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企業(yè)戰略管理沃爾瑪案例分析
引導語(yǔ)：在一個(gè)規范、有序的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長(cháng)遠的發(fā)展，必須有一套清晰的戰略。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰略管理沃爾瑪案例分析，希望對你有所幫助。
沒(méi)有戰略的企業(yè)通常只能著(zhù)眼于現在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營(yíng)，最終往往落得銷(xiāo)聲匿跡。戰略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構，需要建設什么樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在，預見(jiàn)并逐步清晰了組織要達到的目標狀態(tài)，才能制定出相應的戰略。
戰略本身也是一種構想，是對未來(lái)的預測，以及對現在的指導。企業(yè)的戰略構想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導者;他們在理解企業(yè)的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、社會(huì )環(huán)境，以及企業(yè)的現狀，通過(guò)一系列非因果決定的邏輯、非線(xiàn)性思考進(jìn)行戰略分析，從而確定企業(yè)的戰略。戰略制定出來(lái)之后，就需要考慮如何去落實(shí)戰略。
戰略通常以目標的形式表現出來(lái);因為目標是可見(jiàn)的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西，以實(shí)現領(lǐng)導者的戰略意圖。但在現實(shí)中，企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰略，并制定出了相應的目標，也往往難以落實(shí)，這樣的例子屢見(jiàn)不鮮，其原因何在?影響戰略落實(shí)的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等;而從目標本身來(lái)看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著(zhù)深遠影響意義的概念了。
1955年，當美國著(zhù)名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話(huà)”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無(wú)到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng )始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開(kāi)辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當地一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開(kāi)辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂(lè )部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開(kāi)設。1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據1994年5月美國《幸�！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達673.4億美元，比上一年增長(cháng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續增長(cháng)，并創(chuàng )造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實(shí)現年銷(xiāo)售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪的年銷(xiāo)售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著(zhù)強勁的發(fā)展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場(chǎng)、山姆會(huì )員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說(shuō)過(guò)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長(cháng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買(mǎi)東西就是了。”沃爾瑪的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫(xiě)著(zhù)其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問(wèn)，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀(guān)念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門(mén)口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì )得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿(mǎn)足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏(yíng)得了顧客的好感和信賴(lài)。
二、天天低價(jià)
沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競爭，長(cháng)期奉行薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價(jià)1元，可是銷(xiāo)售數量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣(mài)多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號：“銷(xiāo)售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類(lèi)商品中，沃爾瑪的價(jià)格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長(cháng)期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長(cháng)期保持價(jià)格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。
1、爭取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節直接從工廠(chǎng)進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟實(shí)力使之具有強大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實(shí)力強而以肆意損害供應商來(lái)增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱(chēng)為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱(chēng)為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數量龐大，使自動(dòng)化機械設備得以充分利用，規模優(yōu)勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動(dòng)運輸車(chē)隊是其供貨系統的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運貨卡車(chē)，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次�？焖俚乃拓�，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷(xiāo)售成本因此低于同行業(yè)平均銷(xiāo)售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅實(shí)基石。
先進(jìn)的衛星通訊網(wǎng)絡(luò )。巨資建立的衛星通訊網(wǎng)絡(luò )系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線(xiàn)作業(yè)，在短短數小時(shí)內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準確性。
3、營(yíng)銷(xiāo)成本的有效控制。沃爾瑪對營(yíng)銷(xiāo)成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開(kāi)支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷(xiāo)售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營(yíng)銷(xiāo)成本僅占銷(xiāo)售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿(mǎn)足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類(lèi)果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務(wù)類(lèi)型：
免費停車(chē)。例如深圳的山姆店營(yíng)業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費停車(chē)位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設有約150個(gè)停車(chē)位。
沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專(zhuān)業(yè)人士為顧客免費咨詢(xún)電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買(mǎi)帶來(lái)的風(fēng)險。
店內設有闌克施樂(lè )文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務(wù)。
一次購物滿(mǎn)2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內每次49元(因為商品價(jià)格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷(xiāo)售的所有機型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷(xiāo)售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類(lèi)機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)業(yè)。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績(jì)掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長(cháng)中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬(wàn)美元，到1983年已達9850萬(wàn)美元，隨著(zhù)沃爾瑪的成長(cháng)，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買(mǎi)公司股票，公司補助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì )宣布自1971年以來(lái)的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買(mǎi)方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪的每個(gè)基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱(chēng)為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱(chēng)為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營(yíng)業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著(zhù)工作牌，除姓名外更醒目地印著(zhù)“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽(yù)榜、銷(xiāo)售競賽獎、百貨銷(xiāo)售榮譽(yù)、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給予訓練，并鼓勵他們提出問(wèn)題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開(kāi)設各類(lèi)培訓班，利用晚間上課;并設有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運學(xué)院等培訓組織，專(zhuān)門(mén)培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創(chuàng )造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習這門(mén)功課。例如，沃爾瑪的先進(jìn)情報資訊系統，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專(zhuān)機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀(guān)有關(guān)市場(chǎng)趨勢及商品采購的研討會(huì )。后隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經(jīng)常召開(kāi)電話(huà)會(huì )議，分店經(jīng)理無(wú)須跨出店門(mén)便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過(guò)其獨特的培訓方法，長(cháng)此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。
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