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組織結構與企業(yè)戰略的匹配
企業(yè)戰略決定組織結構類(lèi)型，不同的戰略要求不同的組織結構與之相適應;組織結構對企業(yè)戰略具有反作用，與戰略相適應的組織結構能夠促進(jìn)戰略的達成，反之會(huì )阻礙戰略目標的實(shí)現。研究表明企業(yè)應根據外部環(huán)境制定發(fā)展戰略，根據戰略調整和改革企業(yè)原有的組織結構或者重新選擇一個(gè)合適的組織結構。同時(shí)更應當從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)探討戰略與組織結構的關(guān)系，處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，必將采用不同的組織結構;企業(yè)結構也應隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而不斷演進(jìn)、創(chuàng )新，以達到最佳狀態(tài)。
一、組織結構
組織結構，是指組織的基本框架，是組織在管理中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權利方面所形成的結構體系[1]。根據管理學(xué)大師亨利・明茨伯格的觀(guān)點(diǎn)，組織結構的本質(zhì)是把勞動(dòng)分工成不同的任務(wù)，并在各種任務(wù)中實(shí)現協(xié)調的方式之和。從內容上看，組織結構包括單位、部門(mén)和崗位的設置，各個(gè)單位、部門(mén)和崗位的職責、權利的界定，以及單位、部門(mén)和崗位角色互相之間關(guān)系的界定。它指明組織內各項工作如何分配、誰(shuí)向誰(shuí)負責及內部如何協(xié)調[2]。其本質(zhì)是為實(shí)現組織戰略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著(zhù)組織的重大戰略調整而變化[3]。組織結構為組織提供了框架，設計良好的組織結構對提高組織績(jì)效具有非常重要的作用。德魯克認為，良好的組織結構本身并不產(chǎn)生好的工作績(jì)效，但無(wú)論這個(gè)組織的管理者個(gè)人有多么出色，糟糕的組織結構絕對不可能有好的成績(jì)。改善組織結構，才能提高效率[4]。常見(jiàn)的組織結構形式有直線(xiàn)式、職能式、直線(xiàn)職能式、事業(yè)部式及矩陣制式。這五種結構只是組織機構的基本形態(tài)，前四種較為機械，最后一種矩陣制組織結構更具有機性。
二、企業(yè)戰略與組織結構
企業(yè)戰略是企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃，決定企業(yè)發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等等各個(gè)方面。在有了正確的戰略前提下，必須有健康運行的企業(yè)結構與之相適應。根據錢(qián)德勒的觀(guān)點(diǎn)，“組織追隨戰略”，說(shuō)明了戰略決定結構，結構適應戰略的內在聯(lián)系。組織戰略是制約組織結構的重要前提。組織目標是由組織戰略決定的，而組織結構是實(shí)現組織目標的手段，因此組織結構應當服從組織戰略。
企業(yè)戰略具有前導性，而組織機構具有滯后性。[7]企業(yè)戰略對組織機構的影響表現在：第一，不同的戰略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設計，具體地表現為戰略收縮或擴張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或部門(mén)的增減等;第二，戰略重點(diǎn)的改變會(huì )引起組織工作重點(diǎn)的改變，從而導致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，最終導致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間關(guān)系的響應調整。
戰略選擇規范組織結構形式，只有組織結構與戰略匹配，企業(yè)目標才能順利實(shí)現，與戰略不相適應的組織結構會(huì )限制戰略的實(shí)施。如果在組織結構上沒(méi)有重大改變，那么也就很難在戰略上發(fā)生實(shí)質(zhì)的變化。在既定的戰略下，組織通常選擇相適應的結構與之匹配，以使組織的效率最高。組織結構沒(méi)有好壞之分，每種結構都有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)，只要是適合企業(yè)這一時(shí)期的發(fā)展就是好的組織結構。
三、案例分析
