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企業(yè)戰略規劃八要素
企業(yè)家大都清楚“戰略規劃”的重要性，卻不太清楚戰略規劃如何做、有哪些關(guān)鍵舉措，現在yjbys小編總結出“企業(yè)戰略規劃八要素”，以饗讀者。
一、戰略商機
優(yōu)秀的“企業(yè)戰略規劃”必是對“戰略性商機”的重要把握，戰略商機是基于企業(yè)內部資源能力和外部商機的深度把握，是企業(yè)戰略規劃快速推進(jìn)的“重要保障”，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展戰略制訂的“重要假設”之一，正是基于對“戰略商機”的把握我們才能更好的制訂戰略，確定戰略規劃的主體內容。
目前戰略商機多是從產(chǎn)業(yè)層面、消費層面和競爭層面來(lái)看的，是基于企業(yè)對外部商機的真正把握，是企業(yè)戰略規劃制訂的關(guān)鍵環(huán)節，是企業(yè)快速成長(cháng)的關(guān)鍵所在。
1、產(chǎn)業(yè)類(lèi)商機
企業(yè)戰略性商機更多是基于“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”做出自己的洞察，在新產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領(lǐng)作用，在產(chǎn)業(yè)升級中及時(shí)轉型變革，在產(chǎn)業(yè)更迭時(shí)找尋自身的方向。產(chǎn)業(yè)類(lèi)商機多隨“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”而來(lái)，其主要類(lèi)型有：
1)新產(chǎn)業(yè)興起商機。即當新產(chǎn)業(yè)興起之時(shí)，企業(yè)抓住新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良機，對新產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行適當引導，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展;如速凍食品產(chǎn)業(yè)興起時(shí)，三全就是在鄭州抓住了產(chǎn)業(yè)興起、巨頭未興的良機，聚焦現代渠道拓展，發(fā)力區域市場(chǎng)，從而奠定了“速凍食品產(chǎn)業(yè)”老大的地位。
2)產(chǎn)業(yè)升級商機。即產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)和消費等要素驅動(dòng)下，整體產(chǎn)業(yè)發(fā)生了新的變革，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)升級再造，企業(yè)須抓住升級機遇實(shí)現快速成長(cháng);如油炸食品向膨化食品升級時(shí)，就有大量食品企業(yè)順勢而為，推動(dòng)新品類(lèi)升級而實(shí)現了企業(yè)飛速發(fā)展，閩南的休閑食品生產(chǎn)集群快速發(fā)展正受益于此。
3)產(chǎn)業(yè)更迭商機。即當產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生大的變化時(shí)，企業(yè)依靠核心競爭優(yōu)勢抓住機遇快速成長(cháng);如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行業(yè)發(fā)生“大震動(dòng)”，三鹿崩塌，北京三元順勢而上，兼并三鹿，實(shí)現了產(chǎn)能和區域的雙重擴張。
4)產(chǎn)業(yè)整合之機。即產(chǎn)業(yè)發(fā)生大量的資本并購后，產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生大的改變，企業(yè)抓住有利于自己的發(fā)展機會(huì )以實(shí)現快速增長(cháng);如啤酒行業(yè)在資本的強勢介入下，三大巨頭華潤、青島和燕京實(shí)現對啤酒全行業(yè)的大量“企業(yè)并購”，推動(dòng)了啤酒行業(yè)集中度的飆升，金星啤酒在則產(chǎn)業(yè)并購之時(shí)“專(zhuān)注河南等市場(chǎng)”，推進(jìn)“區域精耕”戰略，實(shí)現了快速突破。
2、消費類(lèi)商機
