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實(shí)行項目管理信息化的好處
在二十世紀90年代,青建集團上線(xiàn)了一套財務(wù)軟件,信息化從此起步。從2002年開(kāi)始,根據集團戰略的變化,青建集團相繼建立并完善了OA系統、人力資源、集團財務(wù)、資金及預算等系統。2008年又與用友達成戰略合作關(guān)系,在青建集團整個(gè)系統平臺之上,定制開(kāi)發(fā)一套項目管理系統。
青建集團是用友項目管理系統的原型客戶(hù),也是國內第一個(gè)吃螃蟹的建筑施工企業(yè),其信息化建設又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢?
戰略明晰IT后行
2009年年初,青建集團提出了“1133”的工作思路:1是一個(gè)中心,以經(jīng)濟效益為中心;第二個(gè)1是一個(gè)方針,即低成本、好質(zhì)量、好服務(wù)的方針;3是推進(jìn)三項工作:工程總承包能力培育、風(fēng)險管理體系建設、企業(yè)品牌與文化建設;第二個(gè)3則是強化三項能力:市場(chǎng)開(kāi)拓、資源支持和基礎管理。
在這個(gè)以防范風(fēng)險、精細管理為核心的工作思路指導下,致力于精細管理和科學(xué)化管理的信息化,成為青建集團集團工作的一項重點(diǎn)。
青建集團成立半個(gè)多世紀以來(lái),直到2001年集團新一任領(lǐng)導班子形成,才開(kāi)始駛入發(fā)展的快車(chē)道。2001年,公司的營(yíng)業(yè)收入不到20億元人民幣,接下來(lái)的幾年里,企業(yè)幾乎每年都保持30%以上的增長(cháng)速度,到2008年,這一數字已達到130多億元人民幣。
青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者,歷史上的青建集團曾經(jīng)做過(guò)很多重要而正確的決策,卻一直苦于沒(méi)有形成一個(gè)總體的發(fā)展戰略。這些正確的決策,包括改革開(kāi)放僅僅5年后就走出了國門(mén),也包括1995年從青島市政府的一個(gè)管理機構轉制而成為企業(yè),但是,長(cháng)期的戰略不清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展,特別是在二十世紀九十年代初,公司的情況并不樂(lè )觀(guān)。作為一個(gè)老企業(yè),公司的負擔特別重,管理人員和一線(xiàn)工人的比例達到1∶1,還要負擔一部分退休人員;員工的意識觀(guān)念也急需轉變。
當時(shí),青建集團面臨的形勢非常嚴峻,上有國字號的企業(yè)大量進(jìn)軍青島市場(chǎng),如中建、中鐵等公司;對下,機制又不如鄉鎮企業(yè)靈活,企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年,青建集團第一次提出了“1661”戰略,此后幾年,公司的戰略日漸清晰,先后經(jīng)歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如今,在新“1123”戰略(即完善集團化事業(yè)管控模式,發(fā)展卓越績(jì)效管理體系,提升價(jià)值鏈整合能力和融資能力,實(shí)現年營(yíng)業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不低于10%、進(jìn)入ENR國際工程承包中國企業(yè)15強的目標)的指導下,青建集團也制定了新的信息化發(fā)展規劃,其重中之重,就是要建立一個(gè)項目管理系統,實(shí)現企業(yè)多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個(gè)系統將涵蓋項目管理、成本管理、進(jìn)度管理、合同管理、協(xié)同工作等多個(gè)方面,并在全集團推廣使用,以打造集團上下統一的信息處理與交換平臺。
用工方式呼喚精細管理
建立一支穩定的、高素質(zhì)的、高效率的勞務(wù)隊伍,是很多建筑企業(yè)長(cháng)期以來(lái)追求的目標。青建集團在勞務(wù)人員用工管理上也走過(guò)了從粗放到精細的過(guò)程。青建集團總經(jīng)濟師、海外事業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來(lái)龍去脈。
二十世紀九十年代,作為一家人員老化嚴重的國有企業(yè),青建集團響應國家關(guān)于國有企業(yè)兩次分離的號召,將管理層和勞務(wù)層進(jìn)行分離。企業(yè)不再新增勞務(wù)人員,現有勞務(wù)人員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的自然老化后,集團形成了一支管理型的團隊。那時(shí)候,青建集團采取了大包為主的項目管理模式,將任務(wù)分包給中間單位,自己并不直接管理工人。
“這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻,但是,隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈,分包制讓我們的利潤越來(lái)越薄。最近幾年,集團又決定采取以勞務(wù)清包為主的管理模式,將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回,對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節實(shí)行精耕細作。”張碩原說(shuō)。
轉變之后,目前青建集團在海外的工人數量達到五六千人,集團通過(guò)“管理人員——項目組——工人班組”的層層機構,可以直接管理到工人。這有利于公司對工人的統籌管理,同時(shí),公司也可以實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈上資源的優(yōu)化配置。比如,根據工序的不同,青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等,并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司,能夠從機具供應、材料采購等環(huán)節獲得更多收益。
