it項目管理成功案例分析

　　引導語(yǔ)：為了減少風(fēng)險帶來(lái)的損失，更好地保障軟件項目開(kāi)發(fā)的順利進(jìn)行，應需根據具體情況選擇合適的解決方案，減緩或消除這些風(fēng)險。以下是yjbys小編為大家整理的關(guān)于it項目管理成功案例分析，歡迎閱讀!

　　項目概況

　　中國通信服務(wù)(中通服)上海郵電設計院有限公司是中國通信服務(wù)股份有限公司(國內通信行業(yè)第一家在香港上市的生產(chǎn)性服務(wù)類(lèi)企業(yè)，證券代碼0552)的下屬專(zhuān)業(yè)公司，2007年底榮登中國工程設計企業(yè)60強之列。專(zhuān)業(yè)從事信息技術(shù)應用的中大型甲級勘察設計院，主要承擔各種規模通信工程設計任務(wù)和通信房屋建筑工程設計任務(wù)。

　　上海郵電院在通過(guò)了前期嚴格細致的全國各主要軟件供應商的考察工作后，于2005年年底選擇確定了上海金慧軟件公司作為管理信息系統的軟件供應商。本項目采用了重點(diǎn)解決核心業(yè)務(wù)管理的實(shí)施策略，首先快速實(shí)施了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理模塊，隨后就重點(diǎn)投入核心的設計項目管理子系統的建設。

　　本項目一期實(shí)施了企業(yè)應用門(mén)戶(hù)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理、設計項目管理、圖文檔管理及領(lǐng)導查詢(xún)模塊，其中最核心的設計項目管理系統于2006年年底全院正式上線(xiàn)運行;2007年2月，應郵電院業(yè)主要求，又委托金慧公司實(shí)施了與上海電信公司外部協(xié)作管理信息系統的集成系統(是電信行業(yè)內唯一的與業(yè)主應用系統實(shí)現了高度自動(dòng)化緊密集成的系統);2007年9月啟動(dòng)實(shí)施項目管理信息系統二期工程;于12月又補充實(shí)施了上海郵電科研項目管理系統。目前以上各模塊均已全部投入正式使用，所有的生產(chǎn)項目均在系統中運行，真真實(shí)實(shí)做到了生產(chǎn)和信息系統的高度融合。

　　在2007年5月中國勘察設計協(xié)會(huì )與上海金慧軟件有限公司聯(lián)合舉辦的“全國工程勘察設計行業(yè)信息化工作(上海)峰會(huì )”期間，百余家單位代表現場(chǎng)觀(guān)摩了該院的信息化建設成果，成為行業(yè)內又一個(gè)具有代表性的成功案例。

　　應用效果

　　目前系統運行情況十分順暢，各部門(mén)對該系統的運行都很配合。運行期間，多次組織各部門(mén)使用人員進(jìn)行座談，討論運行系統后給公司帶來(lái)的效益，和哪些可以再優(yōu)化的地方。使用過(guò)程中各部門(mén)提出了許多寶貴的意見(jiàn)，同時(shí)也對我們系統做出了高度的評價(jià)。具體表現以下幾個(gè)方面：

　　1. 加強了管理，減少了差錯：

　　由于郵電行業(yè)每年所立項目非常多，在以前項目管理人員不知道哪些項目目前在哪個(gè)階段了?是否延期?立項時(shí)的設計編號承接部門(mén)是否分錯?這些問(wèn)題在沒(méi)上系統時(shí)，都是很難解決的�，F在上系統后，項目管理人員通過(guò)系統，可以對每個(gè)項目進(jìn)行監控，實(shí)時(shí)地了解項目運行進(jìn)度，及時(shí)調整。立項時(shí)出錯情況也會(huì )很少，以前可能一直要到出圖、出版時(shí)才知道項目設計編號分錯，現在一旦立項，各評審人員及承接部門(mén)都會(huì )看到，如果有錯可以馬上收回重發(fā)。

　　2. 加強信息分析，為公司領(lǐng)導提供決策依據：

　　在我們系統中，我們可以統計年、月、周、天的全院及各部門(mén)承接項目的情況與進(jìn)度，并可按項目類(lèi)型及供應商等進(jìn)行分類(lèi)統計，為領(lǐng)導對后面一段時(shí)間工作的安排，以及公司今后的發(fā)展方向提供一份數據依據。沒(méi)上系統前，要得到這些數據，可能需要一周，甚至半個(gè)月才能統計到，并且準確性還不能保證。上我們系統后，我們可以為公司領(lǐng)導實(shí)時(shí)的提供這些報表，領(lǐng)導只需按自己需求輸入查詢(xún)條件就可以了。

