項目成本管理重點(diǎn)分析

　　成本管理方法主要融合如下內容:合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中,預算及資金管理是核心。三者結合財務(wù)軟件的報表開(kāi)發(fā)功能,相互融通,但又各有側重。

　　1.公司內部部門(mén)的設立

　　1.1合同管理

　　公司所有重大經(jīng)濟活動(dòng)的實(shí)施均從合同匯簽開(kāi)始,所以合同管理工作須融合財務(wù)、預算、工程等各個(gè)職能部門(mén)。合同管理到位,所涉及的工程造價(jià)和材料價(jià)格合理,則成本控制就已經(jīng)有了一個(gè)很扎實(shí)的平臺。

　　合同匯簽與分類(lèi)。

　　合同管理融合了財務(wù)、預算、工程等多個(gè)部門(mén)。成本會(huì )計在合同匯簽中側重合同資金的安排,尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排,要與公司現有資金和未來(lái)資金計劃相統一,避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專(zhuān)業(yè)工程師側重材料設備的質(zhì)量標準、到場(chǎng)時(shí)間,或工程進(jìn)度及質(zhì)量標準,避免合同管理與工程管理不協(xié)調。

　　結合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)際情況,合同分工程合同、材料合同兩大類(lèi)。工程合同包括:土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括:土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

　　1.2工程預算及資金瞥理

　　參照工程預算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點(diǎn)。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內容,每一項所涉及的金額又相當巨大,故須重點(diǎn)控制。

　　1.2.1工程預算的編制、錄入

　　工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會(huì )計等專(zhuān)業(yè)人員的綜合建議,達到事前成本控制的目的;工程預算編制完畢后,公司預算部門(mén)將工程預算交成本會(huì )計進(jìn)行錄人工作。以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會(huì )計結合財務(wù)軟件的報表開(kāi)發(fā)設計功能,錄入到本公司自行設計好的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本分析報表中。

　　1.2.2工程款支付

　　各用款部門(mén)填寫(xiě)用款單時(shí),按“工程項目。分部工程――分項工程――單位工程”寫(xiě)清楚,成本會(huì )計根據已有財務(wù)信息及預算數進(jìn)行核對,能立刻確認是否應該支付此款項,并將此信息上報主管領(lǐng)導。;

　　2.尋找有效途徑,實(shí)現成本控制目標

　　降低項目成本的方法有多種,概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

　　2.1采取組織措施控制工程成本

　　首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備,明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一經(jīng)濟實(shí)體,應對處整體利益負責任,同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關(guān)系。

　　其次要明確成本控制者及任務(wù),從而使成本控制有人負責,避免成本大了,費用超了,項目虧了責任卻不明的問(wèn)題。

　　2.2采取技術(shù)措施控制工程成本

　　采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性,對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗,提高機械化操作等。

　　2.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本

　　人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達降低工日消耗,控制工程成本的目的。

　　材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%~75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則,主要做好兩個(gè)方面的工作。

　�、賹Σ牧嫌昧康目刂�:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實(shí)行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析,對材料進(jìn)行性能分析,力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料,加強周轉料管理,延長(cháng)周轉次數等;②對材料價(jià)格進(jìn)行控制:主要是由采購部門(mén)在采購中加以控制。首先對市場(chǎng)行情進(jìn)行調查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的 運輸方式,以降低運輸成本:再就是要考慮獎金的時(shí)間價(jià)值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備;③機械費的控制:盡理減少施工中所消耗的機械臺班量,通過(guò)全理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率和完好率,同時(shí),加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支,避免不正當使用造成機械設備的閑置。

　　2.4 加強質(zhì)量管理,控制返工率

　　在施工過(guò)程中,要嚴把工程質(zhì)量關(guān),始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針,各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中,采取防范措施,消除質(zhì)理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　　2.5 加強合同管理,控制工程成本

　　合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始,至保修日結束止,尤其加強施工過(guò)程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著(zhù)在合同執行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對方索賠�？傊�,成本預測為成本確立行為目標,成本控制才有針對性:不進(jìn)行成本控制,成本預測也就失去了存在的意義,也就無(wú)從談成本管理了,兩者相輔相成,所以,應從理論上深入研究,實(shí)踐上全面展開(kāi),扎實(shí)有效地把這些工作開(kāi)展好。

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