工程項目管理的重要性

　　信息技術(shù)正迅速進(jìn)入建筑業(yè)，誰(shuí)盡快使用它，誰(shuí)就將擁有更強大的競爭力。以高度專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化的手段，對項目實(shí)施的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同、資源、財務(wù)、安全等建設全過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制。

　　1 以進(jìn)度為主線(xiàn)

　　進(jìn)度計劃是整個(gè)項目千頭萬(wàn)緒業(yè)務(wù)管理計劃工作的龍頭，是財務(wù)資金計劃、勞動(dòng)力組織安排計劃、機具調遣計劃、技術(shù)準備及現場(chǎng)組織等各專(zhuān)業(yè)計劃的主線(xiàn)。這些資源計劃依據施工進(jìn)度計劃編制而又相對獨立執行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進(jìn)度就與各類(lèi)資源緊密結合在一起，各類(lèi)資源的投入，緊密?chē)�繞施工進(jìn)度。工程進(jìn)度的完成是參與施工作業(yè)的各類(lèi)資源綜合作用，相互支持、配合的組織成果�？茖W(xué)合理的工序交叉與工期時(shí)段的確定，也是在合理加載資源，分析、調整、平衡后得出的，離開(kāi)資源的有力支持，工期目標只是空談而無(wú)法實(shí)現。通過(guò)進(jìn)度完成數據的采集、匯總，對照既定計劃工期和控制點(diǎn)，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對后續作業(yè)與相關(guān)工作的影響，以確定出新的應對進(jìn)度計劃，結合資源支持計劃進(jìn)行權衡，以更新各級計劃，實(shí)現作業(yè)層參與、管理層操作、決策層領(lǐng)導的綜合進(jìn)度管理，確保工期目標的實(shí)現。

　　2 以合同為約束

　　在現代工程項目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已經(jīng)成為成本、進(jìn)度、質(zhì)量等管理并列的一大管理職能。合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)方面，對整個(gè)項目的實(shí)施其總控制和保證作用。

　　合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和工程實(shí)施的各個(gè)方面，并與其它管理職能密切結合，共同構成工程項目管理系統。合同作為其它工作的指南，對整個(gè)項目的實(shí)施起總控制和總保證作用。在現代工程中，沒(méi)有合同意識則項目整體目標不明;沒(méi)有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，不可能實(shí)現項目的目標。

　　合同管理可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理。如：可在工程進(jìn)度管理、采購、庫存管理、費用控制管理、質(zhì)量安全管理等各個(gè)模塊之間起到協(xié)調、監控作用，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。對各類(lèi)承包合同、分包合同、勞務(wù)合同、采購合同、租賃合同、技術(shù)服務(wù)合同以及其他一般性合同的原始信息(包括評標文件、工程量清單、合同價(jià)格信息)、過(guò)程信息(如：合同變更信息、補充信息、執行狀態(tài)等)進(jìn)行統一管理，并對合同計量、合同支付、合同變更、合同索賠進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。

　　工程項目以合同管理作為起點(diǎn)：進(jìn)入項目首先作合同分析，它控制著(zhù)整個(gè)工程項目管理工作;合同管理本身由合同創(chuàng )建、審批、計量、支付、變更、索賠和結算等組成。它們構成工程項目的合同管理系統。合同管理與其它管理職能，如進(jìn)度計劃管理、成本管理、人工、材料、機械設備等資源之間存在著(zhù)密切的關(guān)系。這種關(guān)系，既可以看作是工作流，即工作處理順序關(guān)系，又可以看作是信息流，即信息流通和處理過(guò)程。

　　3 以成本控制為核心

　　施工項目成本控制就是在項目成本形成過(guò)程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，為的是保證降低成本目標的實(shí)現。我們要各項費用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，最終目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng )造較好的經(jīng)濟效益。在實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程中，對每一筆發(fā)生業(yè)務(wù)的費用進(jìn)行控制，對比當前的費用狀況，看這筆費用有無(wú)相應的預算、是否合理，能否審批通過(guò)，或需要走什么流程來(lái)進(jìn)行審批;并將各項目產(chǎn)生的實(shí)際成本，匯總到一個(gè)平臺上進(jìn)行控制;從而實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制，為各級領(lǐng)導提供方便、直觀(guān)的分析、決策數據，提高企業(yè)核心競爭力。項目成本的管理控制思想是以計劃為龍頭，做到事先計劃、事中控制、事后分析;在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中，形成成本控制閉環(huán)。