消費類(lèi)商機是基于“消費者消費需求變遷”而來(lái)，其更多基于對消費者深度研究、對消費核心需求把握而得來(lái)，“消費類(lèi)商機”可以引發(fā)企業(yè)市場(chǎng)運作的變革，從而拉動(dòng)產(chǎn)能擴張、技術(shù)進(jìn)步等關(guān)聯(lián)動(dòng)作。消費類(lèi)商機的主要類(lèi)型包括：
1)需求變化的商機。消費者需求往往是多變的，其需求往往會(huì )隨著(zhù)生活消費水平變化而變化，以前的消費者生活水平不高，消費檔次有限，消費產(chǎn)品多集中于生活必需品類(lèi)等，可選品消費、高檔品消費較少，消費支付能力提升、生活水平提高無(wú)形中抬升了奢侈品、高檔品消費;據有關(guān)資料顯示，中國2011年個(gè)人奢侈品消費額的增幅達18%到22%，是2011年全球個(gè)人奢侈品消費額增幅最高的地區，中國奢侈品消費在未來(lái)一二十年里，都將以?xún)杀渡踔寥队趃dp的速度增長(cháng)，奢侈品行業(yè)的高增長(cháng)就是一例明證。
2)需求升級的商機。一些消費需求本身就是存在的，可原先的消費需求是基本性的，消費時(shí)更多關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、購買(mǎi)便利性等;隨著(zhù)生活水平提高，消費需求更加注重產(chǎn)品的高品位、檔次感和個(gè)性化，更加注重產(chǎn)品購買(mǎi)體驗、消費體驗和愉悅交易體驗，服裝行業(yè)從原有的穿得牢、穿得實(shí)、穿得久到現今的穿得美、穿得新、穿得俏發(fā)展，這就是一例明證，消費需求升級必會(huì )帶來(lái)企業(yè)飛速發(fā)展的商機。
3、競爭性商機
競爭性商機是基于對“競爭對手”的洞察而來(lái)的，其和“產(chǎn)業(yè)類(lèi)商機”時(shí)常結合在一起，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商機把握必然會(huì )牽涉到“競爭對手的深度洞察”。多數行業(yè)市場(chǎng)處于快速增長(cháng)中，但不是所有的企業(yè)都可以在快速發(fā)展的市場(chǎng)中“找到成長(cháng)捷徑”，對手的失誤就是企業(yè)發(fā)展的良機。競爭性商機的類(lèi)型主要包括：
1)“競爭對手失誤”出現之時(shí)。企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展中總會(huì )有所舉措，而當其舉措不當時(shí)，對其競爭對手而言其失誤就是“一次難得商機”，企業(yè)可以“趁虛而入”，直指對手的“失誤所致的空虛之處”，從而實(shí)現企業(yè)的快速成長(cháng)。
2)“競爭對手發(fā)現藍海”之時(shí)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，優(yōu)秀的企業(yè)總會(huì )善于發(fā)掘“成長(cháng)藍海”，一種新產(chǎn)品、一種新模式、一個(gè)新渠道、一種新技術(shù)都可以引發(fā)成長(cháng)的新機遇、發(fā)展的新藍海，“藍海商機”對企業(yè)發(fā)展本身就是一次“難得商機”;如蘋(píng)果公司推出ipad、iphone等知名產(chǎn)品，其競爭對手如三星、聯(lián)想等也推出相關(guān)的產(chǎn)品，共同分享“藍海”發(fā)展良機，共同獲得成長(cháng)。
二、核心競爭力
戰略商機是針對企業(yè)外部資源而言，其更多關(guān)注外部商機的把握，更著(zhù)眼于外部商機的發(fā)現;在關(guān)注外部戰略商機的同時(shí)，我們更應關(guān)注企業(yè)內部資源和能力，以更好發(fā)現自己的核心資源和核心能力，內外結合才能制定正確的“企業(yè)發(fā)展戰略”。
1、資源梳理
企業(yè)資源是企業(yè)發(fā)展的重要支撐，也是企業(yè)發(fā)展的重要保證。雄厚的資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，是企業(yè)前進(jìn)的重要驅動(dòng)力，資源梳理是企業(yè)快速發(fā)展的前提之一，其要點(diǎn)主要集中在：
1)核心資源是什么。企業(yè)的資源有很多種，其資源有隱性的，如品牌、商譽(yù)等;也有顯性的，如銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、產(chǎn)品特性等;企業(yè)資源有層次之分，有短期性資源，有長(cháng)期性資源，有一般資源，也有核心資源，企業(yè)要時(shí)刻清楚自己的核心資源是什么，核心資源的實(shí)際狀況如何，其對企業(yè)發(fā)展的作用如何，這些均是需要我們澄清明確的，不明確也無(wú)法制訂清晰的發(fā)展戰略規劃。
