工程項目自營(yíng)管理辦法

　　項目自營(yíng)管理模式及機制建設是一個(gè)復雜且不斷發(fā)展的系統，也是一項長(cháng)期的工作，只有開(kāi)始，沒(méi)有結束，不能一蹴而就，這是推進(jìn)工程建設企業(yè)持續、穩定發(fā)展的基礎。yjbys小編下面為你整理了工程項目自營(yíng)管理的文章，希望對你有所幫助。

　　企業(yè)項目管理面臨的主要問(wèn)題

　　按照項目法施工推行之初的行業(yè)發(fā)展構想，整個(gè)建筑行業(yè)由三個(gè)層次構成的金字塔組成，最上層是總承包企業(yè)，這是行業(yè)的領(lǐng)導，數量相對較少;其二是專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，單個(gè)企業(yè)規模不大，但相對穩定，數量較多，是為行業(yè)的骨干力量;其三是數量眾多的勞務(wù)承包企業(yè)，規模較小，體制機制靈活，要成為整個(gè)行業(yè)發(fā)展的蓄水池。但二十多年來(lái)，專(zhuān)業(yè)承包力量仍不強，勞務(wù)承包隊伍的正規化仍遙不可及�？偝邪�企業(yè)一方面面臨如何擔負行業(yè)發(fā)展的引擎，另一方面是如何強化自身的發(fā)展。

　　由于建筑工程產(chǎn)品固定特點(diǎn)，建筑企業(yè)必須以產(chǎn)品為中心來(lái)組織生產(chǎn)。工程總承包企業(yè)作為市場(chǎng)的主體，是產(chǎn)品最終法律責任的最終承擔者。在社會(huì )化大生產(chǎn)的外部環(huán)境下，由于全社會(huì )整體的配套生產(chǎn)體系不健全，不同企業(yè)建筑工程產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式往往不同。一些企業(yè)片面強調規模，粗糙組織社會(huì )資源，生產(chǎn)體系不健全，管理手段不具備，其一是必將帶給建設方使用工程的風(fēng)險，其二是建筑企業(yè)本身可持續發(fā)展的風(fēng)險，其三也給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)不可預知的沖擊。

　　通常情況下，雖然不同的工程總承包企業(yè)的管理層次不同，但其生產(chǎn)組織方式基本上可以概括為“兩層管理”。

　　所謂兩層管理的主要涵義，一是直接承擔工程項目管理職能的企業(yè)層級對現場(chǎng)施工項目部的管理;二是承擔現場(chǎng)施工的項目部對所有現場(chǎng)事務(wù)的管理。“兩層管理”的內涵十分豐富，不同企業(yè)的管理成效之所以有區別，主要在于“兩層管理”的內容與具體方式上。

　　從以上分析可以看出，企業(yè)層面對項目部管理的主要手段是承包，項目部層面對各分包管理的主要手段也是承包。也就是說(shuō)當前工程建設企業(yè)的管理方式可以概括為：兩管兩包。不同企業(yè)只是在“管”與“包”的具體內容與方法上有區別，本質(zhì)上沒(méi)有太大的差別。

　　我們知道，工程建設企業(yè)的根本任務(wù)就是確保所承擔工程項目的成功。但成功并不是簡(jiǎn)單在“兩管兩包”的工程建設管理方式下，項目管理的成功應具備以下條件：從企業(yè)到項目部的各級管理人員都具有良好的職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)道德;建設方掌握工程建設的規律，具有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，并具有工程建設應有的實(shí)力;具有實(shí)力較強的專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)、分供方，以及正規化管理并經(jīng)驗豐富的勞務(wù)企業(yè);具有良好的政策環(huán)境及和諧的社區環(huán)境。

　　從現實(shí)的情況來(lái)看，要達到以上條件是很難的，也就是說(shuō)在現實(shí)條件下，單純地按“兩管兩包”的方式進(jìn)行項目管理，要達到真正意義上項目管理的成功非常難。因此，工程建設企業(yè)必須想方設法改變粗放的管理方式。

　　建立項目自營(yíng)管理模式是否很難

　　國家主管部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì )、企業(yè)本身，對加強工程項目管理的呼吁始終沒(méi)有停止過(guò)。大家一直都在努力，舊的問(wèn)題雖在解決，而新的問(wèn)題也在不斷產(chǎn)生。關(guān)鍵的是，當前粗放型的工程項目建設管理方式是如何形成的?是傳統造成的，還是現實(shí)的必然結果?有沒(méi)有徹底解決的可能?

