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多項目管理給組織帶來(lái)的變化
隨著(zhù)組織的發(fā)展，項目越來(lái)越多，由單一項目管理向多項目管理發(fā)展已經(jīng)是項目型組織走向規�；l(fā)展的必經(jīng)之路。在我所接觸到的大多數項目型組織，并不能完全適應這種變化，受困于多項目管理之中。但要想搞清楚產(chǎn)生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當由單一項目管理轉向多項目管理時(shí)，到底出現了哪些變化?
為什么大多數項目型組織會(huì )產(chǎn)生這種管理困惑?從表觀(guān)看，這主要是多項目管理相對單個(gè)項目管理要復雜得多，它需要組織在多個(gè)項目之間協(xié)調和分配現有資源，以獲取最佳的項目實(shí)施組合。
首先是組織架構發(fā)生了變化。
在單一項目管理時(shí)，組織并沒(méi)有為項目而成立項目管理機構，組織的最高管理者即是項目經(jīng)理，組織的所有職能部門(mén)都圍繞著(zhù)這一個(gè)項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時(shí)，組織可能需為項目成立單獨的項目管理機構，任命項目經(jīng)理，組織的職能部門(mén)也需要圍著(zhù)眾多項目而轉，管理路徑相對延長(cháng)，可能是兩級管理，也可能是三級管理。這時(shí)權責明晰顯得尤為重要，也就是項目經(jīng)理、項目管理機構到底有哪些權責、需要做哪些工作，而組織的職能部門(mén)有哪些權責、需要做哪些工作。
事實(shí)上，大多數項目型組織在由單一項目管理轉向多項目管理時(shí)，仍然沿襲當初單一項目管理時(shí)的模式，項目管理機構成了夾心餅干，事事需要呈報組織的職能部門(mén)辦理，而組織的職能部門(mén)又面對的是多項目，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現進(jìn)度拖延，甚至還出現工作遺漏或工作錯誤。
其次是資源配置發(fā)生了變化。
在單一項目管理時(shí)，組織的所有資源都投入到該項目中去，不存在資源配置優(yōu)化問(wèn)題。但當組織在多個(gè)項目并發(fā)的情況下，就會(huì )涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問(wèn)題已成為項目型組織面臨和必須解決的核心問(wèn)題，其解決的好壞關(guān)系著(zhù)各項目的成敗�？梢赃@樣說(shuō)資源管理就是多項目管理的根本。
再者是信息溝通發(fā)生了變化。在單一項目管理時(shí)，組織的內部溝通就是組織的職能部門(mén)內部及部門(mén)間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門(mén)與外部單位的溝通。但當多項目管理時(shí)，組織的內部溝通不再是組織的職能部門(mén)內部及部門(mén)間的溝通，還包括項目管理機構的內部及項目管理機構與組織的職能部門(mén)的溝通、項目管理機構間的溝通;組織的外部溝通也不再是組織的職能部門(mén)與外部單位的溝通，還包括項目管理機構與外部單位的溝通。信息溝通此時(shí)出現復雜化，在這種情況下，如何規范信息溝通就顯得尤為重要。
當然還有其他的變化，但是我個(gè)人認為，以上三點(diǎn)變化對分析多項目管理困惑尤為關(guān)鍵。 讓我們首先來(lái)分析一下組織架構帶來(lái)的變化。
當項目型組織由單一項目管理轉為多項目管理時(shí)，往往會(huì )為各個(gè)項目任命一名項目經(jīng)理，接下來(lái)項目經(jīng)理就要與有關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理協(xié)商，抽調人員組成項目部，有些人員會(huì )進(jìn)入項目部為項目專(zhuān)職工作，還有些人仍然會(huì )留在職能部門(mén)同時(shí)為幾個(gè)項目工作，無(wú)論是在項目部專(zhuān)職工作的人員還是留在職能部門(mén)為項目兼職工作的人員，在技術(shù)上都歸職能部門(mén)統一領(lǐng)導，項目型組織結構形式由職能式轉為矩陣式。
在矩陣式組織中，從行政關(guān)系上來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)均領(lǐng)導著(zhù)項目成員，這樣便出現了“多頭領(lǐng)導”現象，必然導致在涉及到項目?jì)?yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時(shí)間等)等問(wèn)題上造成沖突。這也就構成了多項目管理的困惑之一。
要解決好這一問(wèn)題，首先必須明確項目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理的職責，項目經(jīng)理的職責應是確定做什么(工作內容、何時(shí)完成、進(jìn)度計劃)、多少費用(預算)等問(wèn)題，以確保實(shí)現項目目標;而職能部門(mén)經(jīng)理的職責是決定。
如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門(mén)的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰(shuí)負責，在技術(shù)上指導和領(lǐng)導項目中的本部門(mén)工作人員，同時(shí)他要對本部門(mén)內人員的工作任務(wù)保持監控，及時(shí)根據情況變化進(jìn)行調配。而事實(shí)上我們看到很多項目型組織，項目經(jīng)理的定位不清楚、職責不明確，職能部門(mén)經(jīng)理的職責仍然延續單一項目管理時(shí)的職責。此外，由于雙重領(lǐng)導，什么事情應該向誰(shuí)匯報、何時(shí)匯報也不甚明確。
各個(gè)項目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對各個(gè)項目加以認識及理解，了解各個(gè)項目所處的環(huán)境，了解組織所處的環(huán)境，這樣才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個(gè)更充分的認識，從而使各個(gè)項目都能得到很好的管理。項目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理所處的位置不同，考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)也不同，項目經(jīng)理往往是從維護本項目的利益上考慮問(wèn)題，而職能部門(mén)經(jīng)理則往往是從維護本部門(mén)的利益上考慮問(wèn)題，這樣一來(lái)難免不發(fā)生沖突。
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