戰略管理學(xué)習心得體會(huì )范文

　　引導語(yǔ)：戰略管理則是依據企業(yè)的戰略規劃，對企業(yè)的戰略實(shí)施加以監督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過(guò)程管理。下面是yjbys小編帶來(lái)的戰略管理學(xué)習心得，歡迎大家閱讀。

　　篇一：戰略管理學(xué)習心得

　　很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。

　　隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，“競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績(jì)效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

　　在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。

　　在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的.重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。

　　作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點(diǎn)：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，知道企業(yè)財務(wù)能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營(yíng)能力;二是具備人力資源管理實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力，如績(jì)效管理、薪酬管理、人員開(kāi)發(fā)與培訓等;三是具備診斷問(wèn)題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評判等方面高超的“變革過(guò)程管理”;更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價(jià)值。

　　為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會(huì )給我們提供一定的幫助。

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　　一個(gè)企業(yè)是否有長(cháng)遠的發(fā)展戰略，與公司主要領(lǐng)導有著(zhù)密切的關(guān)系，對員工有著(zhù)切身的影響。有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的格局，也最終決定了企業(yè)的結局。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有發(fā)展戰略就不會(huì )前進(jìn)的更遠，可能存活一段時(shí)間后就解散或倒閉了。所以說(shuō)，有一個(gè)可期的愿景和一套成體系的發(fā)展戰略規劃是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展的指引，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的總體內涵，也是企業(yè)團隊建設和管理的系統化、正規化的中軸線(xiàn)。我們公司在這方面做得還不夠，還不明晰，這是對企業(yè)領(lǐng)導人提出的挑戰。

　　一個(gè)企業(yè)戰略的制定，其最初是一種想法，一種概念和靈感。對于企業(yè)領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)必須樹(shù)立高遠的理想，并孜孜以求;必須具備分析問(wèn)題的深度與廣度;同時(shí)還要有執行的力度和速度。這樣，一套企業(yè)戰略計劃的出爐就能整合企業(yè)的目標、統一員工的思想，能使企業(yè)上下步調一致地付諸行動(dòng)。

　　目前，我們公司從事污水處理領(lǐng)域這一行業(yè)已有七個(gè)年頭了，雖然公司穩步地向前發(fā)展，但我們要穩而思憂(yōu)�？上驳氖枪�司的領(lǐng)導包括一些員工骨干都在認真關(guān)注和思考這一課題。

　　我認為：我們企業(yè)發(fā)展戰略規劃依然離不開(kāi)水處理這一環(huán)保領(lǐng)域，因為這是我們已經(jīng)從事了多年的行業(yè)，對其比較熟悉;人力有一定的儲備，有這一方面的技術(shù)專(zhuān)家、博士、碩士，有我們特有的核心技術(shù)、核心專(zhuān)長(cháng)。這一行業(yè)符合國家的產(chǎn)業(yè)政策以及大慶高新區的要求和扶持范疇;能有一個(gè)相對長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，是一個(gè)能為本企業(yè)和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的雙贏(yíng)領(lǐng)域。我們要進(jìn)一步整合現有專(zhuān)長(cháng)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，雖有一定風(fēng)險，但卻是我們企業(yè)的藍海地帶，值得去做。

　　我們的目標是將來(lái)要讓大多數員工能居者有其屋，人人有車(chē)開(kāi)，實(shí)現財富自由;五年之后，公司運作上市，員工成為上市企業(yè)的股東。讓每一位員工不再有生活的壓力，不再為五斗米而折腰，體現價(jià)值和尊嚴的存在，并感覺(jué)到幸福!

　　這就要求每一位員工，在企業(yè)里必須堅守正直與真誠這一共同的價(jià)值觀(guān)，要讓正直與真誠始終貫穿于我們工作態(tài)度和工作風(fēng)格之中。對待員工、對待客戶(hù)、對待產(chǎn)品都應堅守這一核心價(jià)值觀(guān)。正直與真誠會(huì )使客戶(hù)、外協(xié)單位、供應商對我們充滿(mǎn)信賴(lài)，會(huì )讓我們的員工生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng )造最大化的利潤。要進(jìn)一步引進(jìn)人才，本著(zhù)以德為先，適者為才的指導思想，進(jìn)一步錘煉我們的管理團隊，打造共同的核心價(jià)值觀(guān)，讓員工對公司都有一種責任感、使命感和歸屬感。很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。

　　隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，“競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績(jì)效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

　　在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。

　　在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。

　　作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點(diǎn)：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，知道企業(yè)財務(wù)能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營(yíng)能力;二是具備人力資源管理實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力，如績(jì)效管理、薪酬管理、人員開(kāi)發(fā)與培訓等;三是具備診斷問(wèn)題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評判等方面高超的“變革過(guò)程管理”;更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價(jià)值。

