企業(yè)項目管理組織結構

　　現代項目管理日益顯示出其極強的生命力和作為一種新的企業(yè)管理模式的巨大優(yōu)勢，即使對于非典型的項目型企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也可以看做是由眾多的項目活動(dòng)組成的。在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)傳統的運作業(yè)務(wù)日趨具備項目的特色，運作也日趨國際化。

　　1 企業(yè)項目管理的提出

　　相關(guān)調查結果顯示，我國企業(yè)管理水平低或很低的比率高達58%，而66%的企業(yè)仍采用直線(xiàn)職能式組織機構。學(xué)習型組織、網(wǎng)絡(luò )組織、虛擬組織以及團隊型組織模式越來(lái)越受到人們的關(guān)注。但是，在新的市場(chǎng)環(huán)境中，如何構建適應新時(shí)期的企業(yè)組織結構已成為人們探索的重點(diǎn)。對于在現今全球化與知識經(jīng)濟浪潮中的企業(yè)來(lái)講，項目管理作為一種先進(jìn)的管理思想與方法，在管理風(fēng)險與變化、適應顧客多樣化需求方面體現出無(wú)與倫比的優(yōu)勢。時(shí)至今日，項目管理經(jīng)歷了潛意識項目管理、傳統項目管理與現代項目管理三個(gè)階段的發(fā)展�，F代項目管理正在以下三大領(lǐng)域迅速發(fā)展：首先是運用領(lǐng)域，已大大突破了原有的傳統領(lǐng)域界限，滲透到各個(gè)領(lǐng)域。同時(shí)不再局限于單一企業(yè)與單一區域，而是向著(zhù)區域化和國際化的方向發(fā)展。其次是從事項目管理領(lǐng)域的人員也空前增加，以PMI會(huì )員為例，1969年成立時(shí)僅有數百名會(huì )員，根據PMI在2007年年報顯示，截至2007年11月30日其全球會(huì )員已有249 860名之多。第三是項目管理知識領(lǐng)域隨著(zhù)應用研究的深入也得到很大的發(fā)展，由原來(lái)的六大知識領(lǐng)域擴充到PMBOK2004的九大知識領(lǐng)域。正如Martin Barnes所言：未來(lái)的項目管理在應用領(lǐng)域與可持續發(fā)展方面必將得到更大的發(fā)展。伴隨著(zhù)理論與實(shí)踐的發(fā)展，一種新型的企業(yè)管理模式——企業(yè)項目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)應運而生。

　　2 組織結構是企業(yè)項目管理模式的重要內容

　　企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各個(gè)有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地組織成員，為實(shí)現共同目標而努力。其規范化、復雜性和集權度對組織的效率起著(zhù)重要的作用。企業(yè)管理者需針對本企業(yè)的管理模式進(jìn)行個(gè)性化組織結構設計，才能保證企業(yè)的正常運轉。而企業(yè)項目管理較以往的管理模式具有更加鮮明的項目化特征，要求企業(yè)形成科學(xué)合理的組織結構�，F在各種新型的非正式組織大量涌現出來(lái)，似乎不再像傳統組織那樣強調組織形式，但絕不能輕易得出組織結構已經(jīng)不再重要的結論。PeterF. Drucker認為，恰恰是因為會(huì )有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多變化形態(tài)，在使命、價(jià)值觀(guān)和策略方面一片混淆不清，要平衡長(cháng)期目標和短期計劃，要決定結果，因此，不僅是“組織的終結”不會(huì )出現，而且會(huì )比以往更需要組織。在企業(yè)項目管理的模式中，雖然開(kāi)展業(yè)務(wù)的基本形式是項目團隊，但項目團隊的局部性必須以企業(yè)整體性為依托。因此，企業(yè)項目管理更有必要認真研究和設計企業(yè)的組織結構。

　　3 傳統項目型企業(yè)的組織結構分析及設計項目管理組織結構時(shí)遵循的原則

　　3.1 傳統項目型企業(yè)組織結構

　　優(yōu)缺點(diǎn)分析就實(shí)行項目化管理的企業(yè)而言，職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣式組織結構等形式是其常用的組織結構。

　　可以看出，職能式和項目式組織結構的缺點(diǎn)都很明顯，不能適應企業(yè)項目管理以戰略為導向，以項目為經(jīng)營(yíng)核心，多項目同時(shí)運行的要求，其內在機制也不能給予項目強有力的支持。矩陣式組織結構雖然綜合了前兩種組織結構的優(yōu)點(diǎn)，達到了優(yōu)勢互補的目的，同時(shí)克服了二者的缺點(diǎn)，但也存在權限模糊、命令不統一等缺陷，這些正是在設計企業(yè)項目管理組織結構時(shí)應該注意的問(wèn)題。組織結構是需要創(chuàng )新發(fā)展的，即使是在現有的基礎上進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的組合，仍可以收到良好的效果。

