項目組織知識詳解

　　所謂組織，就是為了使系統達到它的特定的目標，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設置不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合體。那么項目組織又是怎么樣的呢？一起來(lái)了解一下！

　　一、組織的基本原理

　　1.組織的概念

　　組織有兩種含義。第一種含義是指組織機構，即按一定的領(lǐng)導體制、部門(mén)設置、層次劃分、職責分工等構成的有機整體，其目的是處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系;第二種含義是指組織行為，即通過(guò)一定權力和影響力，為達到一定目標，對所需要資源進(jìn)行合理配置，目的是處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。

　　2.項目管理組織的職能

　　項目管理組織職能是項目管理的基本職能，項目管理組織具有以下幾個(gè)職能：

　　(1)計劃。即為實(shí)現所設定的目標而制定出所要做的事情的安排，并對資源進(jìn)行配置。

　　(2)組織。即為實(shí)現所設定目標，必須建立必要的權力機構、組織層次和組織體系，并規定職責范圍和協(xié)作關(guān)系。

　　(3)控制。即采用一定方法、手段使組織按一定的目標和要求運行。

　　(4)指揮。即上級對下級領(lǐng)導、監督和激勵。

　　(5)協(xié)調。使各層次各體系之間步調一致，共同實(shí)現所設定的目標。

　　管理層次不宜過(guò)多，否則是一種浪費，也會(huì )使信息傳遞慢、指令走樣、協(xié)調困難

　　3.組織構成因素

　　組織構成由管理層次、管理跨度、管理部門(mén)、管理職責四大因素組成。各因素密切相關(guān)、相互制約。在組織結構設計時(shí)，必須考慮各因素間的平衡銜接。

　　(1)合理的管理層次。管理層次是指從最高管理者到實(shí)際工作人員的等級層次的數量。管理層次通常分為決策層、協(xié)調層和執行層、操作層。決策層的任務(wù)是確定管理組織的目標和大政方針，它必須精干、高效;協(xié)調層主要行使參謀、咨詢(xún)職能，其人員應有較高的業(yè)務(wù)工作能力，通過(guò)執行層直接調動(dòng)和組織人力、財力、物力等具體活動(dòng)內容，其人員應有實(shí)干精神并能堅決貫徹管理指令;操作層是從事操作和完成具體任務(wù)的，其人員應有熟練的作業(yè)技能。

　　(2)合理的管理跨度。管理跨度是指一名上級管理人員所直接管理的下級人數。

　　管理跨度大小取決于需要協(xié)調的工作量。

　　管理跨度的大小彈性較大，影響因素很多。它受管理人員性格、才能、個(gè)人精力、授權程度以及被管理者的素質(zhì)等影響很大。此外，還與職能的難易程度、工作地點(diǎn)遠近、工作的相似程度、工作制度和程序等客觀(guān)因素有關(guān)。

　　(3)合理劃分部門(mén)。組織中各部門(mén)的合理劃分對發(fā)揮組織效應是十分重要的。部門(mén)的劃分要根據組織目標與工作內容確定，形成既有相互分工又有相互配合的組織系統。

　　(4)合理確定職能。組織設計中確定各部門(mén)的職能，應使縱向的領(lǐng)導、檢查、指揮靈活，達到指令傳遞快、信息反饋及時(shí)。要使橫向各部門(mén)之間相互聯(lián)系、協(xié)調一致，使各部門(mén)能夠有職有責、盡職盡責。

　　4組織組織活動(dòng)的基本原理

　　(1)要素有用性原理

　　一個(gè)組織系統中的基本要素有人力、財力、物力、信息、時(shí)間等，這些要素在組織活動(dòng)過(guò)程中都是有用的。項目管理人員合理安排和使用，充分發(fā)揮各要素的作用，盡最大可能提高各要素的有用率。

　　(2).動(dòng)態(tài)相關(guān)性原理

　　系統內部各要素之間相互聯(lián)系，又相互制約，這種相互作用推動(dòng)組織活動(dòng)的進(jìn)步與發(fā)展。充分發(fā)揮組織系統內部各要素之間的作用，是提高組織管理效應的有效途徑

　　(3).主觀(guān)能動(dòng)性原理

　　組織管理者要把人的主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)。如果能夠充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，就會(huì )取得很好的管理效果。

