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項目責任成本管理案例
引導語(yǔ)：認真貫徹集團公司、集團公司指揮部和工程公司有關(guān)責任成本管理的規章制度，強化執行力度，狠抓制度落實(shí)，精細成本管理、著(zhù)力降本減虧,取得了較好成效。
一、實(shí)施方案預控，優(yōu)化施組降成本
本著(zhù)方案決定項目成敗的經(jīng)營(yíng)理念，我們按照“技術(shù)可行、成本較低”的原則，根據項目施工環(huán)境變化，從安全、質(zhì)量、工期、項目投入、成本節支等方面，對集團公司指揮部和工程公司批復的施組進(jìn)行再優(yōu)化，保證了項目現場(chǎng)受控、成本較低。項目開(kāi)工以來(lái)，我們優(yōu)化施組3 項，節約成本280萬(wàn)元，詳見(jiàn)施組優(yōu)化統計表。
施組優(yōu)化統計表
二、嚴格“三量”控制，堵塞漏洞降成本
1、嚴控工程量，防止計價(jià)超量放大成本。在嚴格執行《集團公司項目工程數量控制辦法》的基礎上，我們根據項目管區較長(cháng)、人員分散、結構復雜的特點(diǎn)，補充完善了項目工程量控制流程。一理對工程量較難控制的防護工程、隱蔽工程、土方工程增加現場(chǎng)三方簽認流程。每月勞務(wù)隊驗工計價(jià)時(shí)，上述工程不論有無(wú)設計量，都堅持按現場(chǎng)施工數量收方，由技術(shù)員、測量班、勞務(wù)隊三方共同簽認，并提交項目部審核后作為勞務(wù)隊計價(jià)依據。二是完善工程量節超考核流程。每月定期組織技術(shù)、測量、試驗、安質(zhì)、預算、財務(wù)等部門(mén)對項目已完工程量和剩余工程量進(jìn)行“盤(pán)點(diǎn)”，分析當期勞務(wù)隊已完工程量節超情況及節超原因，并按季對相關(guān)責任人實(shí)施獎罰。通過(guò)筑實(shí)工程量控制“防火墻”，有效規避了工程量人為流失。
2、嚴控材料量，防止管理失控放大成本。首先是嚴格執行材料進(jìn)場(chǎng)流程。不論是鋼材、水泥等甲控材料,還是碎石、砂子等自購材料，我們都嚴把材料進(jìn)場(chǎng)質(zhì)量流程和數量流程，做到質(zhì)量不合格的不允許進(jìn)入現場(chǎng)，數量短缺的不允許進(jìn)入現場(chǎng)。在材料數量控制上堅持按過(guò)磅計量，確保了進(jìn)入現場(chǎng)的材料質(zhì)優(yōu)量足。其次是嚴格執行材料使用流程。切實(shí)按限額供應鋼材、水泥、外加劑、粉煤灰，落實(shí)《物資材料逐日登記制度》，堅持按月按預算消耗材料，防止多領(lǐng)少用造成浪費。第三是實(shí)行《早會(huì )通報情況制度》，項目物資科每天早會(huì )通
報前日經(jīng)現場(chǎng)技術(shù)員的勞務(wù)隊共同簽收的到現場(chǎng)材料以及新購、調用的周轉材料、勞務(wù)隊租(借)用的周轉材料，并將信息書(shū)面傳遞到項目預算科，作為月末勞務(wù)結算材料使用數量。第四是實(shí)行勞務(wù)隊周轉材料有償使用制度。勞務(wù)隊一上場(chǎng)，我們就在其勞務(wù)合同明確約定有償租用項目周轉材料，并于每月依據其租用的數量、價(jià)格、時(shí)間及損耗程度收取賃費，促使勞務(wù)隊合理安排工序，加快施工時(shí)宜度，減少占用周轉材料，有效化解了周轉材料無(wú)償使用傳統管理模式所造成的損壞及閑置現象，提高了周轉材料使用效率。