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盤(pán)點(diǎn)王老吉的戰略失誤
今年以來(lái)，飲料行業(yè)乃至整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)最津津樂(lè )道的一件事莫過(guò)于加多寶與王老吉之爭。隨著(zhù)商標權官司的落幕，兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營(yíng)銷(xiāo)對抗。雖然只是開(kāi)局，但雙方的激烈程度絲毫不亞于中局對抗。經(jīng)過(guò)近一年如火如荼地爭奪，相信明眼的營(yíng)銷(xiāo)人已經(jīng)看到，雙方的高下之分已涇渭分明。從雙方一系列的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作和實(shí)際效果來(lái)看，我們看到的是加多寶完美收官，而王老吉則疲于應付，進(jìn)展緩慢�？梢哉f(shuō)，雙方的開(kāi)局之爭以王老吉的完敗而落幕。
這場(chǎng)開(kāi)局之戰的核心關(guān)鍵點(diǎn)是什么?磨一劍營(yíng)銷(xiāo)策劃機構品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家高源認為，開(kāi)局之戰的核心關(guān)鍵點(diǎn)是心智資源和渠道資源的爭奪，兩者一個(gè)都不能少。這一點(diǎn)加多寶看得清清楚楚，盡管加多寶在實(shí)現這一營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)也走了一點(diǎn)彎路，比如它對“正宗涼茶”身份的爭奪。但總體來(lái)說(shuō)，加多寶的系統營(yíng)銷(xiāo)策略方向是正確的，從它的營(yíng)銷(xiāo)策略的系統性及連貫性來(lái)看，加多寶是全力圍繞著(zhù)這兩者進(jìn)行，并扎扎實(shí)實(shí)地實(shí)施，體現出一種務(wù)實(shí)精神。而王老吉并沒(méi)有很好地認清這一點(diǎn)，王老吉的戰略思想則圍繞著(zhù)產(chǎn)業(yè)多元化及資本運作，王老吉品牌只是實(shí)現其資本運作的一種載體，做的是透支王老吉品牌資源的活，其與加多寶的對抗更多是一種被動(dòng)地防御和短視。盤(pán)點(diǎn)王老吉的營(yíng)銷(xiāo)戰略，我們能很清晰地看到王老吉的五大戰略失誤。
一、多元化的大產(chǎn)業(yè)策略，稀釋并透支品牌資產(chǎn)
從廣藥集團授權廣糧事業(yè)有限公司出品王老吉固元粥、蓮子綠豆爽開(kāi)始，王老吉就拉開(kāi)了多元化大幕的一角。隨后廣藥集團成立了王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司，正式宣告了王老吉的多元化產(chǎn)業(yè)戰略。王老吉構建的500億“大健康產(chǎn)業(yè)”戰略,擬打造“全球最大植物飲料研發(fā)、生產(chǎn)基地”，在王老吉大健康產(chǎn)業(yè)戰略的主導下,企業(yè)將推出王老吉絞股藍飲料和王老吉龜苓膏等核心戰略型產(chǎn)品以及更多品類(lèi)。“王老吉現在是與全國人民為敵”，有人在總結王老吉的營(yíng)銷(xiāo)戰略時(shí)如是說(shuō)。這話(huà)說(shuō)得一點(diǎn)都不過(guò)分。截止目前我們還沒(méi)有看到哪一位專(zhuān)業(yè)人士對王老吉的多元化戰略持肯定態(tài)度的�？