2)資源的可復制性、可轉移性、可發(fā)揮性如何。資源不是孤立的，其應是可轉移的、可復制的、可轉換的，其應是企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略中具有更加重要的作用，不因時(shí)間流失而失去光彩，不因業(yè)務(wù)轉換而失去效用，各種資源的可復制性、可轉移性和可發(fā)揮性比較是至關(guān)重要的，企業(yè)須對此做出深思、做出洞察;如三星的各項專(zhuān)利、蘋(píng)果優(yōu)秀的產(chǎn)品工業(yè)設計都是其自己優(yōu)秀的、可復制、可轉移、可發(fā)揮的資源。
3)資源與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配度、適應度如何。產(chǎn)業(yè)發(fā)展其勢蕩蕩，趨勢使然，企業(yè)身處行業(yè)發(fā)展之中，其資源須與產(chǎn)業(yè)發(fā)展保持高匹配度，保持高適應度，對于不能同步行業(yè)發(fā)展、不能助力企業(yè)發(fā)展的資源，其對企業(yè)未來(lái)發(fā)展效用有限，同樣無(wú)法在戰略規劃中發(fā)揮高效用，企業(yè)在資源梳理中須進(jìn)行分類(lèi)處理，戰略性資產(chǎn)如專(zhuān)利、技術(shù)、工藝配方、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、品牌等進(jìn)行核心保護，對供應商資源、生產(chǎn)設備等進(jìn)行必要保護，無(wú)價(jià)值性資產(chǎn)進(jìn)行變賣(mài)出售。
2、能力盤(pán)整
能力盤(pán)整是企業(yè)“自省”的重要環(huán)節，企業(yè)有資源未必有能力，有能力的企業(yè)可以在未來(lái)發(fā)展中占據競爭優(yōu)勢地位;能力盤(pán)整是企業(yè)戰略規劃的重要前提，它可以讓企業(yè)重新審視自己的能力狀況，對前行壓力有必要的準備，同時(shí)做出相應的能力調配。能力盤(pán)整的要點(diǎn)主要包括：
1)核心能力確認。企業(yè)可以有多種能力，可以有強大的研發(fā)能力，可以有強大的創(chuàng )新設計能力，可以有品牌規劃運營(yíng)能力，但這些能力中要有一些是“企業(yè)核心能力”，這些核心能力是不可復制的、企業(yè)獨有的，企業(yè)能力盤(pán)整就是梳理出企業(yè)的“核心能力”，確認企業(yè)發(fā)展的未來(lái)驅動(dòng)力所在。
2)能力的分布確認。企業(yè)能力有其劃分，更有其歸屬，我們需要清楚企業(yè)能力分布狀況，屬于企業(yè)資本運營(yíng)能力的有哪些，屬于企業(yè)研發(fā)能力的、品牌運營(yíng)能力的、產(chǎn)品設計能力的等需要理清理順，確認各能力分布狀況，并與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈、企業(yè)價(jià)值鏈等相結合，從而優(yōu)化企業(yè)能力布局，以更好規劃企業(yè)未來(lái)。
3)能力與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配度、適應性確認。企業(yè)有其能力，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其趨勢、有其所需要匹配的能力要求，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)狀況密切相關(guān)，確認完企業(yè)核心能力、企業(yè)能力分布后，就要確認企業(yè)能力與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配性、適應性，看二者的配合如何、適應度如何，合則相互利用，不合則調整，以戰略推進(jìn)為要旨對接能力盤(pán)整。
三、比較競爭優(yōu)勢
資源梳理和能力盤(pán)整更多是針對企業(yè)自身來(lái)做的，其洞察對象更多是“企業(yè)發(fā)展內部要素”，而與競爭對手相比，企業(yè)的“比較競爭優(yōu)勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業(yè)的“戰略?xún)?yōu)勢”，決定了企業(yè)未來(lái)戰略規劃的根基和依靠，同時(shí)也部分限制了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的快慢。