　　從歷史的軌跡來(lái)看，工程項目的管理大致可以分為兩個(gè)階段，一是典型的計劃經(jīng)濟體制下的工程施工管理;二是我國改革開(kāi)放后一直到目前為止，以項目法施工為主要表現形式的工程承包管理。

　　計劃經(jīng)濟條件下的施工管理的特點(diǎn)：施工任務(wù)由國家分配，建筑企業(yè)按行政隸屬關(guān)系承擔國家指令的工程建設，建筑材料由國家計劃分配，企業(yè)人員由國家統一安排。施工生產(chǎn)是企業(yè)管理的中心，基本的生產(chǎn)管理機制是“三級核算，隊為基礎。”通常是工程在那里，企業(yè)就搬到那里，拖家帶口干工程，施工生產(chǎn)效率隨著(zhù)企業(yè)年齡的增加而逐步降低。但也不并是一無(wú)是處，企業(yè)的生產(chǎn)管理機制是比較健全的。而且正因為以生產(chǎn)為中心的企業(yè)管理，培養了企業(yè)大多數管理人員深厚的現場(chǎng)工程技術(shù)功底及政治素質(zhì)，這恰是改革開(kāi)放后許多企業(yè)得以成功的真正原因。

　　改革開(kāi)放以后，市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的工程承包管理的特點(diǎn)：建筑企業(yè)普遍實(shí)行兩層分離，即“前方與后方分離，管理層與作業(yè)層分離。”大多數企業(yè)沒(méi)有國家指令任務(wù)分配，必須靠市場(chǎng)求生存求發(fā)展。原有的條塊封閉格局一旦打破，市場(chǎng)改革的步伐迅速推進(jìn)，建筑企業(yè)必須以最短的時(shí)間適應政策及市場(chǎng)的要求，近三十年時(shí)間，建筑市場(chǎng)群雄逐鹿，硝煙四起。市場(chǎng)決定企業(yè)的生死，企業(yè)的前方組織愈靈活則愈有可能擴大市場(chǎng)的覆蓋面，因而“兩管兩包”就自然而然地形成了。但也產(chǎn)生了一個(gè)極為有趣的現象，就是以徹底的個(gè)人承包，完全放開(kāi)管理的一些企業(yè)，大多因承包人個(gè)人實(shí)力的增長(cháng)，形成多個(gè)“山頭”，導致企業(yè)分裂。還有另外一些企業(yè)，死守計劃經(jīng)濟條件下的行政管理方式，人心渙散，市場(chǎng)萎縮，退出歷史舞臺的也不在少數。

　　從以上分析可以看出，“兩管兩包”的粗放型工程建設管理方式，是我國特定歷史條件下的產(chǎn)物，即不是傳統延續的結果，也不是自然發(fā)展規律的科學(xué)總結。當前情況下，市場(chǎng)格局已基本穩定，現存的企業(yè)在原有的競爭方式上勢均力敵，但更大的競爭正在醞釀中。也許只有那些能夠真正強化內部管理，有效改進(jìn)粗放的“兩管兩包”，建立高效的工程項目自營(yíng)管理機制的企業(yè)，才能夠真正鞏固現有的市場(chǎng)成果，并在正在到來(lái)的新一輪的競爭中擴大戰果。項

　　建立工程項目的自營(yíng)管理機制是不是很難呢?或者說(shuō)根本不可能呢?實(shí)際上只要回顧一下計劃經(jīng)濟體制下各企業(yè)的生產(chǎn)管理機制，我們完全有理由認為，各企業(yè)建立自營(yíng)的項目管理機制是可行，而且也是必要的。因為任何一個(gè)企業(yè)必須以最基本的生產(chǎn)管理機制作為企業(yè)發(fā)展的基礎。也許有些人認為企業(yè)可以將生產(chǎn)外包，其實(shí)，即使施工生產(chǎn)外包有成熟的外部環(huán)境，對企業(yè)生產(chǎn)管理機制的能力要求可能只是更高更強，而不是削弱。

　　如何建立項目自營(yíng)管理模式

　　常規來(lái)講，企業(yè)的生產(chǎn)管理機制由兩部分組成，一是企業(yè)本部層面對多地區、多種類(lèi)工程項目同時(shí)實(shí)施管理的生產(chǎn)管理系統;二是直接針對各工程項目實(shí)施現場(chǎng)管理的各項目部。兩個(gè)部分在一個(gè)企業(yè)內是一個(gè)整體，在不同的工程項目上又針對不同的建設方，具體地表現出來(lái)。

　　在這兩個(gè)部分中，第一部分是基礎，第二部分是第一部分在特定項目上的反映，也是第一部分自然的延伸或體現形式。第一部分不因第二部分的變化而不穩定，第一部分的穩定性也不限制第二部分的靈活性。只有單個(gè)項目的企業(yè)，可以將企業(yè)的管理職能與現場(chǎng)的管理職能直接結合在項目的施工現場(chǎng)，而多個(gè)工程項目的企業(yè)，則必須以企業(yè)層面的生產(chǎn)管理職能為基礎。當然，企業(yè)也可以是由多個(gè)單獨的項目部所組成的聯(lián)合體�？梢钥隙ǖ氖�，由多個(gè)項目部組成的聯(lián)合體式的管理方式，企業(yè)整體生產(chǎn)管理的集約化不可能有效發(fā)揮。