　　3. 加強了院部生產(chǎn)管理的控制權，加強項目執行力度，增加信息透明度：

　　沒(méi)上系統前，項目分發(fā)到各部門(mén)過(guò)程中，對于不同類(lèi)型、大小、產(chǎn)值的項目，各部門(mén)承接的態(tài)度與執行的力度都會(huì )有很大的反差。上系統后，項目的立項、分發(fā)都由生產(chǎn)管理部統一分配管理。這樣，增強了項目執行的力度，也對各部門(mén)的工作實(shí)現了統一的管理。有權限的人員可以查看其它部門(mén)承接了哪些項目，增加了信息的透明度，減少了各部門(mén)間的矛盾。

　　4. 實(shí)現了郵電院與業(yè)主高度實(shí)時(shí)的資料交互和信息傳遞，其服務(wù)響應速度是傳統方式所無(wú)法比擬的。

　　在實(shí)施了和上海電信外協(xié)系統的對接系統后，上海郵電的業(yè)主上海電信可以高度實(shí)時(shí)地掌握項目的人力資源配備情況，項目的計劃情況，各類(lèi)設計成果(設計說(shuō)明、圖紙、概預算表、勘測記錄等)通過(guò)系統可以自動(dòng)發(fā)送至上海電信的外協(xié)系統中，使業(yè)主以最快的速度獲得設計成品，極大地避免了以前因為變更所發(fā)生的各種人為差錯，提高了和業(yè)主的溝通效率。同時(shí)再次也證明了金慧公司系統的開(kāi)放性，以及金慧公司與其它系統集成的技術(shù)能力。

　　5. 通過(guò)生產(chǎn)流程管理和質(zhì)量貫標過(guò)程的融合, 真正地把ISO過(guò)程融入到了系統中。系統自動(dòng)生成過(guò)程表單，解放了生產(chǎn)人員大量填寫(xiě)表單的工作。

　　6. 通過(guò)建立企業(yè)級項目管理體系，實(shí)現了人員資源的負荷管理。

　　7. 通過(guò)建立項目文檔管理，解決了設計過(guò)程中大量過(guò)程文檔、資料的動(dòng)態(tài)管理,實(shí)現了資源的共享。

　　以上就是目前所體現出的一些好處，隨著(zhù)系統的不斷運行，不斷優(yōu)化，管理信息系統的價(jià)值還會(huì )得到更深入的體現。

　　案例特點(diǎn)

　　該成功案例具有以下幾方面的突出特點(diǎn)：

　　1. 系統采用了多種設計管理流程模式，既滿(mǎn)足了管理規范性的要求，同時(shí)也使系統的應用具備了相當的靈活性與變通性：

　　上海郵電院項目的特點(diǎn)是項目數量很多、項目規模相對較小、設計周期較短、項目管理的變數較大，如果所有的項目均完全采用嚴格的流程控制，其實(shí)用性會(huì )比較弱，但是如果均采用簡(jiǎn)化的流程或只對項目結果進(jìn)行管理，也不能達到提高管理水平的作用。

　　針對以上特點(diǎn)和管理要求，本系統采用了多種設計管理流程模式來(lái)解決這一問(wèn)題。具體體現在：我們對企業(yè)的院管項目及部管項目定義了不同的管理流程，同時(shí)依據各種項目不同的重要程度及緊急程度定義了強控管理、弱控管理、應急項目管理等不同的管理流程及管理模式，系統同時(shí)實(shí)現了強大的變更管理功能。這種多種的設計管理路程模式既解決了重要項目規范化管理的要求，提升了管理水平，同時(shí)也適應了許多小型項目、項目變化情況頻繁的項目、以及需要進(jìn)行緊急處理項目的管理需要，以適應快速變化的客戶(hù)需要。

　　2. 本系統同時(shí)還實(shí)現了與上海電信公司的管理信息系統(上海郵電院的主要業(yè)主)的緊密集成，幫助企業(yè)提升了設計院對業(yè)主的服務(wù)水平：