　　(4).規律效應性原理

　　組織管理者在管理過(guò)程中，要掌握規律，按規律辦事，以達到預期的目標，取得良好的效應。

　　二、建立項目組織的步驟

　　1.確定組織目標

　　項目目標是項目組織設立的前提，應根據確定的項目目標，明確劃分分解目標，列出所要進(jìn)行的工作的內容。

　　2.確定項目工作內容

　　根據項目目標和規定任務(wù)，明確列出項目工作內容，并進(jìn)行分類(lèi)歸并及組合是一項重要組織工作。對各項工作進(jìn)行歸并及組合并考慮項目的規模、性質(zhì)、工程復雜程度以及單位自身技術(shù)業(yè)務(wù)水平、人員數量、組織管理水平等。

　　如進(jìn)行實(shí)施階段全過(guò)程項目管理，工作劃分可按設計階段和施工階段分別歸并和組合。

　　3.組織結構設計

　　(1)確定組織結構形式。

　　(2)合理確定管理層次。管理組織結構中一般應有三個(gè)層次：一是決策層;由項目經(jīng)理和其助手組成，要根據工程項目的活動(dòng)特點(diǎn)與內容進(jìn)行科學(xué)化、程序化決策;二是中間控制層(協(xié)調層和執行層)。由專(zhuān)業(yè)工程師和子項目工程師組成，具體負責規劃的落實(shí)，目標控制及合同實(shí)施管理，屬承上啟下管理層次;三是作業(yè)層(操作層)。由現場(chǎng)人員組成，負責具體的操作工作。

　　4.配置工作崗位及人員

　　5.制定崗位職責標準與考核要求

　　6.制定工作流程與考核標準

　　三、項目管理的組織機構形式

　　項目組織形式應根據工程項目的特點(diǎn)、工程項目的承包模式、業(yè)主委托的任務(wù)以及單位自身情況而確定。常用的組織形式有以下幾種：

　　1.直線(xiàn)制組織

　　直線(xiàn)制組織中項目經(jīng)理直接進(jìn)行單線(xiàn)垂直領(lǐng)導，人員相對穩定，接受任務(wù)快，信息傳遞簡(jiǎn)單迅速，人事關(guān)系容易協(xié)調。這種組織形式的主要優(yōu)點(diǎn)是機構簡(jiǎn)單、權力集中、命令統一、職責分明、決策迅速、隸屬關(guān)系明確。缺點(diǎn)是實(shí)行沒(méi)有職能機構的“個(gè)人管理”，這就要求決策者懂得各種業(yè)務(wù)，懂得多種知識技能，成為“全能”式人物。缺點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)分工差，橫向聯(lián)系困難。該組織適用于中小型項目。

　　2.職能制項目組織

　　職能制項目組織，是項目經(jīng)理下設的一些職能機構，分別從職能角度對基層進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，這些職能機構可以在項目經(jīng)理授權范圍內，就其主要管理的業(yè)務(wù)范圍，向下下達命令和指示。此種形式適用于項目地理位置上相對集中的項目。

　　職能制項目組織機構的主要優(yōu)點(diǎn)是強調管理業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化，注意發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時(shí)可以減輕領(lǐng)導者的負擔。但是這種機構沒(méi)有處理好管理層次和管理部門(mén)之間的關(guān)系，形成多頭領(lǐng)導，下級執行者接受多人指令，容易造成職責不清。

　　3.矩陣式項目組織

　　矩陣式組織是將項目組織機構與職能部門(mén)按矩陣方式組成的機構組織。矩陣中每個(gè)成員都受項目經(jīng)理和職能部門(mén)的雙重領(lǐng)導，項目經(jīng)理、職能部門(mén)經(jīng)理對項目成員都有權控制和使用。職能部門(mén)負責人在安排人員時(shí)，要保證項目的職能服務(wù)，根據項目不同的職能需要配置人員。該組織適用于大型復雜的項目，或多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項目。

　　矩陣式組織機構形式的優(yōu)點(diǎn)是根據工程任務(wù)的實(shí)際情況靈活地組建與之相適應的管理機構，具有較大的機動(dòng)性和靈活性。它體現了集權與分權的最優(yōu)組合，有利于調動(dòng)各種人員的積極性。但是矩陣式組織機構經(jīng)常變動(dòng)，穩定性差，業(yè)務(wù)人員工作調動(dòng)頻繁。組織中任何人都受兩個(gè)領(lǐng)導指揮，會(huì )造成矛盾，產(chǎn)生扯皮。

　　四、工程項目組織的管理模式

　　1.總分包模式

　　業(yè)主將全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件程任務(wù)符合要求的承包單位，由該單位再發(fā)包給不同的專(zhuān)業(yè)分包單位，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系。