同時(shí)，項目施工進(jìn)度加快，不僅相對降低了周轉材料攤銷(xiāo)費，而且為公司調配、變價(jià)處理周轉材料提供了更大選擇空間。第五是把握市場(chǎng)行情，適時(shí)調整材料儲備量。2006年冬季，經(jīng)過(guò)對全國鋼材價(jià)格走勢分析，我們判斷次年鋼材價(jià)格很可能走高。有鑒于此，我們及時(shí)調整了項目資金使用計劃，撥出專(zhuān)門(mén)資金于2006年底前以2850元/噸的價(jià)格分批購進(jìn)鋼材2800余噸，到2007年5月份后，鋼材價(jià)格果真陸續攀升至3800元/噸左右，僅此鋼材儲備量調整節約采購成本近266萬(wàn)元。
3、嚴控臺班量，防止跑冒漏滴放大成本。為嚴格控制零星臺班數量，我們設計了機械臺班結算流程并嚴格執行。項目發(fā)生的零星機械臺班，必須由出租人與承租人(即使用人)項目副經(jīng)理即時(shí)共同簽認，并由副經(jīng)理于次日項目早會(huì )上通報，且在三日之內將簽字齊全的“機械臺班使用表”送交項目預算科結算，超過(guò)三日預算科將不再受理，發(fā)生的費用由出租人自己承擔，從而達到了機械臺班真實(shí)可控制的目的。項目自開(kāi)工兩年多來(lái)，發(fā)生的機械臺班費僅8萬(wàn)余元。
三、改變管理方式，嚴管細扣降成本
1、改變拌合站管理方式，理清經(jīng)濟責任降成本。鑒于混泥土拌合站材料數量多、進(jìn)出頻繁和節超責任難于界定的特點(diǎn)，我們改變項目部收料、拌合站生產(chǎn)、勞務(wù)隊使用的傳統做法，模擬商品混泥土管理模式，將項目部、拌和站、勞務(wù)隊三方經(jīng)濟關(guān)系簡(jiǎn)化為勞務(wù)隊與拌合站一對一的兩方經(jīng)濟關(guān)系。項目部負責按預算量供應混泥土生產(chǎn)所需的水泥、外加劑、粉煤灰，負責監管拌合站地材質(zhì)量和混泥土生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量，并負責拌合站和勞務(wù)隊之間結算;拌合站負責地材采購、驗方以及混泥土生產(chǎn)、供應;勞務(wù)隊負責現場(chǎng)簽認所使用的混泥土數量。每月末，項目部根據勞務(wù)隊現場(chǎng)簽認的混泥土數量及過(guò)磅單給拌合站計價(jià)，根據完成的構造物有效幾何尺寸扣除鋼筋體積后計算的混泥土數量給勞務(wù)隊計價(jià);同時(shí)項目部對上述兩個(gè)混泥土量進(jìn)行對比分析，凡勞務(wù)隊計價(jià)量(隱蔽工程需考慮一定系數)小于拌合站計價(jià)量，勞務(wù)隊承擔混泥土量差部分全額費用(包括水泥、外加劑、粉煤灰成本)，反之，則獎給勞務(wù)隊(不含水泥、外加劑、粉煤灰成本)。該模式實(shí)行后，極大地調動(dòng)了拌合站和勞務(wù)隊積極性，化解了地材驗方過(guò)程中的人為虧方，堵塞了混泥土生產(chǎn)、運輸、澆注過(guò)程中的浪費，經(jīng)濟效果比較明顯
2、改變砼罐車(chē)租賃結算方式，節能提效降成本。以往項目部租賃砼罐車(chē)普遍采用按月結算方式(不包括油料費，下同)，由項目部承擔油料費及租賃費，這樣往往存在效率低、油耗大、管理難的弊病，尤其在管區長(cháng)、干擾多砼使用量不均衡的管段更為突出。針對這一弊
端，我們一改砼罐車(chē)按月租賃為按砼輸送量單價(jià)承包(即綜合單價(jià)承包，包括油料費和設備維修費)。經(jīng)分析，砼罐車(chē)因租賃方式改革起到了一下幾方面積極作用：一是提高了租賃設備使用效率。因按工作量結算，砼罐車(chē)出多租賃費。二是杜絕了偷油賣(mài)和懈工怠工現象。三是降低了砼輸送成本。經(jīng)統計，按月租賃每方砼輸送成本為29.8元(其中租賃成本18.7元，油耗成本11，1元)，而按砼輸送量承包單價(jià)為26元，每方砼輸送成本降低3.8元。
