不準確。具體來(lái)講就是對自身現有的優(yōu)勢和特點(diǎn)以及劣勢和問(wèn)題不夠了解，對于自身發(fā)展趨勢并不十分了解，在戰略管理過(guò)程中不能夠被合理發(fā)展，不能最大效率的發(fā)展自身的優(yōu)勢。其次是競爭對手定位不準確。也就是說(shuō)，對競爭對手無(wú)法做到知己知彼的水平，無(wú)法在競爭中做出合理的判斷以及做好預測。第三則是對自身的消費者需求定位不準確。具體體現在企業(yè)最終的生產(chǎn)目的，不能夠直接使其轉化為經(jīng)濟效益，進(jìn)而無(wú)法得到長(cháng)遠發(fā)展。

　　3.企業(yè)戰略管理體系存在瑕疵，不能合理使用

　　在企業(yè)戰略管理中，完整的企業(yè)戰略管理體系應該包括以下三個(gè)部分，即戰略實(shí)施階段、戰略制定階、段戰略評價(jià)與調整階段，在很多實(shí)際企業(yè)戰略管理中，很多管理者往往忽視戰略后期階段的評價(jià)和調整，認為只要進(jìn)行了正確的戰略制定和戰略實(shí)施。企業(yè)就會(huì )沿著(zhù)正軌獲取運行與發(fā)展，這種錯誤的認知直接會(huì )導致整個(gè)戰略管理體系的不完善，不夠健全，進(jìn)而導致一旦出現戰略性的錯誤和戰略性的錯誤預判，就會(huì )出現很多問(wèn)題，不能得到合理的正視和解決，不利于企業(yè)戰略的進(jìn)一步調整和長(cháng)遠性發(fā)展，進(jìn)而導致整個(gè)戰略體系成為一種無(wú)效的擺設和表面工程。

　　最后，企業(yè)戰略管理協(xié)調性相對缺乏也是企業(yè)管理存在的問(wèn)題之一，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，戰略管理本身就是運行過(guò)程中當時(shí)存在的一個(gè)重要問(wèn)題。對于一般的中小企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)更為重要，戰略目標的制定往往需要消耗大量的時(shí)間，需要企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間都做出相應的聯(lián)系，做好和諧的良好溝通協(xié)調，但在一些企業(yè)之中，很多管理部門(mén)以及管理人員并不具備這個(gè)能力。這種狀態(tài)下，部門(mén)之間由于沒(méi)能進(jìn)行有效的溝通，會(huì )直接導致協(xié)調標準的缺乏，使他們各自為政，沒(méi)有從企業(yè)的整體利益出發(fā)，最終導致整個(gè)部門(mén)的利益得到了保障，而整個(gè)企業(yè)卻明沒(méi)有得到科學(xué)發(fā)展。此外，戰略管理上與實(shí)際發(fā)展脫軌，也是戰略發(fā)展出現問(wèn)題的重要方式之一。在很多中小企業(yè)進(jìn)行戰略管理工作的時(shí)候，很多企業(yè)沒(méi)有從自身實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，他們的目標制定只是為了滿(mǎn)足當前的短期利益，而缺乏長(cháng)期的規劃，在進(jìn)行管理方案制定時(shí)沒(méi)有進(jìn)行全面的市場(chǎng)調查，與實(shí)際的發(fā)展方向和市場(chǎng)需求存在差異，進(jìn)而導致戰略管理難以契合，從而使企業(yè)的發(fā)展需要不僅沒(méi)有得到發(fā)展，還相應的增加了經(jīng)濟負擔。

　　九、科學(xué)提升企業(yè)戰略管理的有效性方法

　�。ㄒ唬┨嵘�企業(yè)戰略管理者的綜合素質(zhì)