　　采用總分包模式的特點(diǎn)：

　　(1)有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同結構簡(jiǎn)單，有利于合同的管理。

　　(2)有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風(fēng)險。

　　(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包人與分包人之間通過(guò)分包合同建立了責、權、利關(guān)系，在承包人內部，工程質(zhì)量既有分包人的自控，又有總包商的監督管理，從而增加了工程質(zhì)量監控環(huán)節。

　　(4)有利于縮短建設工期�？偝邪�人具有控制的積極性，分包人之間也有相互制約的作用。此外，在工程設計與施工總承包的情況下，由于設計與施工由一個(gè)單位統籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)招標發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　　(6)對總承包人而言，責任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　2.平行承包模式

　　業(yè)主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個(gè)設計單位、施工單位和設備材料供應廠(chǎng)商，并分別與各承包人簽訂合同。這時(shí)，各承包人之間的關(guān)系是平行的。

　　采用平行承包模式的特點(diǎn)

　　(1)有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包人。由于合同內容比較單一，合同價(jià)值小，風(fēng)險小，對不具備總承包管理能力的中小承包人較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內進(jìn)行選擇，為擇優(yōu)選擇承包人創(chuàng )造了條件。

　　(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個(gè)工程經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個(gè)施工單位承包，當主體工程不合格時(shí)，裝修單位不會(huì )同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修，這相當于有了后序工作的控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計和施工任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包，設計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個(gè)項目的建設工期。

　　(4)組織管理和協(xié)調工作量大。由于合同數量多，使項目系統內結合部位數量增加，要求業(yè)主及其委托的監理單位具有較強的組織協(xié)調能力。

　　(5)工程造價(jià)控制難度大。一是由于總合同價(jià)不易短期確定，從而影響工程造價(jià)控制的實(shí)施;二是由于工程招標任務(wù)量大，需控制多項合同價(jià)格，從而增加了工程造價(jià)控制的難度。

　　相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包人的綜合優(yōu)勢。

　　3.聯(lián)合體承包模式

　　當工程項目規模巨大或技術(shù)復雜，以及承包市場(chǎng)競爭激烈，由一家公司總承包有困難時(shí)，可以由幾家公司聯(lián)合起來(lái)成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長(cháng)和優(yōu)勢。以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

　　采用聯(lián)合體承包的特點(diǎn)：

　　(1)對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結構簡(jiǎn)單，組織協(xié)調工作量小，而且有利于工程造價(jià)和建設工期的控制。

　　(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭力，同時(shí)也增強了抗風(fēng)險能力。

　　4.合作體承包模式

　　當工程項目包含工程類(lèi)型多、數量大，或專(zhuān)業(yè)配套需要時(shí)，一家公司無(wú)力實(shí)行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個(gè)統一的協(xié)調組織時(shí)，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結成合作伙伴，形成一個(gè)合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同(也稱(chēng)基本合同)。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統一計劃、指揮的協(xié)調下完成承包任務(wù)。

　　采用合作體承包模式的特點(diǎn)：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調工作量小，但風(fēng)險較大。由于承包單位是一個(gè)合作體，各公司之間能相互協(xié)調，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調工作量。但當合作體內某一家公司倒閉破產(chǎn)時(shí)，其他成員單位及合作機構不承攬項目合同的經(jīng)濟責任，這一風(fēng)險將由業(yè)主承擔。

　　(2)各承包人之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒(méi)有與建設任務(wù)相適應的力量，都想利用合作體增強總體實(shí)力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營(yíng)方式。

　　5.EPC承包模式

　　EPC承包也可稱(chēng)為項目總承包，是指一家總承包人或承包人聯(lián)合體對整個(gè)工程的設計、材料設備采購、工程施工實(shí)行全面、全過(guò)程的“交鑰匙”承包。

　　采用EPC模式的特點(diǎn)：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同數量少，使得的業(yè)主的組織管理和協(xié)調工作量小。但由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。

　　(2)有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風(fēng)險。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計與施工由一個(gè)單位統籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(4)對總承包人而言，責任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也較大。

　　6.CM承包模式

　　它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包人的身份進(jìn)行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動(dòng)，組織快速路徑的生產(chǎn)方式，使工程項目實(shí)現有條件的“邊設計、邊施工”。

　　1.CM承包模式的特點(diǎn)

　　(1)采用快速路徑法施工。即在工程設計尚未結束之前，當工程某些部分的施工圖設計已經(jīng)完成時(shí)，就開(kāi)始進(jìn)行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設計階段。

　　(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non一Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包，與分包人的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包人簽訂分包合同。

