公司戰略管理案例

　　引導語(yǔ)：像可口可樂(lè )、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作，從一開(kāi)始就建立在公司經(jīng)營(yíng)狀況比較相似的基礎上，他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形式不會(huì )在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的公司戰略管理案例，希望對你有所幫助。

　　1997年10月，可口可樂(lè )公司董事長(cháng)羅伯特去世時(shí)，世界各地的麥當勞快餐店全部下半旗致哀。

　　1998年3月，來(lái)自109個(gè)國家的1.8萬(wàn)麥當勞員工歡聚在佛羅里達洲奧蘭多，召開(kāi)兩年一次的大會(huì )，可口可樂(lè )新董事長(cháng)道格親臨現場(chǎng)祝賀，并表示將給其最大買(mǎi)家繼續提供支持。 在世界各地的迪斯尼樂(lè )園外，時(shí)髦的麥當勞餐廳形影相隨。麥當勞食品及可口可樂(lè )成了又渴又累的人們的美食。

　　可口可樂(lè )也向其他餐館提供飲料，但其與麥當勞的關(guān)系卻不僅僅是買(mǎi)與賣(mài)的關(guān)系。由于可口可樂(lè )公司在世界許多國家都建立了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，銷(xiāo)售可口可樂(lè )的國家比麥當勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂(lè )公司的“快車(chē)”，麥當勞也迅速向世界各地進(jìn)發(fā)。

　　麥當勞董事長(cháng)麥克爾說(shuō)，兩公司從與各國銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設計，經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)系，以協(xié)同行動(dòng)。但是，兩公司的結盟沒(méi)有任何書(shū)面協(xié)議為依據，可口可樂(lè )董事長(cháng)說(shuō)，兩公司靠得是“一種共識和相互信任”。

　　1997年，麥當勞與迪斯尼開(kāi)始了長(cháng)達10年的正式聯(lián)盟，迪斯尼的一部沒(méi)有任何新意、制造粗糙的電影“會(huì )飛的橡膠”，在麥當勞的大力推銷(xiāo)下，該兒童片票房收入不菲。

　　在奧蘭多一座還沒(méi)有對公眾開(kāi)放的迪斯尼動(dòng)物王國樂(lè )園中，麥當勞的員工被給予提前參觀(guān)的特權，而麥當勞贊助了其中一景點(diǎn)——恐怖園的建設。

　　在動(dòng)物王國樂(lè )園的外面，麥當勞餐廳展示著(zhù)迪斯尼世界的各個(gè)有趣的動(dòng)物和場(chǎng)景，員工身著(zhù)有麥當勞標記的制服，快餐廳的中央有一個(gè)巨大的可口可樂(lè )瓶在自動(dòng)分發(fā)可樂(lè )。

　　1995年以來(lái)，可口可樂(lè )一直是迪斯尼樂(lè )園的唯一的飲料供應商，可口可樂(lè )還幫助迪斯尼開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

　　雖然迪斯尼有包括柯達和IBM在內的十幾個(gè)大公司伙伴，以及無(wú)數小公司伙伴，但這并不影響其與可口可樂(lè )的合作。這三家公司聯(lián)盟的最大特點(diǎn)是沒(méi)有“一紙婚約”，一切全憑“君子協(xié)議”，即使簽署協(xié)議，內容也相當模糊。麥當勞的董事長(cháng)說(shuō)，自從與迪斯尼公司簽協(xié)議以來(lái)，還沒(méi)有研究過(guò)協(xié)議。

　　協(xié)議的不固定性也正是其魅力所在，該聚則聚，該散則散，來(lái)去自由。三公司都強調，對聯(lián)盟的控制權取決于各個(gè)國家的管理人員。例如，在歐洲，可口可樂(lè )與迪斯尼的合作相對較少，因為，歐洲注意力都給了世界杯足球賽。其次，松散的結盟只要能通過(guò)簡(jiǎn)單測試，既或者能增加收入，或者能減少成本，同時(shí)又不涉及資本，則結盟關(guān)系就會(huì )越變越深。

　　為什么不相互滲透，購買(mǎi)彼此的股份?麥當勞和迪斯尼都認為在一個(gè)自己沒(méi)有經(jīng)驗的行業(yè)投資是浪費資本。

　　在消費行業(yè)與某企業(yè)聯(lián)盟經(jīng)常比接管該企業(yè)節約成本。例如，為擠進(jìn)冰茶行業(yè)，魁北克麥片公司花17億美圓收購斯納普冰茶公司，而百事可樂(lè )公司并沒(méi)出錢(qián)收購任何公司，只是與聯(lián)合利華的分公司結盟，結果也取得了同樣的效果，可謂事半功倍。

　　而彼此購買(mǎi)股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會(huì )面臨很多問(wèn)題，例如“磨合問(wèn)題”、文化差異、大規模裁員等。雙方管理人員工作方式的差異，必頂導致因為一些問(wèn)題議而不決，坐失商機。

　　由于企業(yè)并購面臨很多風(fēng)險和困難，松散的聯(lián)盟增成為一種新的時(shí)尚。博思公司的咨詢(xún)顧問(wèn)估計，在過(guò)去的3年中全世界大約出現了3.2萬(wàn)家公司的聯(lián)盟，其中3/4是跨國聯(lián)盟。目前，美國特大公司收入的18%來(lái)自各聯(lián)盟。聯(lián)盟的形式、規模各種各樣，有合資企業(yè)，甚至還有連鎖公司組成的家庭企業(yè)(如日本的集團經(jīng)營(yíng)等)。

　　這種新的現象受兩個(gè)因素的驅動(dòng)：全球化和核心競爭力。這些驅使各公司將產(chǎn)品銷(xiāo)售到更多的地方，但同時(shí)他們也需要得到外界的幫助。當有人問(wèn)可口可樂(lè )公司收入的多大比例來(lái)自結盟公司時(shí)，公司董事長(cháng)回答：“100%。”他解釋說(shuō)，這個(gè)飲料巨頭賺的每一快錢(qián)都來(lái)自某種形式的經(jīng)營(yíng)伙伴，如罐裝廠(chǎng)、分銷(xiāo)商等。

　　像可口可樂(lè )、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作，從一開(kāi)始就建立在公司經(jīng)營(yíng)狀況比較相似的基礎上，他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形式不會(huì )在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。答案變化仍是一個(gè)威脅。比如，如果麥當勞在另一快餐公司的進(jìn)攻下，逐漸失去市場(chǎng)份額，那么情況會(huì )怎么變化呢?

　　答案是可口可樂(lè )和迪斯尼會(huì )去尋找新的合作伙伴。結盟是為了更快、投入更少的增長(cháng)，結盟本身不是目的。

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