　　企業(yè)的核心是是企業(yè)工作人員和管理人人員，發(fā)展的未來(lái)靠人力的發(fā)展，要想將戰略管理企業(yè)戰略管理和諧的制定以及發(fā)展下去，那么就必須實(shí)事求是，首先要讓整個(gè)企業(yè)管理者認識到戰略管理的重要性。如果企業(yè)的自身戰略管理者對于戰略管理不夠重視，不能明確其對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要意義，那么即使他相關(guān)素質(zhì)最高，企業(yè)戰略管理的效果也會(huì )大打折扣，無(wú)法到達預定目標。其次是要使戰略管理者具備科學(xué)的戰略和思維、政治思維，要能夠抓住各種發(fā)展機會(huì )，通過(guò)各種手段或者方式積極協(xié)調各種戰略策略之間的矛盾，要具備大局意識，重點(diǎn)意識，發(fā)展意識。最后則是要不斷的學(xué)習和完善自己，世界是變化的，企業(yè)戰略策略也是不斷調整的，只有管理者不斷的學(xué)習研究，才能真正的運籌帷幄，使自己所制定的戰略以及調整方式，符合時(shí)代發(fā)展的潮流和企業(yè)的自身發(fā)展進(jìn)步，從而有效的推動(dòng)戰略制定的科學(xué)性和有效性，促進(jìn)企業(yè)的現代化發(fā)展與進(jìn)步。企業(yè)管理歸根結底還是人才的管理，是人在管，因此，企業(yè)應對企業(yè)戰略管理者以及實(shí)施者都進(jìn)行定期的培訓和指導，從而加強他們對于企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的認識，增強綜合素養，讓他們在企業(yè)戰略制定與發(fā)展中，更加的認真以及努力，科學(xué)和諧的將企業(yè)戰略落到實(shí)處，有效的推動(dòng)企業(yè)戰略的科學(xué)發(fā)展以及有效落實(shí)。

　�。ǘ�）準確把握現有戰略定位

　　企業(yè)管理者在進(jìn)行戰略定位時(shí)，要保持以下原則，首先要把握市場(chǎng)需求，利用需求來(lái)解決市場(chǎng)上的問(wèn)題，企業(yè)要想將自己企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)變得供不應求，就首先必須要了解消費者需要得到什么，喜歡什么，不僅要能夠了解他們現在的需求，更要掌握他們未來(lái)的發(fā)展需求，并根據他們的需求來(lái)制定對應的戰略。第二要明確自己的優(yōu)勢，明確自己哪些是強項，哪些是弱項，并鞏固強項規避弱項。充分利用自己的優(yōu)勢來(lái)擴大自己的領(lǐng)域，不斷強化優(yōu)化優(yōu)勢，規避弱勢，使企業(yè)自身變得更加強大、更具競爭力。第三就是要了解對手的歷史，在進(jìn)行戰略管理時(shí)要了解競爭對手的發(fā)展方向和已有優(yōu)勢，像田忌賽馬一樣用自己的優(yōu)勢來(lái)。來(lái)面對對手的劣勢，從而勝于無(wú)形之中，最后要爭當第一，也就是說(shuō)，企業(yè)戰略管理者一定要有高瞻遠矚的思想和心態(tài)，要勇做第一，無(wú)論是從管理還是企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)講都要勇于創(chuàng )新，勇做第一人，一定要做企業(yè)的或者本領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

　�。ㄈ�）完善企業(yè)戰略管理體系

　　完善企業(yè)戰略管管理體系，有效確定管理模式是確保企業(yè)戰略評價(jià)和調整的重要方式，正常運行和發(fā)展企業(yè)戰略評價(jià)，其核心的目的以及最終目標都是為了企業(yè)的未來(lái)科學(xué)發(fā)展，都是為了推動(dòng)戰略標準具體化。在具體的戰略評價(jià)時(shí)，企業(yè)管理者如果發(fā)現企業(yè)戰略偏離或者未達到最初的定位目標，便要必須進(jìn)行科學(xué)論證和有效性探討，從而在有效性指導下，對于現有的戰略策略或者方向進(jìn)行微調，在不斷完善與調整中，是使企業(yè)朝著(zhù)更加科學(xué)的方向發(fā)展，有效科學(xué)的完成企業(yè)戰略目標。

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