根據測算,項目管理模式轉變后,可以為公司降低不少成本。但是,青建集團也發(fā)現,做好這種管理模式,與公司信息化實(shí)施的關(guān)聯(lián)度非常大。“如果我們不采用信息化手段的話(huà),管理起來(lái)會(huì )非常繁雜,”張碩原說(shuō)。
2006年,青建集團從完善制度入手來(lái)保證項目管理模式的轉變順利落實(shí)。青建集團編制完善了30多項制度,包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現場(chǎng)、成本、組織等項目管理的全部環(huán)節,形成了完整的項目管理制度匯編。
在這個(gè)過(guò)程中,青建集團更加深刻地體會(huì )到信息化管理的重要性。“項目管理牽扯到的模塊特別多,不像財務(wù)就是單純的財務(wù)管理。項目管理和財務(wù)管理、人力資源關(guān)系管理都有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。我們也是在人力資源管理系統和財務(wù)管理系統發(fā)展到一定程度的條件下,才開(kāi)始上項目管理信息化系統,希望構建一個(gè)高效集成的信息化管理系統。”丁洪斌告訴記者。
在金融危機的背景下,青建集團2009年發(fā)展速度的目標仍然在30%以上;趯疚磥(lái)發(fā)展的強烈信心,青建集團決定花費數百萬(wàn)元,建設一體化的信息化管理系統,為公司的精細化管理提供工具和手段,為企業(yè)的長(cháng)久盈利能力提供保證。“我們現在上信息化系統,更重要的是給公司換一個(gè)未來(lái)。”丁洪斌說(shuō)。
在投入產(chǎn)出的衡量上,丁洪斌明白,信息化的投入能給企業(yè)帶來(lái)多大的運行效率提高很難用金錢(qián)來(lái)計算,“這不是1加1等于2的問(wèn)題。”但是,與信息化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來(lái)效益。比如,通過(guò)加快資金流轉、降低物資損耗,可以提高在建項目的效益,幫助公司隨時(shí)發(fā)現項目運行中的問(wèn)題,有助于企業(yè)防范風(fēng)險。
青建集團的一些建設項目目前正在非洲國家和地區進(jìn)行,雖然這些地區上網(wǎng)比較困難,但是,青建集團認為,信息系統的應用和推廣可以慢慢實(shí)現,至少可以先從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較快的地區開(kāi)始,而不能因為一些國家的基礎設施情況阻礙整個(gè)公司信息化的腳步。
軟件與管理需要相互適應
青建集團此次上線(xiàn)的項目管理系統,是在用友NC平臺之上進(jìn)行客戶(hù)化定制的一個(gè)系統。對青建集團來(lái)說(shuō),可以通過(guò)精細化的管理提升工作效率。對用友來(lái)說(shuō),這個(gè)定制產(chǎn)品以后可以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶(hù)。
談到信息系統上線(xiàn)給公司帶來(lái)的價(jià)值,丁洪斌說(shuō),“信息化的實(shí)施,能夠讓我們實(shí)現運籌帷幄、決勝于千里之外”。此前,青建集團已經(jīng)使用了用友的人力資源解決方案,他們希望繼續采用用友的項目管理系統,實(shí)現與已有系統的無(wú)縫對接,更好地達到數據集成、資源共享的效果。
可以預見(jiàn),當人、財、物、項目的管理都集成到同一個(gè)平臺上之后,施工現場(chǎng)發(fā)生的各種費用,如人工費、材料費、機械機具費,就能夠馬上錄入到項目管理信息系統里,并直接在財務(wù)管理系統里顯示出來(lái)。財務(wù)系統可以直接將實(shí)際成本與預算成本進(jìn)行對比、分析和判斷,并對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)預警。以往,只有到做報表和匯總分析時(shí),才能發(fā)現這些問(wèn)題。
同樣地,以往青建集團的項目管理完全采用手工,工作人員手工填寫(xiě)完質(zhì)量檢驗報告后,再層層報送給上級。系統上線(xiàn)后,每天質(zhì)量檢查人員可以直接在電腦上錄入,比如某一個(gè)項目的工序交接檢查情況等,這樣,質(zhì)量檢驗部門(mén)就可以每天看到整個(gè)工地質(zhì)量管理的狀況,大大地提高效率。
如今,項目管理信息系統還沒(méi)有在青建集團完全上線(xiàn),系統實(shí)施中出現的一個(gè)問(wèn)題就已經(jīng)引起了青建集團的關(guān)注。“我們發(fā)現,軟件很容易實(shí)現的功能,卻面臨著(zhù)公司實(shí)際業(yè)務(wù)流程和制度設計的挑戰。”丁洪斌說(shuō)。
如何用軟件管理應收賬款就是一個(gè)很突出的例子。據介紹,建筑行業(yè)應收賬款一般占公司營(yíng)業(yè)額的比例較大。如果不能在一定期限內收回,這些賬款就成為壞帳,影響公司的利潤。在系統研發(fā)過(guò)程中,用友設計了預警等功能,就是在一筆應收賬款快到期的時(shí)候及時(shí)發(fā)出預警,提醒公司注意并快速解決這個(gè)問(wèn)題,但問(wèn)題的關(guān)鍵是錄入的數據是否能夠支撐這個(gè)功能的實(shí)現。
建筑行業(yè)的應收賬款非常多,發(fā)生的頻率也非常高,那么,一筆應收賬款到底從什么時(shí)候開(kāi)始計算?這個(gè)開(kāi)始時(shí)間和輸入系統的記賬時(shí)間是否吻合?對于過(guò)去發(fā)生的應收賬款,如何保證信息的準確性?怎樣讓系統把這些繁雜的數據理順,這才是最大的挑戰。
由此可見(jiàn),信息化手段是一方面,信息化效用的更大發(fā)揮,要通過(guò)企業(yè)相關(guān)制度、管理流程的改變來(lái)實(shí)現。“軟件和公司現實(shí)的管理并不完全一致,軟件要適應公司的管理,管理也要適應軟件的要求,這是一個(gè)互相適應的過(guò)程。”丁洪斌表示。
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