v觀(guān)中國企業(yè)的發(fā)展現狀，幾乎所有發(fā)展壯大后的優(yōu)秀中國企業(yè)都或多或少地曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)品牌延伸的多元化努力，而幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)曾面臨的危機與衰亡也大多與品牌過(guò)度延伸的多元化擴張戰略有關(guān)。鐵的事實(shí)并沒(méi)有給廣藥集團以警鐘。
大產(chǎn)業(yè)戰略、多元化的品牌延伸究竟錯在何處?磨一劍營(yíng)銷(xiāo)策劃機構高源認為，首先它使得王老吉的營(yíng)銷(xiāo)重心不是放在與加多寶爭奪渠道資源和心智資源上了，而是熱衷于走資本運作之路，使王老吉偏離了營(yíng)銷(xiāo)正道。其次，王老吉的一系列品牌延伸行為嚴重稀釋了王老吉品牌=涼茶這一品類(lèi)的專(zhuān)屬性，稀釋了王老吉“預防上火”這一品牌定位。多元化的品牌延伸表面上看短期的業(yè)績(jì)上來(lái)了，實(shí)際上做的是透支王老吉品牌資源的活，最終的結局是沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)業(yè)成為核心，曾經(jīng)成為核心的涼茶優(yōu)勢也將消失殆盡。
廣藥集團如果一定要借助王老吉品牌發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，也應該等到王老吉完成與加多寶的心智資源和渠道資源的爭奪，并待市場(chǎng)穩定后才可以開(kāi)始，而不是迫不及待地享用王老吉品牌。
二、未雨不綢繆，喪失打壓加多寶的先機
從加多寶和廣藥集團的營(yíng)銷(xiāo)謀篇布局來(lái)看，在王老吉商標權官司尚未落幕時(shí)雙方似乎都早有戰略上的準備并提前出牌，但它們謀篇的方向顯然不一致。
在商標權官司未明朗前，加多寶思考的是假如失去了王老吉品牌后企業(yè)該如何奪回市場(chǎng)，而廣藥集團則思考的是假如收回了王老吉品牌后，如何充分利用王老吉品牌資產(chǎn)，做大產(chǎn)業(yè)范圍，走資本運作道路，而對如何壓制加多寶企業(yè)的市場(chǎng)缺乏深入的考量。因此，在商標權官司明朗后，我們看到加多寶策略目標明確，主動(dòng)求變，而王老吉則是被動(dòng)應對，走一步看一步。加多寶甚至在官司未明朗前就開(kāi)始著(zhù)手去王老吉化，從品牌策略、渠道策略、產(chǎn)品策略等方面系統化、有序化地推進(jìn)。而廣藥集團除了它的大健康產(chǎn)業(yè)策略外，在王老吉商標權收回后的營(yíng)銷(xiāo)策略應對上并沒(méi)有采取積極的措施，反倒熱衷于大健康產(chǎn)業(yè)其他的品類(lèi)發(fā)展，這導致了它在與加多寶的市場(chǎng)競爭上首先沒(méi)有明確的營(yíng)銷(xiāo)目標和策略，在品牌定位等關(guān)鍵策略上也游移不定，在渠道資源的爭奪上步履蹣跚，以致在競爭中被動(dòng)應對和挨打，在“怕上火”這一涼茶心智資源仍屬于王老吉的情況下喪失了壓制加多寶的寶貴戰略機會(huì )。
由于廣藥集團在開(kāi)局之戰的核心關(guān)鍵點(diǎn)上沒(méi)有搞清楚，導致在與加多寶爭奪涼茶市場(chǎng)的心智資源和渠道資源的爭奪上處處被動(dòng)、處處防御，一旦消費者認知發(fā)生根本性改變，王老吉翻盤(pán)的機會(huì )就非常渺茫了。