　　3.2 設計項目管理組織結構時(shí)遵循的原則

　　結合企業(yè)項目管理的特點(diǎn)，在設計項目管理組織結構時(shí)應該遵循以下基本原則：

　　(1)職能部門(mén)和項目部門(mén)相結合。企業(yè)在高層設立職能部門(mén)，可以有效地對組織進(jìn)行控制，這意味著(zhù)集權化。同時(shí)設立項目部門(mén)，可以將一些權力和管理事務(wù)下放到基層，分權不僅可以促進(jìn)基層業(yè)務(wù)部門(mén)的活力，還會(huì )大大簡(jiǎn)化企業(yè)高層的管理關(guān)系，提高管理效率。

　　(2)有形結構與隱形結構互為結合。組織結構包括兩大類(lèi)，一是看得見(jiàn)的有形結構，二是看不見(jiàn)的無(wú)形權力、信息等隱形結構，關(guān)鍵是要做到無(wú)形和隱形結構的結合和匹配。通常情況下，權力體系不明確、信息網(wǎng)絡(luò )無(wú)法構建的有形結構設計方案將會(huì )被拋棄。一旦有形結構被確定和構建，企業(yè)的相關(guān)的隱形結構將充分圍繞提高有形結構的運行效率這一中心目標來(lái)設計。例如，如果企業(yè)選擇確定了矩陣式的有形結構形式，就必須要明確縱橫雙向的管理體制，必牘菇?蒲в行У拿裰饜?毯駝?誦?骰?疲?捅匭朊魅沸畔⒋?萃?紜?/P>

　　(3)集權模式與分權模式相結合。企業(yè)的集權與分權模式各有利弊，合理的組合有助于企業(yè)揚長(cháng)避短，發(fā)揮更加有效的管理效果。這種組合具體體現在不同的資源應按照效率原則采用不同的配置方式。一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)中的資源具有以下某個(gè)特點(diǎn)時(shí)，應考慮采用集權模式：①資源對企業(yè)戰略目標的實(shí)現起著(zhù)關(guān)鍵作用(比如財務(wù)資源、人力資源等);②資源的分配易于衡量和調節，并且通過(guò)對這種資源的衡量和調節，上級可以對下級的工作進(jìn)行有效的監督(比如財務(wù)資源);③是一種強調流動(dòng)性的資源，而且由部門(mén)自主進(jìn)行交流具有很大的溝通障礙(比如人力資源);④具有明顯規模效應的資源(比如營(yíng)銷(xiāo)資源、技術(shù)研發(fā)資源等)。反之，如果某一資源或職能沒(méi)有上述特點(diǎn)，采用各業(yè)務(wù)部門(mén)的分權的模式可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更多的收益。為了構建一種比較合理的企業(yè)項目管理組織結構，改善現有組織結構模式存在的不足，以適應企業(yè)項目管理的需要，可以引入項目管理辦公室這一概念，嘗試著(zhù)構建一種有效的企業(yè)項目管理組織結構。

　　4 PMO的發(fā)展及其在EPM中的角色

　　4.1 PMO的發(fā)展歷程

　　項目管理辦公室是在整個(gè)企業(yè)運作的高度而不是單個(gè)項目的高度將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配，同時(shí)為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰略的項目實(shí)施成功。但是要想獲得項目

　　管理辦公室的好處，企業(yè)必須達到一定的規模，如果一個(gè)企業(yè)每年就只有一個(gè)項目，就沒(méi)有必要在項目管理辦公室上浪費有限的資源。項目管理辦公室作為組織的一個(gè)共享部門(mén)，其發(fā)展是一個(gè)不斷改進(jìn)的進(jìn)程，經(jīng)歷了支持式項目管理辦公室、教練式項目管理辦公室和管理式項目管理辦公室三個(gè)階段。其形式是不斷變化的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而且項目管理辦公室也隨著(zhù)企業(yè)的成熟而成熟，隨著(zhù)組織而自然演進(jìn)。

　　4.2 PMO在EPM中的角色

　　PMO是企業(yè)項目管理的核心，在組織中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，通常擔當以下幾方面的角色：

　　(1)項目管理的支持者。主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢(xún)顧問(wèn)和技術(shù)服務(wù)等支持性服務(wù)。這種角色以低調和輔助的身份出現，容易得到項目經(jīng)理的認可。

　　(2)項目的控制者。代表企業(yè)的管理層對項目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項目順利進(jìn)行，以實(shí)現項目和企業(yè)的目標。主要工作是資源的分配、計劃的審批、項目的檢查和分析等。此外，PMO還要對項目實(shí)施持續的監控，確保項目按計劃執行，并能夠順利完成。

　　(3)項目戰略的管理者。制定整個(gè)企業(yè)的項目管理制度和構架項目管理體系，建立企業(yè)的項目管理文化，形成對項目管理的統一認識，并在企業(yè)內部推行項目管理的標準;進(jìn)行多項目管理，確保所有要執行的項目能夠圍繞企業(yè)的目標，為企業(yè)帶來(lái)利益。

