戰略管理就是變革管理

　　執行戰略 就是在組織 內各層級實(shí)施變革�？雌饋�(lái)似乎是不言而喻的，但實(shí)際上，忽略這一事實(shí)卻常常是導致變革失敗的最大原因。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助！

　　管理戰略，基本上就是管理變革。這一簡(jiǎn)單的結論給戰略增加了一個(gè)很重要的思考角度，而這一角度也常常容易被人忽略。戰略有其"硬"的一面，也有"軟"的一面。"硬"的一面指的是對戰略的描述(包括戰略圖和指標)，以及戰略的執行(包括流程和過(guò)程)。"軟"的一面也同樣很重要，只是人們還不能很好的理解。它包括領(lǐng)導力，文化和團隊合作--這些都是組織變革的先決條件。要執行戰略就是要在組織內部各層面實(shí)施變革。如果想要獲得成功，就必須對"軟"的一面有更好的認識。

　　一份對"平衡計分卡 明星組織榜"的公司研究發(fā)現了不少驚人的共性。它們中的每一個(gè)都在實(shí)施平衡計分卡的時(shí)候引入了新的戰略。這些新的戰略定義了新的客戶(hù)價(jià)值定位、產(chǎn)品、工作流程、技能、技術(shù)及文化。簡(jiǎn)而言之，新的戰略要求一切都要改變。變革管理提上了每一為領(lǐng)導者的議事日程。盡管他們具體實(shí)施的過(guò)程各有不同，但他們都經(jīng)歷了三個(gè)相似的階段。

　　盡管他們的方法和風(fēng)格各有不同，但每個(gè)組織都迅速獲得了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)(在2-3年內)，并且在之后的4-5年時(shí)間內維持了這些戰略業(yè)績(jì)。同時(shí)，盡管每一個(gè)組織之前的管理體系不盡相同，但在3年后，他們都建立了新的管理體系，而且在形式與功能上幾乎完全一致，并都創(chuàng )建了戰略中心型組織。

　　優(yōu)秀組織會(huì )同樣注重領(lǐng)導力、文化與團隊合作這些"軟"方面建設，在他們成為戰略中心型組織的旅程中將會(huì )經(jīng)歷三個(gè)階段。

　　第一階段：推動(dòng)

　　在3至6個(gè)月的時(shí)間中，通過(guò)溝通為什么要變革，樹(shù)立管理層的動(dòng)力，建立領(lǐng)導團隊 ，明確愿景和戰略。平衡計分卡能幫助明晰戰略。

　　在"平衡計分卡"熱之前，每一個(gè)成功的戰略中心型組織都經(jīng)歷了一個(gè)管理層重新定位的過(guò)程。每個(gè)組織都是從明確在組織內部實(shí)施變革的需要開(kāi)始的。

　　Mobil，CIGNA，以及加拿大AT&T 公司，業(yè)績(jì)表現都不太好。如果績(jì)效不能得到改善，他們就將無(wú)法生存。領(lǐng)導層的職責就是要提醒組織，表現一般的績(jì)效是不允許的。在其他案例中，如Wells Fargo與UPS，新技術(shù)(互聯(lián)網(wǎng)技術(shù))的威脅在于，其他競爭對手可能完全藉此超越傳統的行業(yè)老大們。因此，領(lǐng)導層的任務(wù)就是要提醒組織注意這一威脅，并激起組織奮力保持那種作為市場(chǎng)領(lǐng)導者的自豪感。每個(gè)組織都制定了戰略的愿景和框架。

　　戰略的核心是客戶(hù)價(jià)值定位的轉換。Mobil 從專(zhuān)注于產(chǎn)品價(jià)格競爭轉換成為便利連鎖經(jīng)營(yíng)。Brown & Root 則從關(guān)注工程設計服務(wù)的價(jià)格競爭轉換成為"解決問(wèn)題的伙伴"，與顧客共擔風(fēng)險，同享回報。Wells Fargo 則是從傳統銀行轉變成網(wǎng)上銀行，在成本和服務(wù)便利性上都有了巨大變化。專(zhuān)注于顧客的新戰略在變革流程中的作用非常重大，它使得組織的視野從以往的內部角色轉向新的外部世界，一個(gè)需要確定新規則與新角色的領(lǐng)域。

　　最后，每個(gè)組織建立一個(gè)領(lǐng)導團隊指導變革流程。戰略領(lǐng)導團隊中出現了新面孔，這表示戰略要求新的專(zhuān)業(yè)技能。營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和IT 的經(jīng)理們常常發(fā)現自己的角色在不斷提升。最重要的是，"團隊責任"的理念在組織內部扎下了根。執行戰略要求整合的、跨職能的行為，正與傳統組織的部門(mén)或職能壁壘架構相反。整體戰略觀(guān)的建立，以及高管層的支持是一個(gè)變革流程的重要起點(diǎn)，并需在之前的幾個(gè)月甚至幾年里不斷地審查。

　　在"推動(dòng)"階段，戰略管理的教育和意識建立尤為重要。領(lǐng)導團隊一定需要明確項目何時(shí)啟動(dòng)。團隊成員要認可戰略及所需的實(shí)施方式。這是引入平衡計分卡的最佳時(shí)機，因為它把戰略執行由被動(dòng)轉為主動(dòng)。加拿大AT&T公司要求其領(lǐng)導團隊必須研讀《平衡計分卡：將戰略落實(shí)到行動(dòng)中》，并在員工大會(huì )上集體討論實(shí)施方案。Mobil，CIGNA，化學(xué)銀行邀請外部專(zhuān)家在員工大會(huì )上共同討論平衡計分卡方法。