此外，在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節，廣藥集團也準備得不充分，導致產(chǎn)能受限，渠道經(jīng)常缺貨。這樣的低級錯誤就像娶新娘，轎子都抬到家門(mén)口了，卻發(fā)現新娘不在轎里。營(yíng)銷(xiāo)戰略從來(lái)都不僅僅是打打殺殺，產(chǎn)能也是營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節中需要考慮的重要一環(huán)。
三、爭奪“怕上火”定位，王老吉誤送嫁衣
磨一劍營(yíng)銷(xiāo)策劃機構品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家高源認為，“正宗涼茶”這一訴求根本不是加多寶最想要的，王老吉一年近200億的銷(xiāo)量不是因為它是“正宗涼茶”，而是因為消費者“怕上火”。“怕上火”才是加多寶要搶占的重點(diǎn)。盡管加多寶在去王老吉化過(guò)程中首先使用了“正宗涼茶”這一訴求，其實(shí)是一個(gè)不得已的選擇。業(yè)界人士多對加多寶訴求“正宗涼茶”橫加指責，認為這一身份牽強、令人懷疑。但是，我們應該看到這盡管不是一個(gè)最好的訴求，但在商標官司未明確前的市場(chǎng)條件下可能是最不壞的訴求。原因一是商標權官司未明朗，加多寶不能直接打出改名廣告，其二是加多寶不能直接向消費者傳達“怕上火喝，喝加多寶“，因為這一訴求當時(shí)還是屬于王老吉的，是一句加多寶不能直接喊出的心智訴求，喊出了就等于與王老吉對立，這種對立不但沒(méi)有可信度而且讓消費者從心理上鄙視加多寶。因此，加多寶要完成這一心智定位，必須搭橋，盡管它不夠直接，違背了品牌定位的原理。以”正宗涼茶”來(lái)搭橋，喊出了”怕上火，喝正宗涼茶”，“正宗涼茶，加多寶出品”這一訴求。這一訴求邏輯推理后的潛臺詞就是“怕上火，喝加多寶”。
商標官司明朗后，加多寶向消費者打出了改名廣告——“全國銷(xiāo)量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來(lái)的配方，還是熟悉的味道。怕上火，現在喝加多寶。”這是一個(gè)過(guò)渡非常自然、非常有殺傷力的心智位移廣告，它直接將消費者對王老吉的認知轉移到加多寶身上，讓消費者認識到“現在的加多寶=過(guò)去的王老吉”，以期徹底掏空了王老吉的品牌核心價(jià)值資產(chǎn)。
王老吉當然也認識到了“怕上火”這一品牌核心智資源的重要性，針對品牌定位發(fā)起了對抗性的反擊——“180余年正宗秘方，王老吉從未更名，怕上火就喝王老吉。”這則廣告看似有力地反擊了加多寶的更名策略，實(shí)則是一把雙刃劍，有著(zhù)致命的漏洞，它激起了消費者探尋真相的好奇心，它的“辟謠”反而加強了加多寶與王老吉之間的緊密聯(lián)系，實(shí)際上幫助消費者認知到了“現在的加多寶=過(guò)去的王老吉”，強化了王老吉改名為加多寶這一事實(shí)。
本來(lái)加多寶還是自說(shuō)自話(huà)，消費者半信半疑，一部分消費者還曾經(jīng)認為加多寶是山寨王老吉品牌，現在好了，消費者徹底地相信了加多寶和王老吉之間的離奇故事。這一認知一旦被消費者接受，即便是終端上同時(shí)出現加多寶和王老吉，相信消費者還是會(huì )買(mǎi)加多寶的。
四、渠道慢半拍，心智資源被棚架