　　(3)CM合同采用成本加酬金方式。

　　2)實(shí)施CM承包模式的價(jià)值

　　CM承包模式特別適用于那些實(shí)施周期長(cháng)、工期要求緊迫的大型復雜建設工程。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價(jià)值遠不止于此，它在工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)控制方面都有很大的價(jià)值。

　　(1)工程質(zhì)量控制方面的價(jià)值。

　�、僭O計與施工的結合，有利于提高工程質(zhì)量

　�、趪栏竦墓こ藤|(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證

　　(2)工程進(jìn)度方面的價(jià)值。

　　由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實(shí)現了有條件的“邊設計，邊施工”，使設計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設工期。

　　采用CM承包模式，比工程建設總承包的招標時(shí)間更短。

　　CM單位在工程項目設計早期即可參與項目的實(shí)施，并對工程設計提出合理化建議，可以減少施工階段因修改設計而造成的實(shí)際進(jìn)度拖后。

　　實(shí)現設計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進(jìn)度安排看作一個(gè)完整的系統工程，一般在項目實(shí)施早期即編制供貨期長(cháng)的設備采購計劃，并提前安排設備招標、提前組織設備采購，從而可以避免因設備供應工作的組織和管理不當而造成的工程延期

　　CM單位一般都擁有一套先進(jìn)的計算機進(jìn)度控制系統，充分利用現代化管理方法和手段，卓有成效地進(jìn)行工程項目的進(jìn)度安排和控制。

　　(3)工程造價(jià)控制方面的價(jià)值。

　　與施工總承包相比，采用CM承包模式合同價(jià)更具合理性。

　　CM單位不賺取總包與分包之間的差價(jià)。

　　應用價(jià)值工程方法挖掘節約投資的潛力。

　　GM大大減少了業(yè)主在工程造價(jià)控制方面的風(fēng)險。

　　采用現代化管理方法和手段控制工程費用。

　　7.Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現，到20世紀90年代中后期，其應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡和香港等國家和地區。近年來(lái)日益受到建設工程管理界的重視。

　　我國大陸有的學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系，臺灣學(xué)者則將其譯為合作管理。

　　1)Partnering模式的主要特征

　　(1)出于自愿。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。

　　(2)高層管理的參與。Partnering模式的實(shí)施需要突破傳統的觀(guān)念和組織界限，因而工程項目建設參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實(shí)施是非常重要的。

　　(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個(gè)完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設參與各方經(jīng)過(guò)討論協(xié)商后才會(huì )簽署Partnering協(xié)議。

　　(4)信息的開(kāi)放性。Partnering模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開(kāi)。

　　2)Partnering模式的組成要素

　　Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個(gè)方面：

　　(1)長(cháng)期協(xié)議。通過(guò)與業(yè)主達成長(cháng)期協(xié)議、進(jìn)行長(cháng)期合作，承包人能夠更加準確地了解業(yè)主的需求;同時(shí)能保證承包人不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包人將主要精力放在工程項目的具體實(shí)施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng )造性。這

　　(2)資源共享、風(fēng)險共擔。。工程建設參與各方共享有形資源(如人力、機械設備等)和無(wú)形資源(如信息、知識等)。

　　(3)相互信任。相互信任是確定工程建設參與各方共同目標和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎和關(guān)鍵。

　　(4)共同的目標。在一個(gè)確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。工程建設參與各方要充分認識到，只有工程建設項目實(shí)施結果本身是成功的，才能實(shí)現他們各自的目標和利益，從而取得雙贏(yíng)或多贏(yíng)的結果

　　(5)合作。工程建設參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。

　　Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結合使用，如總分包模式、平行承包模式、cm承包模式等。

　　拓展：項目工程組織保障措施

　　一、項目組織實(shí)施機制

　　本項目在認真執行《河北省重點(diǎn)研發(fā)計劃項目管理辦法》的基礎上，加強項目的規范化、科學(xué)化管理，建立科學(xué)、合理的組織管理體系，建立、健全各項管理制度，以保證項目的順利完成。

　　1.項目組織管理方式

　　本項目的組織單位是河北省古代建筑保護研究所，課題承擔北京甲秀榮成文化產(chǎn)業(yè)有限公司、高等院校和企業(yè)等技術(shù)研發(fā)單位。在項目組織單位的統一領(lǐng)導下，聘請專(zhuān)家組，成立項目管理辦公室，落實(shí)專(zhuān)職項目管理人員1-2人，課題承擔單位各行其責，共同開(kāi)展項目的研究工作。

