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CEO說(shuō)“我們要制定戰略規劃”的次數遠遠超過(guò)“我們要制定戰略”,因為多數企業(yè)把戰略作為寫(xiě)作計劃文檔的練習——一大張和資源分配相關(guān)聯(lián)的行動(dòng)時(shí)間表罷了,然而那些該被稱(chēng)為“戰略”的東西——執行與落地,經(jīng)常被忽略。戰略的執行比戰略本身更重要,當然,戰略的執行離不開(kāi)規劃、方案、投資和預算,但有了規劃的企業(yè)不一定真正有戰略。
在中國,“戰略”是動(dòng)詞,一方面是戰略需要隨市場(chǎng)的變化而變化,而中國的市場(chǎng)本身就處于千機萬(wàn)變中。另一方面,企業(yè)本身也是隨需而變,而這個(gè)“需”更多并非隨市場(chǎng)而需,而是企業(yè)決策者的“需”。因此,朝令夕改、有戰略卻無(wú)法落地等情況也就不足為奇。
的確,中國企業(yè)在過(guò)去確實(shí)經(jīng)歷了相當長(cháng)一段爆發(fā)式增長(cháng)時(shí)期,企業(yè)也積蓄了一定的能量。事實(shí)表明,在接下來(lái)的發(fā)展過(guò)程中,企業(yè)必須重新思考戰略、變革、管理、人力資源這一類(lèi)務(wù)虛的、不可能產(chǎn)生現金流的管理哲學(xué)。
但這并非易事,在企業(yè)里,大到推動(dòng)一項戰略、企業(yè)文化的變革,小到一個(gè)團隊的搭建、重組,但凡在涉及到觸動(dòng)個(gè)人利益的行為發(fā)生,就會(huì )阻力重重。這一次我們采訪(fǎng)了幾家盡人皆知的、在戰略變革方面獲得成功的公司,來(lái)看看他們是如何迎接變化的。
當下的市場(chǎng)環(huán)境和競爭對手,令企業(yè)確實(shí)意識到實(shí)施一項重大戰略舉措的必要性。企業(yè)界也從來(lái)不乏“戰略變革先鋒”,這樣的故事也沒(méi)什么新花樣,每天都在各地上演?纯茨切└哒{的CEO們,他們講起戰略、方向、趨勢這些宏大理論頭頭是道——無(wú)非是面對一些實(shí)際的挑戰之后或一個(gè)新的機會(huì )時(shí),組織試圖利用曾經(jīng)奏效的流程來(lái)推動(dòng)某種重大轉型。再簡(jiǎn)單一些的,CEO開(kāi)幾個(gè)會(huì )、打幾個(gè)電話(huà)或找幾位高管“碰一碰”,戰略就產(chǎn)生了。然后,運營(yíng)中心、人力資源中心、市場(chǎng)公關(guān)部在接下來(lái)的幾周甚至幾個(gè)月里都忙個(gè)底兒朝天。再然后,束之高閣。再再然后,泥牛入海……
很少有公司真正反思他們的戰略。
但現如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界,如果不隔那么幾年就重新思考一下自己企業(yè)的方向,不去適應日新月異的大環(huán)境,不在公司運營(yíng)上做出重大變革的話(huà),這種公司早晚會(huì )將自己置于危險境地。矛盾的是,任何一個(gè)高管都深有體會(huì ),在競爭日趨激烈的市場(chǎng)上,既要業(yè)務(wù)穩定發(fā)展,又要完成當年業(yè)績(jì)目標,這些已經(jīng)夠他們去應付了。“戰略?等我完成績(jì)效指標再說(shuō)吧!”
唯一不變的是變化
“今天的世界是一個(gè)變化的世界,三十年以前我們誰(shuí)都沒(méi)想到今天會(huì )這樣,誰(shuí)都沒(méi)想到中國會(huì )成為制造業(yè)大國,誰(shuí)都沒(méi)想到電腦會(huì )深入人心,在很多人還沒(méi)搞清楚什么是PC互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候,移動(dòng)互聯(lián)來(lái)了;還沒(méi)搞清楚移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)候,大數據時(shí)代又來(lái)了……”馬當云在淘寶十周年慶典上的一番講話(huà),道出了商業(yè)的真諦。
變化無(wú)處不在。聰明的公司無(wú)一不在擔心因為變化過(guò)快,自己可能被邊緣化。于是,他們絞盡腦汁想戰略,以應對不斷變化的外部市場(chǎng)環(huán)境。然而,又有多少公司成功做出了應對?任何一家順利度過(guò)創(chuàng )業(yè)期的公司都崇尚效率極簡(jiǎn)、迅速作出反應,而非戰略靈活性——善于利用機會(huì )、能迅速果斷地避開(kāi)險境。
值得一提的案例是,那些成功的企業(yè)總能不斷適應變化。北京奧運之后,阿迪達斯大中華區的業(yè)績(jì)開(kāi)始進(jìn)入“落寞期”,此間不但全球性競爭對手將其拋在身后,就連李寧、安踏這樣的本土品牌也有超越的趨勢。尤其是2009年,在匯率不變的情況下,與2008年同期相比下降16%.2010年,阿迪達斯大中華區重申了“希望成為中國領(lǐng)先的體育用品公司”的使命宣言,并出臺“通向2015之路”的戰略。運動(dòng)用品是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的行業(yè),阿迪達斯的“通向2015之路”戰略?xún)群蠊颈仨氠槍ψ兓械氖袌?chǎng)環(huán)境快速作出反應,才能更好的滿(mǎn)足消費者的喜好,提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。“我們不是為了變革而做變革,因為如果這樣做注定會(huì )失敗的。這是非常關(guān)鍵的。”
讓?xiě)鹇月涞氐膸c(diǎn)關(guān)鍵因素
今天,獨樹(shù)一幟的戰略已經(jīng)變得不那么重要了,取而代之的是公司的執行力。如何能持續不斷的調整自己,以適應現時(shí)不斷變化的世界?答案是更加迅速的執行。但合益集團的數據并不樂(lè )觀(guān),根據他們的調研結果來(lái)看,真正實(shí)現戰略落地的企業(yè)不足10%,剩下的90%多,要么戰略難產(chǎn),要么夭折。那么,哪些關(guān)鍵因素是確保戰略得到執行的關(guān)鍵呢?