　　領(lǐng)導團隊扮演變革驅動(dòng)者的角色;組織明確變革需求;以客戶(hù)為基礎的戰略愿景為創(chuàng )建戰略中心型組織提供了必要基礎。

　　第二階段：設計及展開(kāi)

　　在6個(gè)月內，組織高層制定出臺新的戰略。平衡計分卡被用來(lái)分解，鏈接與聯(lián)合這個(gè)新戰略出臺流程。立即顯現出重大的收效。

　　設計及展開(kāi)階段是要使組織的高層行動(dòng)起來(lái)。大概需要花6個(gè)月的時(shí)間來(lái)明晰戰略，并明確公司、戰略業(yè)務(wù)單位以及支持部門(mén)之間的聯(lián)系。平衡計分卡在此的作用為如下兩個(gè)方面：(1)有助于更好地明確戰略，并使管理團隊達成一致，和(2)在組織內各部門(mén)建立合理的聯(lián)系。在"推動(dòng)"階段建立起領(lǐng)導團隊時(shí)，就要開(kāi)始實(shí)施真正的團隊合作。各個(gè)層級都了解共同的戰略和愿景。平衡計分卡將這兩大變革要素都傳遞到下一層。

　　Rockwater是一家合并后組建的海底建筑工程專(zhuān)業(yè)公司，他們通過(guò)平衡計分卡 來(lái)明確新的戰略 。在"設計"階段，Rockwater發(fā)現它的每個(gè)前任組織 都有不同的客戶(hù)價(jià)值定位：一個(gè)定位于價(jià)格競爭，另一個(gè)定位于增值關(guān)系。通過(guò)研究與公司平衡計分卡的關(guān)系，他們制定出了獨特的兩層營(yíng)銷(xiāo)戰略，使公司在成長(cháng)和營(yíng)利上都成為了行業(yè)領(lǐng)先者。更重要的是，Rockwater的團隊在公司的客戶(hù)價(jià)值定位與發(fā)展戰略上取得了一致意見(jiàn)。高管層認為如果沒(méi)有平衡計分卡，這些基于原來(lái)兩個(gè)不同公司文化的客戶(hù)價(jià)值定位就無(wú)法被發(fā)現，從而造成管理上的沖突和混亂，而不是一種成為與眾不同與行業(yè)領(lǐng)袖的資源。

　　在組織頂層完成了平衡計分卡之后，就要分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位和支持部門(mén)。設計和展開(kāi)階段延伸了變革流程，但還是局限在公司高層。每個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導都要認可這種方法來(lái)明晰戰略，將自己的計分卡與上級和同級單位聯(lián)系起來(lái)，并開(kāi)始在新的框架下工作。這個(gè)階段在整個(gè)組織高層的產(chǎn)生了變革動(dòng)力。(在Mobil公司，員工有7000人，共有18個(gè)戰略事業(yè)部和14個(gè)部門(mén)通過(guò)這個(gè)階段成功制定了平衡計分卡。這為將來(lái)的戰略討論提供了一個(gè)重點(diǎn)和框架。)但設計和展開(kāi)階段的所獲得的成果絕非僅是討論;公司也能獲得即時(shí)收益。

　　第三階段：保證執行力

　　12至24個(gè)月的時(shí)間內，將戰略整合進(jìn)日常工作與組織文化中。平衡計分卡可用來(lái)教育個(gè)人并將個(gè)人與組織關(guān)聯(lián)起來(lái)。持續進(jìn)行，長(cháng)期效應也凸現出來(lái)。

　　戰略由高層制定，但靠下級執行。要保持組織績(jì)效，要做到以下兩點(diǎn)：(1)每個(gè)人都必須清楚戰略，并依此制定自己的行為方案;(2)整個(gè)管理流程也都要與戰略緊密掛鉤。換句話(huà)說(shuō)，一種新的管理方式--專(zhuān)注于戰略--必須凸現出來(lái)。變革流程的第三階段達到了這些目標。最重要的是高層管理人員必須圍繞計分卡開(kāi)展日常會(huì )議，這應該在平衡計分卡實(shí)施的60天內開(kāi)始。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的信息系統(通常是excel表格)在開(kāi)始就足夠了，但這個(gè)新管理系統真正的實(shí)用價(jià)值，是用來(lái)分析客戶(hù)收益狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、員工技能等。應盡快計劃安裝功能更強、運行更穩定的信息系統。

　　向員工溝通戰略也是一項重要工作。這種溝通不是一次性的;必須全面展開(kāi)并且持續進(jìn)行。個(gè)人的交流更具效力。希爾頓飯店高管層的許多經(jīng)理人親自到下屬的幾百家酒店去溝通戰略與平衡計分卡。其他組織也將平衡計分卡包括在他們的新員工培訓或企業(yè)大學(xué)的課程內容中。Ann Taylor根據平衡計分卡與戰略，開(kāi)發(fā)了一種極具創(chuàng )意的棋盤(pán)游戲，讓全國600家連鎖店的員工都能在"娛樂(lè )中學(xué)習"。

　　當戰略已融入公司的管理流程，對戰略的認識就完全是制度化的結果。目標管理(MBO)-設定個(gè)人目標的方法以及激勵制度都與平衡計分卡緊密相聯(lián)了起來(lái)。預算流程和類(lèi)似六西格瑪等的操作性管理程序等都與平衡計分卡相聯(lián)，以確保戰略上的一致。一旦實(shí)現了以上所述的鏈接，整個(gè)組織也就完成了一次重要轉變。組織不僅有了新的戰略，而且還有了執行戰略的能力。正是后面這種戰略執行能力保證了績(jì)效的持續。這種轉型后的組織就是我們所謂的"戰略中心型組織"。并且，這種通過(guò)管理變革進(jìn)行戰略管理的能力，可能是一個(gè)公司在如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里，所能擁有的最大財富。

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