前述已經(jīng)提到，渠道資源的爭奪是加多寶和王老吉開(kāi)局之戰的兩大核心關(guān)鍵點(diǎn)之一，在這場(chǎng)開(kāi)局之戰中它的重要性比心智資源還要重要。與加多寶不同的是，加多寶需要拼命地去掏空王老吉的心智資源，將“怕上火”從王老吉身上移植到自己身上來(lái)。而王老吉則不需要，因為“怕上火”這一心智資源已經(jīng)融入了王老吉這一品牌。王老吉的當務(wù)之急不是捂緊口袋說(shuō)“別掏!別掏!”，而是盡快地搶奪渠道，讓王老吉和加多寶站在同一個(gè)平臺上面向消費者，否則，空有心智資源也是浪費。用一句通俗的話(huà)來(lái)類(lèi)比——加多寶的前腿(心智資源)斷了，所以迫切地需要安裝前腿，王老吉的后退(渠道資源)斷了，所以應該需要迫切地安裝后腿。
但是很遺憾，半年多過(guò)去了，王老吉在很多終端渠道和餐飲渠道上仍然是不見(jiàn)蹤跡。不要怪產(chǎn)品沒(méi)有及時(shí)生產(chǎn)出來(lái)，也不要怪渠道費用高一時(shí)談不下來(lái)，記住這是戰略爭奪，不能按常理出牌。少點(diǎn)廣告費做渠道有木有?心智資源不是一時(shí)半刻可以掏空的，但如果渠道斷層，心智資源也會(huì )棚架，也會(huì )淡化。
五、戰略資源分配不當，削弱品牌競爭力
資源跟著(zhù)戰略走，受王老吉大產(chǎn)業(yè)化的戰略思想的影響，王老吉品牌上的戰略資源分配不是很恰當，沒(méi)有體現出優(yōu)先順序，沒(méi)有體現出側重點(diǎn)，削弱了王老吉品牌的競爭力。主要表現在以下方面：
1、生產(chǎn)性資源。對于一家年銷(xiāo)售額幾十億、上百億的企業(yè)或品牌來(lái)說(shuō)，產(chǎn)能的控制是非常重要的一環(huán)。王老吉似乎在這一關(guān)鍵環(huán)節上沒(méi)有足夠的重視，生產(chǎn)性資源投入不夠，導致紅罐王老吉產(chǎn)品沒(méi)有及時(shí)面世，市場(chǎng)的空白給了加多寶反先的機會(huì )。
2、渠道資源。渠道建設一定要急行軍，等不得慢不得，一樣的策略，不同時(shí)間執行結果往往大相徑庭。非常時(shí)期不能以常規的渠道費用預算、常規的速度來(lái)推進(jìn)渠道建設，一定要特事特辦，否則，就會(huì )出現前述所分析的情景。當年毛主席指揮的工農紅軍飛奪瀘定橋就是一則非常典型的例子。為了搶在敵軍援兵的前頭，粉碎敵人前后夾擊合圍的陰謀，毛主席和軍委決定提前奪取大渡河的另一險要渡口滬定橋。于是，紅軍先遣隊以一晝夜走240里路的急行軍，趕到滬定橋，以22名戰士組成突擊隊，冒著(zhù)敵軍的密集火力，攀著(zhù)懸空的鐵索橋，成功飛奪滬定橋，使中央紅軍勝利渡過(guò)了天險大渡河，使得紅軍避免了石達開(kāi)式的命運。
3、促銷(xiāo)資源。在很多超市我們可以看到這樣的促銷(xiāo)場(chǎng)景，在同一個(gè)貨架旁，加多寶的促銷(xiāo)人員端著(zhù)盤(pán)子給顧客倒飲料，讓顧客免費品嘗加多寶，并告知顧客“王老吉改名為加多寶”改名信息，而王老吉則貼著(zhù)促銷(xiāo)標簽，250ml、16包裝的售價(jià)從35.2元降到31元。
開(kāi)局之戰絕對不是促銷(xiāo)大戰，促銷(xiāo)大戰應該是中局或以后的事情。不是說(shuō)不可以促銷(xiāo)，但此時(shí)的促銷(xiāo)推廣應該以品牌推廣為主，而不是變相的價(jià)格優(yōu)惠。但王老吉過(guò)早地把價(jià)格促銷(xiāo)戰作為打壓加多寶的戰術(shù)手段，顯然是沒(méi)有抓住競爭的重點(diǎn)。
后記
王老吉本來(lái)是可以成為可口可樂(lè )，而讓加多寶成為百事可樂(lè )的，但開(kāi)局不利的王老吉只能退而求其次，做涼茶業(yè)的百事可樂(lè )，值得警惕的是如果王老吉再不調整戰略，恐怕連做百事可樂(lè )的機會(huì )都沒(méi)有了。
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