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施工企業(yè)的項目成本管理
施工企業(yè)管理的基礎在項目，項目管理的核心在成本管理，針對項目成本管理中的薄弱環(huán)節，統籌處理項目經(jīng)營(yíng)中的各方利益，落實(shí)成本管理責任制，具有十分重大的現實(shí)意義。下面小編準備了關(guān)于施工企業(yè)的項目成本管理，歡迎大家參考!
一、從當前施工企業(yè)實(shí)際出發(fā)，充分認清項目成本管理存在的問(wèn)題
(一)市場(chǎng)競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價(jià)格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價(jià)投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。
(二)工程量清單報價(jià)方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒(méi)有真實(shí)反映生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額，沒(méi)有企業(yè)自己的最低成本價(jià)，因而在工程量清單報價(jià)階段，對不同地區、不同工程類(lèi)別的項目無(wú)法對綜合單價(jià)進(jìn)行科學(xué)報價(jià)，同時(shí)對項目措施費的確認，只能依據經(jīng)驗或工程量的大小等進(jìn)行估算，這種估算與日后施工過(guò)程中實(shí)際消耗的人工費、材料費、機械費的市場(chǎng)單價(jià)往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來(lái)不利影響。
(三)責任成本管理流于形式，責權利不落實(shí)。工程項目到手后忙于做開(kāi)工前的物質(zhì)、設備準備。疏于組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行前期的成本預算，制定、下達目標成本，項目經(jīng)營(yíng)責任書(shū)不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險保證金不繳納，，項目經(jīng)理和各職能部門(mén)的“責、權、利”落不到實(shí)處，項目管理工作流于形式。
(四)缺乏對項目實(shí)施全過(guò)程的成本控制。項目成本管理是對工程建設中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和事中的過(guò)程控制。而當前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過(guò)程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現許多的“漏洞”，導致項目“艋后虧”，虧損無(wú)法彌補的情況。
(五)項目成本核算體系不完善。項目推進(jìn)過(guò)程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象;成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。
(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進(jìn)度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質(zhì)量管理上;要么一味強調“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價(jià)提前埋單;在資金管理上，只干活，不收錢(qián)，資金回收不及時(shí)，財務(wù)費用增加;施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出;在合同管理上，憑感覺(jué)，忽視合同文本的規范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢(qián)不斷。
二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則
企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì )組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過(guò)程中必須堅持以下原則：
(一)成本最低化原則。嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準及相關(guān)財務(wù)制度，提高項目施工的科學(xué)管理水平，采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實(shí)現。
(二)全面成本管理原則。營(yíng)造項目成本管理的全員控制和全過(guò)程控制氛圍。使所有職工共同關(guān)心，各個(gè)部門(mén)及個(gè)人均要負起成本責任，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。從投標開(kāi)始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。
(三)成本責任制原則。通過(guò)對項目目標成本的設置、分解、實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過(guò)員工自我管理的方式，實(shí)現項目的經(jīng)營(yíng)目標。在成本控制上，項目管理層應負起成本責任，形成整個(gè)項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò )，公司領(lǐng)導層對管理層在成本控制中的業(yè)績(jì)定期檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統一。
(四)開(kāi)源與節流相結合的原則。成本控制的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進(jìn)行成本核算和成本分析，及時(shí)找出成本節、超的根源;其次，加強合同管理，對合同清單以外價(jià)款的計量支付及時(shí)處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據，積極辦理調概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調動(dòng)項目成本管理各方面的積極性
(一)轉變觀(guān)念，適應項目成本管理新形勢，樹(shù)立“全員”觀(guān)念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個(gè)人收入;樹(shù)立“社會(huì )責任”觀(guān)念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關(guān)系;樹(shù)立“現金為王”的觀(guān)念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。
(二)責任明確，建立健全成本管理長(cháng)效機制。完善成本管理組織機構，配備相應的專(zhuān)業(yè)人員，明確兩級管理部門(mén)成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結合原則，以調動(dòng)各部門(mén)、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。
(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務(wù)主管、預算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點(diǎn)，以舉辦成本管理員培訓班、召開(kāi)成本分析會(huì )、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實(shí)際操作水平。