　　本系統不僅實(shí)現了企業(yè)內部設計管理的需要，同時(shí)通過(guò)與其業(yè)務(wù)的管理信息系統的集成，大大提高了設計院與業(yè)主間信息共享與傳遞的工作效率，特別是在圖紙的傳遞方面，減少了大量的人工及直接成本費用，提高了工作效率，企業(yè)大大也提升了對業(yè)主的服務(wù)水平。同時(shí)也體現了金慧管理信息系統開(kāi)放式體系架構的優(yōu)勢。

　　3. 在實(shí)施上，金慧公司與上海郵電院相互理解、精誠合作，采用了務(wù)實(shí)有效的實(shí)施模式：

　　組織模式：上海郵電院沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的計算機部門(mén)，該系統的建設采用了由主管院領(lǐng)導協(xié)調，企業(yè)發(fā)展部具體實(shí)施推進(jìn)，生產(chǎn)部門(mén)配合的項目組織模式。項目組織結構包括項目領(lǐng)導小組和項目實(shí)施小組，在全院正式運行階段，還專(zhuān)門(mén)成立的項目應急小組。

　　重點(diǎn)突出：本項目采用了重點(diǎn)解決核心業(yè)務(wù)管理的實(shí)施策略，首先快速實(shí)施了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理模塊，隨后就重點(diǎn)投入核心的設計項目管理子系統的建設。

　　逐步推進(jìn)：項目的實(shí)施過(guò)程包括需求分析、系統用戶(hù)化開(kāi)發(fā)及上線(xiàn)運行三大階段，其中上線(xiàn)運行階段采用的是“由點(diǎn)到面”的逐步推進(jìn)應用模式，經(jīng)歷了實(shí)施小組試運行，部門(mén)試運行，全院試運行，全院正式運行幾個(gè)階段，大大降低了項目實(shí)施的風(fēng)險。

　　充分溝通：在實(shí)施期間項目組充分征求一線(xiàn)使用人員的意見(jiàn)，對用戶(hù)提出的意見(jiàn)，直接用戶(hù)、客戶(hù)方項目組與金慧公司共同尋求最適合的解決方案，金慧公司開(kāi)發(fā)實(shí)施人員積極配合，不斷優(yōu)化系統，調動(dòng)了廣大用戶(hù)的積極性，用戶(hù)逐漸從被動(dòng)式的應用轉變?yōu)榉e極主動(dòng)的應用。

　　實(shí)踐證明，以上的項目組織與實(shí)施模式是十分行之有效的，院級領(lǐng)導不必投入太大的精力，一線(xiàn)使用人員能積極配合，項目實(shí)施小組能夠有效地推進(jìn)系統的建設進(jìn)程。

　　IT項目管理三大成功因素實(shí)例剖析：

　　本文通過(guò)三個(gè)實(shí)例講述了IT項目管理成功的三大因素：調動(dòng)員工積極性、溝通和平衡利益、獲得更多部門(mén)的支持。

　　即使成功的IT項目負責人在做事風(fēng)格上完全不同，但是他們在很多方面也仍然具有相同點(diǎn)。善于傾聽(tīng)，富有想象力，頭腦開(kāi)闊，有膽有識，這僅僅是其中一部分。以下是三位成功IT項目的負責人，他們通過(guò)長(cháng)期、多級的項目體現了對項目的控制能力。

　　調動(dòng)員工積極性

　　人物：Ian Patterson，Scottrade公司CIO。

　　項目要求：在線(xiàn)投資公司要建立3.4萬(wàn)平方英尺的數據中心用來(lái)處理年增長(cháng)率為兩位數的貿易量，還要實(shí)現下載數據的分析，由財務(wù)數據中心提供。

　　成功要點(diǎn)：通過(guò)定期交流及評價(jià)來(lái)提高士氣。

　　Scottrade公司于2006年斥資2500萬(wàn)美元修建數據中心。在此之前，公司專(zhuān)門(mén)招聘了項目經(jīng)理負責這個(gè)龐大的項目確保能夠如期完成。除了管理員工，46歲的Patterson還注重項目的其他方面。例如，在設計這個(gè)新的方案設施之前，他確保投資方如思科公司等理解項目立案的根本原因在于公司業(yè)務(wù)增長(cháng)對網(wǎng)絡(luò )容量的新需求。