　　組織單位負責項目的總體組織協(xié)調工作，根據項目建議的整體框架，組織編寫(xiě)項目可行性研究報告；組織簽訂任務(wù)書(shū)；組織項目的實(shí)施和監督檢查，協(xié)調并處理項目執行過(guò)程中出現的有關(guān)問(wèn)題。嚴格按照項目《任務(wù)書(shū)》的總體規劃要求，落實(shí)項目各項任務(wù)。接受有關(guān)管理部門(mén)的管理和監督，按要求匯總、報告項目執行情況，及時(shí)報告項目執行中出現的重大問(wèn)題；組織實(shí)施課題驗收。

　　課題承擔單位的主要職責是根據項目總體目標和技術(shù)路線(xiàn)的需要，嚴格按照任務(wù)分工和考核指標要求對開(kāi)展課題的研究工作，提供課題實(shí)施的配套條件和人員投入，接受有關(guān)管理部門(mén)和項目組織單位的管理和監督，按要求報告課題執行情況，及時(shí)報告課題執行中出現的重大問(wèn)題。

　　2．項目管理協(xié)調機制

　　建立有效的項目管理協(xié)調機制，充分調動(dòng)各參與單位的積極性。構建職責分明、運行高效的管理協(xié)調組織體系。

　�。�1）項目管理辦公室項目管理辦公室由項目組織單位有關(guān)管理人員和課題負責人組成，負責項目的日常管理工作，主要包括項目執行過(guò)程管理，數據資料匯總，依據任務(wù)書(shū)的要求對各參加單位承擔的工作進(jìn)行檢查和監督。

　�。�2）專(zhuān)家組

　　專(zhuān)家組由項目所在領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家、經(jīng)濟專(zhuān)家、管理專(zhuān)家等組成，對項目的研究方案和重大技術(shù)問(wèn)題等提供咨詢(xún)。

　�。�3）定期例會(huì )制度

　　項目主持單位將參與各單位制定詳細的工作進(jìn)度安排，并按期檢查項目執行情況，課題組定期召開(kāi)工作會(huì )議，研討工作中出現的問(wèn)題，資源共享，互通有無(wú)，相互幫助，確保項目執行過(guò)程得到有效的控制與監督。項目經(jīng)費使用嚴格執行科技部重大項目管理的有關(guān)的財務(wù)規定，經(jīng)費使用列項及支出按合同規定要求進(jìn)行。

　　二、保障措施

　�。�1）建立專(zhuān)項實(shí)施多部門(mén)協(xié)調機制和重大事項決策機制，充分發(fā)揮部門(mén)、行業(yè)和地方的積極性。成立專(zhuān)項專(zhuān)家咨詢(xún)委員會(huì )，全過(guò)程跟蹤專(zhuān)項實(shí)施，確保專(zhuān)項任務(wù)目標落地。

　�。�2）根據本項目研究目標和工作安排，本項目各承擔單位將對研究計劃實(shí)施所需要的人力、物力和工作時(shí)間等條件給予保障，嚴格遵守科技部科技計劃管理有關(guān)規定，保證項目的順利實(shí)施和成功完成。項目成員單位許諾提供的70萬(wàn)元配套資金，要嚴落實(shí)到位，真正用于工程應用與示范以及項目研究期間的設備與工藝配套、樣機制造、工業(yè)性實(shí)驗等方面的資金保障。

　�。�3）建立產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合攻關(guān)機制，統籌項目承擔單位所擁有的“國家重大工程材料服役安全科學(xué)中心”、“金屬礦山安全技術(shù)國家重點(diǎn)實(shí)驗室”、“煤礦深井建設技術(shù)國家工程實(shí)驗室”、“礦山重型裝備國家重點(diǎn)實(shí)驗室”等國家級實(shí)驗室和“國家金屬采礦工程技術(shù)研究中心”、“礦山機電檢測檢驗中心”等國家、省部級實(shí)驗研究中心和專(zhuān)業(yè)檢測機構。建立專(zhuān)項信息成果共享機制和信息統一發(fā)布平臺，促進(jìn)科研信息共享；

　�。�4）發(fā)揮專(zhuān)業(yè)機構在項目管理中優(yōu)勢，強化重點(diǎn)專(zhuān)項一體化組織實(shí)施，制定專(zhuān)項實(shí)施的管理措施，保證專(zhuān)項順利實(shí)施；落實(shí)依托工程和應用示范。各項目參與部門(mén)要積極為參研單位和科研人員提供配套條件，營(yíng)造良好的科研環(huán)境。

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