比較競爭優(yōu)勢是基于企業(yè)資源能力和外部競爭對手的比較得出的，比較的方式方法就是切入的重要手段，故其比較競爭優(yōu)勢同樣有三種：同行業(yè)比較優(yōu)勢、關(guān)聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢和替代型比較優(yōu)勢。
1、同行業(yè)比較優(yōu)勢
同行業(yè)比較優(yōu)勢來(lái)源于“相同行業(yè)的多方比較”，即是本企業(yè)與本行業(yè)競爭對手相比的比較優(yōu)勢，其優(yōu)勢多集中在“企業(yè)價(jià)值鏈”層面，多涉及到“企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)及關(guān)聯(lián)支持環(huán)節”，全價(jià)值鏈型對比和關(guān)鍵環(huán)節對標必會(huì )使企業(yè)更清楚自身的“比較競爭優(yōu)勢”，更能清楚未來(lái)發(fā)展的優(yōu)勢劣勢所在，更有利于企業(yè)的戰略決擇。
2、關(guān)聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢
關(guān)聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢來(lái)源于“產(chǎn)業(yè)鏈”的經(jīng)營(yíng)分析，此法更多從“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”的角度關(guān)注“企業(yè) 產(chǎn)業(yè)鏈層面”的比較競爭優(yōu)勢，從“產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營(yíng)的意識、關(guān)鍵環(huán)節、關(guān)鍵能力等入手，將企業(yè)同上游、下游的企業(yè)進(jìn)行對比，尋找出“產(chǎn)業(yè)鏈”運營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節及企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭狀態(tài)，確定其競爭優(yōu)勢所在，以更好確定企業(yè)發(fā)展方向，確認“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)”方向及要點(diǎn)。
3、替代行業(yè)比較優(yōu)勢
替代行業(yè)比較優(yōu)勢多源于“產(chǎn)品替代”的觀(guān)念，其更多基于“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”的思維模式，以未來(lái)的產(chǎn)品銷(xiāo)售為導向，確定企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的地位及優(yōu)勢，借此明確企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣勢，確定其比較競爭優(yōu)勢，以更好推進(jìn)企業(yè)運作。
四、戰略目標
戰略 目標是企業(yè)對戰略規劃 的指引，是企業(yè)基于內外部盤(pán)點(diǎn)后做出的戰略性決擇，其指引著(zhù)企業(yè)發(fā)展的方向，決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展的未來(lái)，同時(shí)其戰略目標 的“階段式推進(jìn)實(shí)施”也在無(wú)形中決定了企業(yè)各發(fā)展階段的核心任務(wù)。企業(yè)戰略目標有近期、中期和長(cháng)期之說(shuō)。
1、近期戰略目標
近期戰略目標多是時(shí)間概念，其多為3年期戰略目標，意即“企業(yè)三年內完成戰略性任務(wù)”，其既有定性目標，也有定量目標。近期戰略目標是企業(yè)近期發(fā)展的“風(fēng)向標”，是企業(yè)近期工作的指導性文件，其主要內容包括：銷(xiāo)售目標、市場(chǎng)建設目標、技術(shù)改進(jìn)目標、生產(chǎn)建設目標、人力資源建設目標、財務(wù)管控目標、品牌建設目標等，涉及到企業(yè)運作的方方面面。近期戰略目標的直接承載往往就是“企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃”，用以指導企業(yè)的年度運作。