(四)加強員工隊伍職業(yè)道德教育、增強成本管理的責任心。以“項目成本人人關(guān)心”為目標，進(jìn)一步加強各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開(kāi)前門(mén)、關(guān)后門(mén)”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
三、以全面協(xié)調和可持續的要求，全面落實(shí)項目成本管理的各項工作
(一)提高任務(wù)開(kāi)發(fā)中標率，控制前期成本費用。
不搞有標就投，減少招投標工作中標書(shū)費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用;不以低價(jià)中標為獲取任務(wù)的手段，而是通過(guò)成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”;應通過(guò)現場(chǎng)保市場(chǎng)，推進(jìn)項目開(kāi)發(fā)區域性、可持續開(kāi)發(fā)的格局的形成。
(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強清單報價(jià)工作
集團企業(yè)應組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調查勞務(wù)分包、材料供應、機械租賃等市場(chǎng)行情后，結合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價(jià)，以此作為工程量清單報價(jià)的依據，在報價(jià)過(guò)程中認真分析研究采用不平衡報價(jià)等策略，提高清單報價(jià)的科學(xué)性和可操作性，做到知己知彼，百戰不殆。
(三)實(shí)現項目成本的事前、事中和事后的全過(guò)程控制
首先，在事前計劃準備控制上：
1 制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)
等因素，擬定經(jīng)濟可行的施工方案和技術(shù)組織措施。
2 做好項目成本預算計劃。根據施工設計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個(gè)項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點(diǎn)和目標利潤，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據。
3 組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料采購合同。通過(guò)公開(kāi)招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務(wù)部門(mén)有關(guān)人員就合同價(jià)格和條款進(jìn)行評審。經(jīng)必須的層層審批手續后，簽訂正式的分包和采購合同。
其次，在事中跟蹤控制上：
1 控制材料費。一是實(shí)行限額領(lǐng)料制度，控制材料用
量;二是使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料;三是加強周轉材料、小型設備管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價(jià)格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購;五是合理組織運輸，低運輸成本;六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。
2 控制人工費。加強勞動(dòng)組織和紀律，實(shí)施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率;對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。
3 控制機械費。通過(guò)合理施工組織、機械調配。提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強設備的維修及保養等各項費用的開(kāi)支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。
4 節約現場(chǎng)管理費。本著(zhù)經(jīng)濟適用的原則控制臨時(shí)設施費的支出，應最好是易于拆遷并可周轉使用;現場(chǎng)經(jīng)費應抓好如下工作：一是人員的精簡(jiǎn);二是推行項目經(jīng)費預算，對差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費等重點(diǎn)費用要核定標準，總額控制。三是建立嚴格的審批報銷(xiāo)制度。
5，加強質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
6 均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見(jiàn)，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。
7 加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應充分利用合同條款，對施工過(guò)程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問(wèn)題提前謀劃，收集整理原始資料并及時(shí)與現場(chǎng)監理、業(yè)主代表辦理簽認手續，提高對建設方索賠的成功率。
第三，在事后分析總結上
定期召開(kāi)成本分析會(huì )議，及時(shí)修正責任成本控制，在實(shí)際成本投入同責任成本發(fā)生較大差異時(shí)，及時(shí)分析原因，提出改進(jìn)措施，并督促實(shí)施。
四、統籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關(guān)系
施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統內部各方面有在著(zhù)廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內部、建設方、國家機關(guān)、協(xié)作隊伍、材料供應商存在現實(shí)的經(jīng)濟利益關(guān)系，我們要著(zhù)力處理好以下關(guān)系。
1 依法經(jīng)營(yíng)，正確處理和國家行政機關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。
2 獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營(yíng)承包關(guān)系。根據工程項目的目標成本計劃、保本點(diǎn)和目標利潤，層層分解簽訂責任書(shū)。明確項目全額承包管理的責權利，嚴格執行風(fēng)險承包抵押金及獎懲兌現制度。
3 誠實(shí)守信，正確處理項目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關(guān)注點(diǎn)上不馬虎、不拖拉，贏(yíng)得業(yè)主在價(jià)款撥付、調概索賠工作上的支持和理解。
4 互利共贏(yíng)，正確處理項目與分包單位的協(xié)作關(guān)系。簽好合約，搞好服務(wù)，做好配合，按期結算工程價(jià)款并支付農民工工資，在項目經(jīng)營(yíng)中實(shí)現各自的經(jīng)濟利益，減少經(jīng)濟糾紛帶來(lái)的非正常成本支出。
總之。要轉變觀(guān)念，統籌兼顧，妥善處理各方利益關(guān)系，緊緊抓住 影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，為企業(yè)可持續發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。
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