　　為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會(huì )給我們提供一定的幫助。

　　篇二：戰略管理學(xué)習心得

　　戰略構想是一個(gè)企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展規劃，是大方向，就像我們國家的路線(xiàn)方針，起指導作用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的選擇是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要問(wèn)題，這一點(diǎn)毋庸置疑。在以往的工作實(shí)踐中，我也常常會(huì )遇到關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰略的課題，有過(guò)一些思考，但感覺(jué)不是特別成體系，因此很早就萌生了要讀一些相關(guān)書(shū)籍，詳細了解下相關(guān)理論的念頭。借公司后被干部培養的機會(huì )，我最近學(xué)習了《戰略管理》一書(shū)，收獲很大，對理順今后的工作思路也頗有幫助。

　　《戰略管理》的作者是阿弗雷德戴維。戴維博士是目前國際知名的戰略管理學(xué)專(zhuān)家，曾先后任教多所大學(xué)。戴維博士的著(zhù)作是目前戰略管理學(xué)的經(jīng)典作品，被多所大學(xué)選做教材。想了解戰略管理的相關(guān)理論，讀他的書(shū)還是非常有幫助的。

　　《戰略管理》全書(shū)包含九個(gè)章節，書(shū)中按照戰略制定、戰略執行和戰略評價(jià)三個(gè)循序漸進(jìn)的步驟全面介紹了戰略管理的相關(guān)概念和理論知識。同時(shí)，在理論知識間穿插了大量的實(shí)際案例，讀來(lái)讓人印象深刻。在學(xué)習過(guò)程中，我將自己之前在工作中關(guān)于公司發(fā)展戰略的一些理解和思考與相關(guān)理論進(jìn)行結合，加深了對自身工作職責的理解，同時(shí)工作思路也更加明晰。

　　書(shū)中提到，戰略管理的目的是在于幫助企業(yè)實(shí)現和保持競爭優(yōu)勢。通過(guò)戰略管理，企業(yè)不再是被動(dòng)地對環(huán)境變化做出反應，而是采用主動(dòng)的姿態(tài)塑造自己的未來(lái)。

　　我聯(lián)想到自己所在的工程機械行業(yè)。21世紀初的十年被稱(chēng)為中國工程機械的“黃金時(shí)代”。十年間，中國工程機械行業(yè)產(chǎn)值由400億增長(cháng)到4300億，驚人的增長(cháng)速度使得我國迅速成為世界最大的工程機械市場(chǎng)和生產(chǎn)基地。從11年下半年開(kāi)始，工程機械行業(yè)逐漸進(jìn)入轉型期，面對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢的大起大落，行業(yè)市場(chǎng)需求增長(cháng)放緩、產(chǎn)能過(guò)剩、競爭趨于激烈等問(wèn)題開(kāi)始凸顯。在如此復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，如果一個(gè)企業(yè)缺乏戰略管理，被動(dòng)的接受環(huán)境變化，肯定會(huì )被淘汰出局。我們**公司只有實(shí)施戰略管理才能不斷適應新的競爭環(huán)境，持續的保持并獲得新的競爭優(yōu)勢。而且，隨著(zhù)公司國際化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我們開(kāi)始在世界范圍內與跨國公司進(jìn)行國際競爭，這就要求我們必須根據外部環(huán)境及其變化趨勢，結合自身內部資源

　　條件，正確制定企業(yè)競爭戰略，從而獲得持續競爭優(yōu)勢。

　　在《戰略管理》學(xué)習過(guò)程中，安然破產(chǎn)的案例讓我印象深刻。安然公司破產(chǎn)的原因是很多的,其中一個(gè)重要的經(jīng)驗教訓是企業(yè)應該重視戰略管理與決策管理,戰略管理是企業(yè)管理的核心,戰略決策上的失誤是致命的。面對國內外市場(chǎng)激烈競爭的新形勢。企業(yè)應把戰略管理和決策管理放在首位。沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能成為全能冠軍，戰略性失誤將帶來(lái)滅頂之災。

　　經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，我公司已成為國內行業(yè)規模較大、產(chǎn)品品種與系列較齊全、競爭力和影響力較強的企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入逾百億，保持行業(yè)前列。面對如此輝煌的過(guò)去，我們更應該在處理自身發(fā)展戰略時(shí)謹小慎微，清醒的認識到企業(yè)發(fā)展面臨的困難和風(fēng)險。記得海爾集團的張瑞敏曾說(shuō)過(guò)他對企業(yè)戰略的態(tài)度：“如履薄冰，戰戰兢兢”。他解釋到，每天“如履薄冰，戰戰兢兢”，就是希望把每一個(gè)決策都做對，但這只是希望而已，不一定能真正能做到。他的這種態(tài)度值得我們學(xué)習。