在當今流通產(chǎn)業(yè)國際化趨勢的背景下，規�；�、集團化是零售企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中提高自身市場(chǎng)競爭力的制勝法寶。[5] 為實(shí)現規�；�、集團化，企業(yè)需要不斷整合市場(chǎng)資源，通過(guò)收購、兼并、聯(lián)合、控股等手段提高集約化經(jīng)營(yíng)水平，擴大企業(yè)整體規模。大商集團就是通過(guò)購并實(shí)現企業(yè)規�；奈覈闶燮髽I(yè)之一。大商集團是我國最大的百貨商業(yè)集團，2012年中國零售行業(yè)百強排名第5位。2012年，大商集團銷(xiāo)售收入1310億元，同比增長(cháng)19%，員工總數23萬(wàn)人，擁有200余家大型店鋪，遍布全國70多個(gè)城市，總建筑面積超過(guò)1100萬(wàn)平方米。已經(jīng)實(shí)現了“大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級”五階段發(fā)展戰略的前三個(gè)階段，現在正在向第四階段邁進(jìn)。 大商集團組建于1995年，1998年開(kāi)始走向擴張之路，15年來(lái)平均每年開(kāi)發(fā)新店13家，新增建筑面積73萬(wàn)平方米。而這每年新增的13家店鋪，73萬(wàn)平方米的開(kāi)發(fā)任務(wù)均是由其開(kāi)發(fā)本部完成的。
開(kāi)發(fā)本部是大商集團為支持其規模擴張戰略要求而于2001年組建的專(zhuān)門(mén)負責集團新店開(kāi)發(fā)工作的職能部門(mén)，是集團規�；l(fā)展的重要力量�；仡欓_(kāi)發(fā)本部的發(fā)展歷程，其曾經(jīng)在2005年前后出現過(guò)對集團的擴張戰略支撐力不足的問(wèn)題，表現在人力不足、效率降低、工期延誤、質(zhì)量下降、造價(jià)超支、官僚盛行、員工滿(mǎn)意度下降等方面。問(wèn)題出現后，大商集團高層管理者及時(shí)進(jìn)行了原因分析和診斷，發(fā)現一方面開(kāi)發(fā)任務(wù)重，人員相對不足，員工高負荷工作，造成工作效率和質(zhì)量下降;另一方面部門(mén)主管管理理念、手段落后，過(guò)于集權、官僚，員工工作自主權限較小，造成員工滿(mǎn)意度和工作效率降低。
但從本質(zhì)上來(lái)看，帶來(lái)這一切的根本原因還是組織結構僵化。開(kāi)發(fā)本部一直沿用的組織結構(如圖3.1所示)是典型的直線(xiàn)職能制，是一種機械式組織，亦稱(chēng)科層組織或官僚組織。它的特點(diǎn)是高度專(zhuān)門(mén)化、僵化的部門(mén)劃分，指揮鏈明確，管理寬幅較窄，集權化，高度正規化，因此往往表現為具有明顯的行政機構特性，缺乏對外部環(huán)境變化的適應能力。在大商集團規�；l(fā)展的起步階段，這種高度專(zhuān)門(mén)化、正規化和集權化的組織模式促進(jìn)了集團開(kāi)發(fā)模式、流程規范的形成，初步提高了店鋪開(kāi)發(fā)效率。但在集團規�；l(fā)展的高速時(shí)期，這種組織結構模式卻制約了整個(gè)集團的開(kāi)發(fā)速度。表面上是人員相對不足，其實(shí)根本原因是沒(méi)有科學(xué)合理配置人力資源。針對這種情況，開(kāi)發(fā)本部進(jìn)行了組織變革，選用了較為靈活、開(kāi)放的矩陣式組織結構(如圖3.2所示)。矩陣結構是由縱橫兩套管理系統交錯而成的組織結構。一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導系統，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統。其優(yōu)點(diǎn)是機動(dòng)、靈活，能夠實(shí)現產(chǎn)品間的資源共享，有利于加強各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通。矩陣式組織結構的采用打破了傳統的職能制，為開(kāi)發(fā)本部注入了橫向聯(lián)系手段，一方面有利于權利的下放，另一方面彌補了縱向職能層級聯(lián)系的不足，增加組織的靈活性，從而從根本上提高了組織效率，提升了員工滿(mǎn)意度，激發(fā)員工工作熱情。而事實(shí)也證明這種組織結構的調整是成功的。從表3.1中我們可出看出，2001年至2005年開(kāi)發(fā)本部平均每年開(kāi)發(fā)新店9.2家，而05至今平均每年開(kāi)發(fā)新店13.5家，并且這個(gè)數字還有不斷增長(cháng)的趨勢。
組織結構設計的最終目的是通過(guò)提高組織適應環(huán)境變化的能力和改變員工的行為，從而獲得組織長(cháng)久的發(fā)展。然而沒(méi)有一勞永逸的事情。對于組織結構來(lái)說(shuō)，沒(méi)有哪一種結構形式可以適合企業(yè)不同階段不同的戰略需求。所以企業(yè)的組織結構總要根據內外環(huán)境的變化及戰略目標做出適時(shí)的調整。
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