2、中期戰略目標
中期戰略目標具有階段性，會(huì )有5年期或5-10年內指引著(zhù)公司發(fā)展，會(huì )秉承企業(yè)發(fā)展戰略發(fā)展方向，同時(shí)依據企業(yè)發(fā)展的階段性重點(diǎn)，確定此時(shí)期的戰略性舉措、關(guān)鍵性環(huán)節、階段性工作重點(diǎn)和各關(guān)鍵點(diǎn)管控舉措等，其是企業(yè)發(fā)展中期性指導文件，會(huì )指導著(zhù)企業(yè)中期運作的資源能力配置，其主要內容更為宏觀(guān)，會(huì )在一定程度上更重視銷(xiāo)售目標、技術(shù)研發(fā)、人力儲備、區域拓展等方面，對銷(xiāo)售增長(cháng)的目標具有評估性，預測的成分較大，同時(shí)也具有了一定發(fā)展指導性。
3、長(cháng)期戰略目標
企業(yè)長(cháng)期戰略目標多在10年以上，其更多基于“企業(yè)愿景”做宏觀(guān)性規劃，更著(zhù)眼于未來(lái)發(fā)展戰略，宏觀(guān)指導性更強，對企業(yè)各項指標更傾向于宏觀(guān)預測指導，其對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展是極有指導意義的，優(yōu)秀的企業(yè)總會(huì )更加重視“長(cháng)期戰略目標”的制訂頒行，更加注重其宏觀(guān)指導意義，更加注重其對資源能力的調配作用。
五、戰略路徑
企業(yè)有了明確的戰略方向，制訂了可行的戰略目標，更要有明確的戰略路徑。戰略路徑是對企業(yè)戰略目標的直接承載，是實(shí)現戰略目標的重要支撐，是達成戰略目標的重要方式，選擇戰略路徑就要選好戰略切入點(diǎn)，選擇好戰略路徑的承載主體。
1、戰略切入點(diǎn)
戰略切入點(diǎn)是“企業(yè)戰略目標達成”的近期“現實(shí)化”切入點(diǎn)，是基于企業(yè)現實(shí)的資源和能力狀況來(lái)做的，切入點(diǎn)的選擇是多種多樣的，可以是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，可以是新技術(shù)的研發(fā)，可以是新區域的拓展，也可以是新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓等，這些戰略切入點(diǎn)的界定及實(shí)施是企業(yè)快速發(fā)展的重要路徑，也是戰略路徑呈現的重要方面。
2、承載主體
企業(yè)戰略目標是既定的，其路徑實(shí)施是界定的，而其戰略路徑的承載主體也是極為重要的，承載主體也是切入點(diǎn)的實(shí)施部門(mén)，可以是戰略推進(jìn)的管控組織，可以是切入點(diǎn)的重要模塊，其承載主體的選擇、實(shí)施和控制也是戰略路徑的重要塊面;對企業(yè)部門(mén)而言，戰略實(shí)施推進(jìn)部門(mén)多是戰略規劃部、戰略發(fā)展部、發(fā)展部等，多具有戰略制訂、戰略推進(jìn)、戰略督導等職能。
六、戰略主體
戰略主體是戰略規劃推進(jìn)的“主體部分”，是戰略規劃的最核心部分，也是戰略主體及核心策略所在，是整個(gè)戰略規劃的“靈魂”所在，企業(yè)需要“慎之又慎”。
1、制訂主體
制訂主體即是指“戰略規劃”的制訂主體，這決定了戰略規劃的影響深度、廣度和寬度。戰略規劃可以是公司層面的，可以是業(yè)務(wù)層面的，也可以職能層面的，各有其影響范圍和影響程度，有以戰略規劃部、發(fā)展部等部門(mén)制訂的，也有以“戰略管理委員會(huì )”來(lái)推動(dòng)制訂的，制訂主體的級別、類(lèi)型和層級等決定了戰略規劃的作用和影響力，也決定了“戰略規劃”的推進(jìn)執行狀況。
2、核心策略
“核心策略”是戰略規劃中最核心、最重要的環(huán)節，其承載了戰略方向、構建了戰略推進(jìn)步驟、決定了戰略推進(jìn)核心，策略會(huì )涉及到目標界定、資源調度、能力培育等方面，同時(shí)會(huì )涉及到銷(xiāo)售達成、市場(chǎng)建設、客戶(hù)增長(cháng)、財務(wù)控制等關(guān)鍵性指標，并會(huì )明確核心策略的構成要素等，核心策略通常由管理層提出，報請董事會(huì )批準審訂。
3、戰略性要素