　　那么企業(yè)層面的管理職能究竟包括哪些內容呢?其實(shí)很簡(jiǎn)單，通常來(lái)講就是技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)三位一體的工程建設后臺保障體系，也可以簡(jiǎn)稱(chēng)為EPC，E代表技術(shù)及設計保障能力，P代表采購及生產(chǎn)要素的組織能力，C代表生產(chǎn)服務(wù)及控制能力。企業(yè)要配備熟悉前方工作、有豐富工作經(jīng)驗的人員，保證后臺能力的建設。這種后臺能力的建設在目前情況下并不容易，缺乏經(jīng)驗豐富且熟練的工程技術(shù)人員，可能是許多企業(yè)面臨的最大障礙。

　　一個(gè)成熟的工程建設企業(yè)，其完整的生產(chǎn)管理機制又要包括以下內容：一是生產(chǎn)施工技術(shù)的標準化管理，包括技術(shù)標準、工藝標準、施工定額標準，以及一些成熟的施工工法、方案等。這是項目管理標準化建設的基礎，也是最困難的方面。二是企業(yè)生產(chǎn)管理機構、崗位設置的標準化管理。三是企業(yè)生產(chǎn)管理制度、基本流程、工作職責的標準化管理。四是工程項目實(shí)施成果的標準化管理。五是在當前形勢下，采用實(shí)用的項目管理信息系統，促進(jìn)項目管理效率的提高，也是各企業(yè)最直接的任務(wù)之一。

　　通過(guò)以上分析可以看出，在短時(shí)間內要建立完全自營(yíng)的項目管理模式及機制難度非常大。特別是當前仍有相當多的企業(yè)認為項目管理就是對項目部承包的監管，項目管理在于項目經(jīng)理的積極性及有效性，企業(yè)層面強調自營(yíng)難以實(shí)現。因此，項目自營(yíng)管理模式及機制的建設將是一項長(cháng)期的工作。

　　上面對企業(yè)層面的生產(chǎn)管理機制的建立與健全進(jìn)行了簡(jiǎn)單的闡述。其實(shí)，項目部針對特定的工程項目，在現場(chǎng)實(shí)施的具體管理工作也許更加重要。社會(huì )或建設方對建筑企業(yè)的關(guān)注往往不是用整體業(yè)務(wù)來(lái)衡量的，而是通過(guò)單個(gè)的特定項目為媒介的。我們往往也發(fā)現許多有趣的現象，在一些管理一般的企業(yè)，往往也有做得非常出色的項目，而在一些非常出色的企業(yè)，往往也同時(shí)存在管理比較糟糕的項目。前面已經(jīng)提及，當項目部對各分包方的管理比較粗糙時(shí)，除非分包方具有很高的管理能力及較高的商業(yè)道德，一般情況下很難保證項目成功。但如果嚴格開(kāi)展精細化的管理，又會(huì )給項目經(jīng)理及項目部所有的管理人員帶出太多的管理事務(wù)。

　　實(shí)際上，目前有關(guān)項目管理方面的理論及經(jīng)驗方面的論述已經(jīng)汗牛充棟，本文認為，項目部的管理要把握以下幾個(gè)方面：一是在企業(yè)的統一領(lǐng)導下，搞好項目現場(chǎng)管理的前期策劃，按照工程承包合同的要求，確定科學(xué)的施工方案、現場(chǎng)組織及管理策略;二是企業(yè)對項目部授予必要的權限，配備充足的資源，這種資源包括管理、技術(shù)、資金、采購、機械、知識等方面;三是項目建立完整的總體計劃，并相應地建立月計劃、周計劃，重點(diǎn)是管理日工作計劃，以每一作業(yè)面、作業(yè)隊或班組、責任工作師及職能人員的每天工作計劃為基礎，實(shí)施現場(chǎng)的精細化管理;四是確保將現場(chǎng)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等工作控制到每一天，一天一總結優(yōu)化，以天計劃保證周計劃，以周計劃保證月計劃，最終保證項目整體目標的最優(yōu)實(shí)現。

　　工程項目的現場(chǎng)管理從本質(zhì)上來(lái)講，就是一個(gè)產(chǎn)品的現場(chǎng)組裝與生產(chǎn)管理，但由于建筑工程產(chǎn)品的特殊性，工程現場(chǎng)的管理機構要同時(shí)承擔一部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的職能，也由于生產(chǎn)現場(chǎng)是一個(gè)相對開(kāi)放的場(chǎng)所，對項目經(jīng)理及其管理團隊的職業(yè)能力有較高的要求，整體上來(lái)看，工程項目的現場(chǎng)管理任務(wù)并不是具有許多不可逾越的困難，只要企業(yè)整體的生產(chǎn)管理機制健全，項目經(jīng)理及其團隊具有必要的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，保證項目管理的成功是可行的。

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