　　5 基于PMO的EPM組織結構的構建

　　P M O 的產(chǎn)生是為了確保企業(yè)向項目型成功過(guò)渡，其發(fā)展歷程本身就是一個(gè)不斷改進(jìn)并滿(mǎn)足實(shí)施企業(yè)項目管理需要的過(guò)程。既然項目管理辦公室是一種成功實(shí)施企業(yè)項目管理的支持機構，那么要使其充分發(fā)揮作用，就必然要融入到企業(yè)的組織結構中。

　　5.1 構建以矩陣式為基礎的基

　　于PMO 的EPM組織結構矩陣式組織結構在最大程度上體現了項目管理組織的柔性特點(diǎn)，在項目進(jìn)行中嚴格按照項目管理的方法執行和考核，確保每個(gè)項目目標的實(shí)現。如何揚長(cháng)避短，充分發(fā)揮其作用，項目管理辦公室可以解決這一問(wèn)題。在這樣的組織結構中，戰略規劃部可以根據企業(yè)的具體情況制定可行的企業(yè)戰略，并在項目管理辦公室的配合下選擇適合企業(yè)的項目，并且對這些項目進(jìn)行優(yōu)先級排列，最后實(shí)施項目。

　　5.2 基于PMO的EPM組織結構的特點(diǎn)

　　(1)以戰略為導向。企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的戰略規劃部制定可行的企業(yè)戰略，在項目運行過(guò)程中，PMO對企業(yè)內所有項目實(shí)施戰略評估及控制，在實(shí)現企業(yè)戰略的前提下提高企業(yè)資源利用率。

　　(2)權責明確化。在項目運行過(guò)程中，職能經(jīng)理是企業(yè)資源庫的領(lǐng)導者，但是放棄了一定的權力基礎，項目經(jīng)理是真正的管理者，團隊成員必須且只對項目經(jīng)理負責。因此克服了矩陣式組織結構存在的權責模糊的現象。

　　(3)組織的柔性化。企業(yè)可以根據項目的實(shí)際需要擴大或縮減資源的數量，同時(shí)也可以根據戰略意圖、市場(chǎng)競爭因素對職能部門(mén)進(jìn)行調整。通過(guò)這樣的動(dòng)態(tài)化管理，提高企業(yè)的適應能力。

　　(4)學(xué)習型的組織結構。通過(guò)P M O對項目管理知識及經(jīng)驗的歸集、整理和擴展應用，實(shí)現項目團隊之間的互動(dòng)學(xué)習，提高企業(yè)進(jìn)行項目管理的水平。

　　5.3 各部門(mén)的定位及其主要任務(wù)

　　(1)戰略規劃部。戰略是企業(yè)的核心。因此企業(yè)要實(shí)現其目標首先應進(jìn)行戰略規劃。戰略規劃部是企業(yè)戰略的制定者。戰略規劃部的任務(wù)是在全面分析企業(yè)的外部環(huán)境和自身狀況的基礎上，制定獲取和調配資源的合理方案，實(shí)現企業(yè)目標。由于只有對企業(yè)各個(gè)方面十分清楚的企業(yè)高層才有資格制定戰略，所以戰略規劃部的權力等級不能低于項目管理辦公室，也只有這樣才能保證戰略規劃部制定的策略能在總經(jīng)理的推動(dòng)下被項目管理辦公室認真執行。

　　(2)各項目部。各項目部是企業(yè)的運營(yíng)中心。項目部把完成一個(gè)項目所需的各類(lèi)人才和資源組合在一起，由這一相對穩定的團隊來(lái)共同完成多個(gè)項目。由于項目部有明顯的延續性，因此他們要在培養技術(shù)骨干、拓展客戶(hù)關(guān)系及積累經(jīng)驗等方面積極開(kāi)展工作，保證本部門(mén)能隨時(shí)完成組織分配的任務(wù)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，項目部便可以發(fā)揮出最佳的團隊協(xié)作效率，使得項目部在同樣的項目上獲取更佳的經(jīng)濟效益。

　　(3)各職能部門(mén)。項目確定后，PMO就會(huì )調用企業(yè)資源庫，為項目確定合適的項目經(jīng)理人選和相關(guān)資源。此時(shí)，項目經(jīng)理直線(xiàn)領(lǐng)導組織的各個(gè)方面。職能經(jīng)理必須放棄其權力基礎，作為資源庫的領(lǐng)導者，負有發(fā)展和管理人力資源的責任，而具備相關(guān)技能的人力資源將會(huì )被調用到項目中。同時(shí)，職能經(jīng)理可以獲得適當的人員，滿(mǎn)足組織持續運營(yíng)和項目?jì)蓚�(gè)方面的需要。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理為一個(gè)管理團隊共同工作，形成靈活機動(dòng)的工作力量。在項目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，PMO一直關(guān)注企業(yè)中的所有項目，為項目提供相關(guān)咨詢(xún)和技術(shù)支持，并對項目進(jìn)行風(fēng)險控制，擁有對項目的變更權和終止權，保證項目在企業(yè)的戰略框架下運行，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

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