核心策略是一種“經(jīng)營(yíng)導向”，也是一種策略安排，其多由各項具體戰略規劃組成，而“戰略性要素”配置將是核心策略的“靈魂”所在，也是戰略主體建設的關(guān)鍵環(huán)節。核心策略決定了“戰略性要素”構成，核心策略是技術(shù)驅動(dòng)型的，技術(shù)儲備、研發(fā)機制建設等就成為戰略性要素;市場(chǎng)導向型的“核心策略”，戰略性要素必然會(huì )偏重“市場(chǎng)規劃、營(yíng)銷(xiāo)策略”;戰略性要素因“核心策略”不同而有所不同。
七、戰略保障
戰略的核心策略是“企業(yè)戰略規劃”的關(guān)鍵所在，而策略施行要有其保障，戰略保障是戰略規劃推進(jìn)的重要環(huán)節，也是戰略成功實(shí)現的重要支撐。戰略保障涉及范圍較廣，其可分為職能類(lèi)、服務(wù)類(lèi)和聯(lián)盟類(lèi)等，保障類(lèi)型不同操作要點(diǎn)各異。
1、職能保障
職能保障多是對戰略的“主體策略”支撐的環(huán)節，其隸屬于各項職能，如文化建設、營(yíng)銷(xiāo)規劃、市場(chǎng)建設、財務(wù)管控和客戶(hù)管理等種種，職能建設務(wù)必以“核心策略推進(jìn)”為方向，強化各關(guān)鍵職能的確認、關(guān)聯(lián)職能的匹配、一般職能的落地支撐，各職能的機制建設、高效運行是“戰略保障”的關(guān)鍵環(huán)節之一。
2、服務(wù)保障
服務(wù)類(lèi)保障主要指“企業(yè)運營(yíng)”的多種保障，可以是產(chǎn)業(yè)基地服務(wù)、生產(chǎn)配套服務(wù)、物料倉儲服務(wù)、物流配送服務(wù)等，服務(wù)細化是保障“戰略推進(jìn)”的重要環(huán)節，無(wú)保障不以生存，無(wú)保障不以發(fā)展，服務(wù)提升是戰略快速推進(jìn)的重要環(huán)節。
3、聯(lián)盟保障
戰略聯(lián)盟是基于企業(yè)“外部競爭”而言的，企業(yè)要發(fā)展就要快速推進(jìn)“戰略實(shí)施”，就要處理好與外界的各種利益關(guān)系，處理好與企業(yè)戰略同盟者的關(guān)系，與利益相關(guān)者結成同盟共同發(fā)展，與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節保持密切溝通共同進(jìn)步，與潛在競爭者并肩而行做大蛋糕等都是“戰略聯(lián)盟”的可行性方法。
八、戰略管控
戰略規劃要推行就要有管控，優(yōu)秀的管控設置可以保障企業(yè)戰略的快速推進(jìn)，也可以保障企業(yè)規劃的正確實(shí)施，無(wú)管控不以成功，無(wú)管控不以發(fā)展。
1、階段劃分
“羅馬”不是一天建成的，戰略目標也應分階段來(lái)實(shí)現，階段劃分多以“戰略目標”實(shí)現為導向，根據企業(yè)資源能力特點(diǎn)和戰略發(fā)展規劃，準確界定戰略實(shí)施方向，確定各階段的重點(diǎn)內容，確定各階段的實(shí)現方式，此時(shí)需要貼近企業(yè)的“核心競爭優(yōu)勢”來(lái)制訂，保證戰略階段劃分的正確性、可行性，同時(shí)保證戰略規劃的有效實(shí)施。
2、關(guān)鍵環(huán)節
戰略目標實(shí)現總有其關(guān)鍵環(huán)節，關(guān)鍵環(huán)節的成敗會(huì )影響著(zhù)戰略推進(jìn)的成敗。關(guān)鍵環(huán)節來(lái)源于企業(yè)對戰略目標的界定，來(lái)源于企業(yè)對戰略階段的劃分，來(lái)源于對企業(yè)自身資源能力的深度盤(pán)整，關(guān)鍵環(huán)節的確認也是戰略制訂者、戰略執行者的重要任務(wù)之一，關(guān)鍵環(huán)節通常與戰略規劃相關(guān)，與企業(yè)核心資源能力相聯(lián)。
3、關(guān)鍵節點(diǎn)
戰略管控的重要方法就是“關(guān)鍵節點(diǎn)管控”，這個(gè)節點(diǎn)可以是時(shí)間節點(diǎn)，到了本階段終結、新階段開(kāi)始的時(shí)候，就是“關(guān)鍵節點(diǎn)管控”的時(shí)期;這個(gè)節點(diǎn)可以是“關(guān)鍵環(huán)節推進(jìn)點(diǎn)”，關(guān)鍵環(huán)節執行到一定程度，就要進(jìn)行“必要管控”，確保其可行性和有效性、正確性;這個(gè)節點(diǎn)可以是“關(guān)鍵人物”，對核心工作的主要負責人進(jìn)行管控，強化對其職責審訂、任務(wù)完成確認、未來(lái)工作推進(jìn)等，以“核心領(lǐng)導重點(diǎn)式管理”確保戰略規劃的正確實(shí)施執行。
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