CEO坐陣。戰略從出臺到實(shí)施,整個(gè)過(guò)程都離不開(kāi)CEO的參與,戰略落地過(guò)程應該是由上至下的。在這一過(guò)程中,需要CEO與人力資源部頻繁的溝通,想要將戰略分解為公司的制度,HR必須先吃透戰略思想,然后才能去分解,再設計相應的制度。
建立緊迫感。通常在企業(yè)做出變化時(shí),有80%的企業(yè)最終是失敗的,為什么呢?很重要的一點(diǎn)原因是在一開(kāi)始的時(shí)候,很多企業(yè)都有種緊迫感。但是隨著(zhù)企業(yè)變得越來(lái)越好的時(shí)候,這種緊迫感就消失了,當緊迫感消失的時(shí)候,企業(yè)變革的勇氣也就停止了。因此,聰明的公司會(huì )在其企業(yè)文化里特別強調一種緊迫感,但緊迫感并不是因為他們遇到了困難,而是因為希望接受更大的挑戰和獲取更大的機會(huì ),這是變革的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。
最終總結起來(lái),如何讓公司的企業(yè)文化配合公司更好地發(fā)展,就是要擅于激發(fā)公司能夠去接受變革,并時(shí)刻保持緊迫感。想到公司接下來(lái)要朝哪里走?更高的目標是什么?并怎樣順應目標,這樣才能真的通過(guò)企業(yè)文化的改變讓公司順利地發(fā)展。
中高管是戰略落地的關(guān)鍵。以文思海輝為例,原海輝團隊有一個(gè)“經(jīng)理訓練營(yíng)”項目,在HRD金鶴的帶領(lǐng)下做了三年。今年訓練營(yíng)剛做了一輪,卻已是興師動(dòng)眾。今年他們做了一個(gè)特殊的項目——500多位中層經(jīng)理人員分為11個(gè)班,邀請公司所有后臺的運營(yíng)經(jīng)理去給所有業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理授課,授課內容便是講公司有什么樣的考核方案、什么樣的激勵機制。半年過(guò)后,文思海輝的500多位中層經(jīng)理加上100位高管,都已經(jīng)通過(guò)各自不同的方式對新公司戰略有了充分的了解,整合階段基本告一段落。
HR的戰略地位沒(méi)有想象的那么重要。當企業(yè)發(fā)展到一定階段,順利渡過(guò)初創(chuàng )期,進(jìn)入平穩發(fā)展階段時(shí),HR才可能顯現出他們存在的重要性。這時(shí),企業(yè)需要爭奪人才,需要關(guān)注如何留住人才,需要發(fā)展、培訓員工新技能……這些重要的活動(dòng)確實(shí)是能夠保證戰略落地的關(guān)鍵因素,但HR絕不是戰略實(shí)施的主體,他們僅僅是戰略推動(dòng)者。
學(xué)會(huì )駕馭不確定性。許多公司在制定戰略時(shí),總是傾向于對“官方預測的未來(lái)”深信不疑,而這通常只是基于管理層堅定的假設,并默認過(guò)去是預測未來(lái)的可靠指標。“這往往會(huì )導致企業(yè)拒絕接受這樣的現實(shí):它們無(wú)法認識到競爭格局或市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生著(zhù)巨大變化。事實(shí)上,公司需要從多個(gè)情境的視角預測‘其它可能的未來(lái)’,評估不同舉措潛在的有利影響和風(fēng)險因素,進(jìn)而衡量自身的戰略選擇。”摩立特集團高級合伙人、大中華區總裁譚瑞(Thierry Delmarcelle)在《哈佛商業(yè)評論》的一篇專(zhuān)欄文章中談到。
為實(shí)現可持續增長(cháng),企業(yè)需要建立起超越傳統風(fēng)險管理的組織能力。它們需要將關(guān)注的重點(diǎn)從希望控制風(fēng)險,轉變?yōu)楣芾砗蛻獙Σ淮_定性。培養這種對變化的有效反應能力,應當從董事會(huì )開(kāi)始。
“從我們的經(jīng)驗來(lái)看,許多戰略失誤是過(guò)于被動(dòng)的董事會(huì )未能積極監控風(fēng)險所造成的——董事會(huì )循規蹈矩,但卻沒(méi)能對公司承擔的風(fēng)險提出實(shí)質(zhì)批評。”針對此,譚瑞(Thierry Delmarcelle)給出的建議是:建立一個(gè)董事會(huì )層級的關(guān)于情景規劃和未來(lái)可能的對話(huà)機制,有助于讓董事會(huì )更關(guān)注管理關(guān)鍵風(fēng)險和不確定性。
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