　　Scottrade所在的在線(xiàn)經(jīng)濟公司，通常在整個(gè)市場(chǎng)準入瞬間就處理10%～20%的日貿易總量，“等市場(chǎng)完全放開(kāi)后，我們的貿易額則會(huì )縮減。” Patterson說(shuō)。當市場(chǎng)經(jīng)歷各種起伏時(shí)，貿易的頻率通常整天都很活躍。他說(shuō)，這不僅僅要求搬遷數據中心，而且預見(jiàn)了未來(lái)急需建設新的數據中心。因此，在新數據中心設計方案的前三個(gè)月，Patterson請思科公司的工程師們前來(lái)實(shí)地考察公司現在的網(wǎng)絡(luò )情況，“以便他們更好地理解我們的數據下載情況”。

　　新中心剛剛建好，在投入使用前，公司又請其他一些公司對新的中心進(jìn)行壓力測試，“我們所做的就是測試再測試。” Patterson說(shuō)。對Scottrade這樣擁有311家分支機構的在線(xiàn)公司來(lái)說(shuō)，他們采集數據，管理數據并操作貿易的工作本質(zhì)要求他們要有一個(gè)完美無(wú)缺的數據中心，而不是選擇停工。

　　為此，Patterson相信他對這個(gè)耗時(shí)一年的大工程最大的貢獻就是調動(dòng)了每個(gè)員工的積極性，并告訴他們每個(gè)人對這個(gè)大項目都有貢獻。“實(shí)際上就是要讓每個(gè)員工都感覺(jué)到我永遠站在他們身邊，并且在幫助他們。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的這位CIO說(shuō)。為了保證客戶(hù)不會(huì )受數據中心轉移的影響，Patterson和他的團隊與AT&T和Verizon公司緊密配合，在兩個(gè)數據中心之間建立了長(cháng)約8英里的寬帶通道。 這個(gè)項目的意義實(shí)現了。Scottrade和另外20家經(jīng)濟公司共同分享了數據中心的安全所帶來(lái)的便利。他們每個(gè)人都獨自擁有并經(jīng)營(yíng)著(zhù)自己的數據線(xiàn)進(jìn)行在線(xiàn)交易。去年5月份，當Scottrade已經(jīng)準備使用新數據中心的時(shí)候，其他一些業(yè)主還沒(méi)有做好準備。

　　同意和支持這個(gè)項目之一的總裁兼CEO說(shuō)，對Scottrade公司來(lái)說(shuō)，新的數據中心給他們提供新的產(chǎn)品和服務(wù)是必需的。他還說(shuō)，Patterson所做的是：“動(dòng)員和領(lǐng)導IT員工是我們成功完成新的數據中心組建的關(guān)鍵因素。”

　　溝通和平衡利益

　　人物：Dwight Smith，Marriott Vacation Club公司，信息資源部副總裁。

　　項目要求：Marriott Vacation Club公司的IT部門(mén)迅速轉移，驗證、遴選和完成一個(gè)預定系統，幫助MVCI公司在亞太地區擁有新的占有率。

　　成功要點(diǎn)：通過(guò)外交手段，保證在優(yōu)先權進(jìn)程中的每個(gè)建議都得到響應。

　　2005年底，46歲的Smith受命于一項任務(wù)，這就是讓MVCI公司在亞太地區迅速擴張，并且平衡各股東間的權利。

　　Smith說(shuō)，他的目標就是保證每個(gè)人想要達到的目的都能實(shí)現，也就是說(shuō)協(xié)調各大股東的利益需求。對Smith來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)在短期內，在有限的技術(shù)水平下制定系統的業(yè)務(wù)特性，以保證該系統迅速運行。

　　“我們必須迅速獲得市場(chǎng)，我們不能展示一勞永逸的系統，而是展示隨著(zhù)市場(chǎng)發(fā)展不斷增添新功能的系統。”為了確認和平衡不同機構間錯綜復雜的利益，Smith經(jīng)常與不同組織和機構的領(lǐng)導人們會(huì )面并交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功對亞太地區業(yè)主們的意義，并把我在市場(chǎng)上所見(jiàn)到的與MVCI公司內部的執行聯(lián)系起來(lái)。”這位在Marriott公司干了20年的老員工說(shuō)，而這一過(guò)程包括提高M(jìn)VCI公司IT部門(mén)的效率。