3、減少非生產(chǎn)性開(kāi)支，壓縮管理費用降成本，一是強化財務(wù)報賬時(shí)效性。按照“前賬不清，后款不借，帳逾三日，視情擔責”的原則，對無(wú)特殊情況帳逾三日不報者，按報賬金額每日5%予扣減，保障了備用金清理及時(shí)，避免了資金沉淀放大成本。二是實(shí)行民工工資代發(fā)制度。每個(gè)月勞務(wù)對根據當月勞務(wù)計價(jià)情況編制民工工資發(fā)放表并上報項目部，經(jīng)項目部經(jīng)理審核(當月民工工資總額≤當月勞務(wù)計價(jià)額+月初勞務(wù)對往來(lái)余額-當月項目代付款)后，由項目財務(wù)科直接代發(fā)至民工，規避了勞務(wù)糾紛及糾紛成本。三是對項目部車(chē)輛油料量化管理。項目部車(chē)輛油料劃歸物資責任中心，物資科每天按車(chē)輛開(kāi)具提油單(由于大部分車(chē)輛為外租模式，因此每次只開(kāi)當天用油量)，司機憑單據加油。月末，財務(wù)科審核油票 并統一支付油款，物資科統計所有車(chē)輛本月百公里油耗量并張榜公布，起到了員工監督司機、司機互相監督、相互競爭的積極作用，有效控制了管理車(chē)輛成本。
四、定期分析成本，適時(shí)兌現獎罰
根據集團公司《責任成本管理制度匯編》、《關(guān)于建立項目成本
分析制度的通知》以及工程公司《責任成本管理實(shí)施細則》等相關(guān)辦法，結合項目實(shí)際，我們出臺了《成本分析會(huì )議制度》和《責任成本考核兌現制度》，每天早會(huì )通報前一天發(fā)生的主要成本情況，每月召開(kāi)一次成本分析會(huì )，加大了對項目日常成本管理的主動(dòng)監控，及時(shí)發(fā)現成本管理中存在的問(wèn)題，掌握成本管理的主動(dòng)監控，及時(shí)發(fā)現成本管理中存在的問(wèn)題，掌握成本節超狀況，并有針對性的采取整改措施，保證了項目成本管理有序推進(jìn)。每月成本分析從當期完成產(chǎn)值、變更設計、方案優(yōu)化、工程量節超、材料量節超、勞務(wù)單價(jià)節超和勞務(wù)隊成本以及安全、質(zhì)量、工期成本等方面進(jìn)行，下面以項目部2007年4月份的成本分析舉例說(shuō)明：
責任是推動(dòng)責任成本管理的外在壓力，獎懲罰則是推動(dòng)責任成本管理的內在動(dòng)力。我們認真落實(shí)項目《責任成本考核兌現制度》，根據每個(gè)月責任成本分析考核結果，堅持按工作好壞和績(jì)效大小、堅持績(jì)效優(yōu)先兼顧公平、堅持按制度規定及時(shí)兌現效益工資和獎罰。自2006年11月到2008年7月，項目發(fā)放效益工資190萬(wàn)元，獎勵6萬(wàn)余元，罰款3萬(wàn)余元。適時(shí)適度有針對性的獎罰，激發(fā)了員工主動(dòng)從事責任成本管理的積極性。
沒(méi)有最好只有更好，我們決心以此次現場(chǎng)會(huì )為契機，虛心學(xué)習其他兄弟單位先進(jìn)經(jīng)驗，認真貫徹落實(shí)總公司、集團公司和工程公司責任成本管理理念，嚴抓細管，大膽探索，為深化項目責任成本管理工作而繼續努力。
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