　　3.1 項目成本管理控制的事前計劃。成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法，結合中標價(jià)根據各項目的施工條件、機械設備人員素質(zhì)等對項目的成本目標進(jìn)行預測。

　　3.1.1 人工費用、材料費用的預測。首先分析工程項目采用的人工費單價(jià)，再分析工人的工資水平及社會(huì )勞務(wù)的市場(chǎng)行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價(jià)中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大，應作為重點(diǎn)予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應地點(diǎn)、購買(mǎi)價(jià)、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實(shí)際采用的材料規格的不同，對比實(shí)際用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料價(jià)，與實(shí)際價(jià)的差異。

　　3.1.2 機械使用費預測。投標施工組織中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機使費。同時(shí)，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷(xiāo)費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

　　3.1.3 臨時(shí)設施費、工地轉移費的預測。臨時(shí)設施費內容包括：臨時(shí)設施的搭設，需根據工期的長(cháng)短和擬投入的人員、設備的多少來(lái)確定臨時(shí)設施的規模和標準，按實(shí)際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員設備的多少核定預測目標值。

　　3.2 項目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原則為全面控制原則。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、財力，其主體則是人的管理活動(dòng)，成本控制的主要對象是工程項目。全面控制原則包括兩個(gè)涵義，即全員控制和全過(guò)程控制。

　　3.2.1 項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。

　　3.2.2 項目全過(guò)程控制，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　3.2.3 項目成本管理控制的事后分析。從歷史上看，企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節，雖然它是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節，但目前的工作仍然存在著(zhù)許多的不足之處，主要表現在以下幾方面：①成本分析并沒(méi)有開(kāi)展成本效益分析，只是僅限于成本計劃執行情況的分析。②成本分析未能深入開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟分析，只是在一些項目?jì)H限于經(jīng)濟分析。③由于缺乏責任成本核算的資料，成本分析局限于產(chǎn)品成本分析，沒(méi)有開(kāi)展責任成本分析。④分析方式主要是根據成本報表進(jìn)行分析。沒(méi)有開(kāi)展日常分析和預測分析，成本分析只是局限于事后的定期分析。

　　所以，對傳統成本分析要進(jìn)一步改革，要把分析對象擴大到經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，在分析內容上，突破僅限于經(jīng)濟方面因素分析，或只以施工過(guò)程為對象的方法，要深入到技術(shù)領(lǐng)域，開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟分析;在分析時(shí)間上，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主，增強分析時(shí)效;在分析作用上，為實(shí)現經(jīng)濟效益最優(yōu)化，把分析重點(diǎn)由考核成本計劃執行情況，轉移到成本效益分析。

　　工程項目在建筑施工過(guò)程中盈虧狀況的隨時(shí)掌控，對于公司和項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，都是一件很棘手的事情。但只有在施工過(guò)程中把項目成本控制住了，最后的贏(yíng)利才可預期。在項目成本管理信息化不強的情況下，無(wú)法實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)成本控制，往往是在工程進(jìn)行到某一時(shí)刻或工程的關(guān)鍵里程碑結束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進(jìn)行對比，還要耗用一定的人力和時(shí)間進(jìn)行統計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的，得到工程的盈虧結果對工程成本的管理通常只能是經(jīng)驗教訓總結。

　　4 以多項目的科學(xué)管理為目標

　　項目的驟然增多或客戶(hù)要求聚集，常導致多項目的資源協(xié)調難度徒增。如何對多項目進(jìn)行有效的協(xié)調多項目資源沖突?項目管理的各個(gè)管理要素不是孤立的，是相互聯(lián)系、相互制約的。單項目的應用，并不能從根本上改進(jìn)企業(yè)項目管理的整體水平。綜合利用各類(lèi)項目管理技術(shù)，實(shí)現項目的動(dòng)態(tài)全方位管理，構建多項目管理中心，使各管理數據之間有機結合，達到企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。

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