　　事實(shí)上，確保各方的利益均衡這需要很多強有力的外交手段。這一項目“如果任何一方變成主導都會(huì )導致這個(gè)項目的流產(chǎn)”。例如，他敢保證，在設計系統的時(shí)候，他們絕不會(huì )單獨同MVCI公司亞太地區業(yè)務(wù)總監會(huì )面交談時(shí)不考慮整個(gè)公司的利益。

　　Smith還主導性地通過(guò)外交手段保證所有投資方共同參與管理。因為他需要他們一同研究市場(chǎng)，然后決定在系統使用的最初幾年中，在現有資金條件下，如何改動(dòng)系統并增加功能。Smith在此項項目中的所作所為得到了老板的褒獎。“在很短的時(shí)間內，Dwight成功地領(lǐng)導著(zhù)各部門(mén)高度合作，共同參與。”MVCI總裁Steve Weisz如是說(shuō)。 MVCI仍舊在向亞太市場(chǎng)進(jìn)軍，Smith對目前所取得的成績(jì)保持樂(lè )觀(guān)。

　　獲得更多部門(mén)的支持

　　人物：Adrian Butler，Accor北美IT和電信服務(wù)部副總裁。

　　項目要求：擴容旅館網(wǎng)絡(luò )帶寬，并提高其他技術(shù)如增加Wi-Fi等。

　　成功要點(diǎn)：唯才是用，集中力量應對網(wǎng)絡(luò )升級。

　　37歲的Butler認識到為Accor北美公司服務(wù)了多年的網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)“難以發(fā)揮作用”。

　　問(wèn)題在于，任何改變現有網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行升級的項目都要與公司其他項目一起競爭項目資金。不同之處是，網(wǎng)絡(luò )升級的收益并不能很好地體現在投資回報中。“因此，我仔細研究了公司業(yè)務(wù)，了解各方面的要求并通過(guò)政治手段同各機構溝通，”Butler說(shuō)，“重點(diǎn)在于認真聽(tīng)取公司內部的意見(jiàn)。”例如，Butler發(fā)現公司培訓中心需要增加網(wǎng)絡(luò )帶寬以輔助在線(xiàn)學(xué)習功能的高效運作，他還發(fā)現其他部門(mén)也需要增加網(wǎng)絡(luò )寬帶。因此他動(dòng)員這些部門(mén)的主管一起向高層反映這一需求。

　　Butler所做的努力包括讓公司高層明白，公司需要對網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行何種變化才能滿(mǎn)足擴張的需求。為此他廣泛聽(tīng)取了業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)以及其他部門(mén)的綜合建議。

　　為了設計新的網(wǎng)絡(luò )，Butler以淺顯易懂的語(yǔ)言，重點(diǎn)對業(yè)務(wù)總監和大股東們講解新網(wǎng)絡(luò )的需要。

　　“我花了大量時(shí)間準備可行性論證，避免晦澀難懂的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，盡量清晰地向他們解釋升級網(wǎng)絡(luò )所能帶來(lái)的收益。”Butler說(shuō)，Accor公司還打算增加網(wǎng)絡(luò )寬度以滿(mǎn)足管理新的客戶(hù)和新增銷(xiāo)售點(diǎn)的要求。

　　在對網(wǎng)絡(luò )升級的同時(shí)，Accor還在進(jìn)行另一個(gè)單獨的項目，根據交易卡(PCI)數據安全標準，將客戶(hù)的信用卡和借記卡交易信息進(jìn)行編譯。Accor的CEO認為PCI項目有一定的優(yōu)先意義。正是由于Butler將網(wǎng)絡(luò )升級的項目實(shí)施，升級后的網(wǎng)絡(luò )擴大了編譯容量。

　　這個(gè)項目花了Butler數月的時(shí)間，于2006年10月圓滿(mǎn)竣工。這歸功于他能夠獲得管理層乃至老板，執行副總裁兼CIO的同意。“我們老板使得我這個(gè)項目終于圓滿(mǎn)。”“Adrian對項目所執行的正確政策和他所具有的技術(shù)性領(lǐng)導、見(jiàn)識以及將公司目標和IT戰略相結合是項目成功的關(guān)鍵。”總裁兼執行官評價(jià)說(shuō)。

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