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工程項目成本管理辦法
對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過(guò)程中，進(jìn)一步加強各過(guò)程的成本管理，是項目部實(shí)現施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
一、施工前的成本管理
1.目標成本的預測
目標成本是實(shí)現項目利潤最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實(shí)的現象。企業(yè)應根據上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價(jià)為268萬(wàn)元，其中道路148萬(wàn)元，排水工程120萬(wàn)元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬(wàn)元，施工過(guò)程中嚴格以目標成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現異常，及時(shí)分析并采取相應降低成本的措施。
2.簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時(shí)，如使用不規范或無(wú)資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資支付給民工，投訴勞動(dòng)部門(mén)，項目部得再次支付民工工資，會(huì )增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本風(fēng)險。三年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的鋼材、水泥統一有其預算價(jià)供應，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險。
3.認真做好圖紙會(huì )審工作
在圖紙會(huì )審的時(shí)候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進(jìn)度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時(shí)溝槽統砂回填單價(jià)為30元/立方米，而正常價(jià)格為36元/立方米，如按中標價(jià)施工，會(huì )引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
二、施工中的成本管理
1.優(yōu)化施工方案
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實(shí)體的一個(gè)過(guò)程。施工方案的不同成本也會(huì )不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時(shí)考慮嚴格控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5KM，經(jīng)測算單位成本為28元/m2，根據施工現場(chǎng)情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專(zhuān)項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/m2。
2.及時(shí)辦理簽證、抓好進(jìn)度結算
由于施工過(guò)程中的不確定性，會(huì )引起合同承包范圍、工程包干造價(jià)的變化，項目部應主動(dòng)將其發(fā)生的工程變更寫(xiě)出工程聯(lián)系單，及時(shí)送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進(jìn)度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書(shū)面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價(jià)只有865萬(wàn)元，工程量增加了212萬(wàn)元，項目部在施工過(guò)程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價(jià)的現象。
3.加強材料成本管理
在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時(shí)，依靠材料的節約來(lái)彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進(jìn)行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進(jìn)度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時(shí)尤為重要。加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類(lèi)配件或半成品進(jìn)場(chǎng)盡可能運到施工現場(chǎng)，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
三、竣工前后的成本管理
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，一方面，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關(guān)部門(mén)組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時(shí)進(jìn)行撤場(chǎng)，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本;另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實(shí)耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進(jìn)行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門(mén)及時(shí)催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
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