　　今后在執行公司戰略管理過(guò)程中，我要提醒自己時(shí)刻注意到戰略管理是一項系統性的.工作。戰略管理從內容看可以包括三大階段，即戰略設計、戰略實(shí)施和戰略評估。戰略設計即根據企業(yè)自身情況，結合內外部環(huán)境因素，建立一個(gè)長(cháng)遠目標，形成可操作的戰略方針。戰略實(shí)施是戰略管理的第二個(gè)階段，包括建立分解目標，制定相應的政策，并通過(guò)激勵員工和高效率的資源配置保證建立的戰略能夠實(shí)施。戰略評估是戰略管理中最后一個(gè)階段，指在戰略實(shí)施過(guò)程中根據環(huán)境變化及時(shí)調整公司的戰略目標。

　　由于工作職責的關(guān)系，我們在完成戰略設計之后，有時(shí)會(huì )沉浸在具體的營(yíng)銷(xiāo)管理事務(wù)中，即戰略實(shí)施階段，而忽略了戰略目標及戰略評估工作。事實(shí)上，戰略管理的三個(gè)階段，相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實(shí)施的基礎，戰略實(shí)施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過(guò)來(lái)又為戰略設計和實(shí)施提供經(jīng)驗和教訓。三個(gè)階段的互相銜接，才能夠保證取得整體效益和最佳結果。今后對這一點(diǎn)要尤為引起注意，一方面時(shí)刻以戰略目標校正營(yíng)銷(xiāo)工作的方向;另一方面，要對營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行及時(shí)的總結，將市場(chǎng)一線(xiàn)中掌握的情況，如公司新的外部機會(huì )與威脅、競爭對手狀況、競爭對手戰略等內容進(jìn)行反饋，為公司的戰略調整提供依據。

　　企業(yè)的戰略管理要適時(shí)進(jìn)行調整。戰略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、永遠沒(méi)有終點(diǎn)的

　　過(guò)程。在戰略管理的過(guò)程中，無(wú)論是公司的遠景規劃、目標體系，還是具體戰略，在外部環(huán)境或內部運作發(fā)生變化時(shí)，都應根據實(shí)際需要對其本身作出適應性地調整。而且，作為公司領(lǐng)導者和戰略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰略執行進(jìn)度，評估公司業(yè)績(jì)，監測環(huán)境變化，并根據需要采取調整性措施，而這種調整可能會(huì )涉及戰略管理的各個(gè)方面，可能需要調整公司的長(cháng)遠發(fā)展方向，可能需要重新界定公司的業(yè)務(wù)內容，可能需要提高或者降低公司的總體目標，也可能需要對公司的戰略及實(shí)施策略和行動(dòng)做出修改和調整。

　　此次學(xué)習還有一點(diǎn)收獲就是加深了對人力資源在企業(yè)戰略管理中重要性的認識。企業(yè)戰略管理目標的實(shí)現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒(méi)有做到將企業(yè)的員工的個(gè)人能力與戰略管理實(shí)施的任務(wù)相匹配，設計得再好的戰略管理都無(wú)法順利實(shí)施，甚至會(huì )以失敗結束。我們需要正確地評價(jià)員工的個(gè)人能力，避免在戰略管理實(shí)施中才發(fā)現本某些員工的能力并不滿(mǎn)足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。13年，公司提出了新的戰略目標，對營(yíng)銷(xiāo)體系工作人員，尤其是本部管理層及區域銷(xiāo)售經(jīng)理等中層干部的工作能力也提出了新的要求。為全面提升營(yíng)銷(xiāo)隊伍的學(xué)習創(chuàng )新能力、分析策劃能力、統籌兼顧能力和團隊領(lǐng)導能力，全力打造一支熟知產(chǎn)品亮點(diǎn)與營(yíng)銷(xiāo)技能，具備較高人文素養、較強社交技能與優(yōu)秀執行能力的營(yíng)銷(xiāo)精英團隊，公司近期開(kāi)展了營(yíng)銷(xiāo)隊伍素質(zhì)提升工程。同時(shí)根據人員工作能力和崗位需要分批次進(jìn)行了工作調動(dòng)，實(shí)現了人力資源的合理配置。

　　曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)：“一個(gè)企業(yè)假如沒(méi)有戰略，那么他就像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸”。近幾年來(lái)，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜，競爭異常激烈，競爭環(huán)境對企業(yè)運行提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，對企業(yè)進(jìn)行系統的戰略規劃顯得更加重要，制定戰略和實(shí)施戰略已成為企業(yè)核心的管理職能，強有力的戰略執行已是企業(yè)競爭制勝、經(jīng)營(yíng)成功的重要保證。通過(guò)學(xué)習這本書(shū)，我對戰略從分析，到?jīng)Q策，到執行有了一個(gè)整體的深化認識，也了解了很多戰略的設定方法和管理辦法，收獲很大，今后會(huì )把這些體會(huì )和收獲應用到工作的實(shí)踐中去，為公司更加美好的明天貢獻自己的力量。

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