經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營(yíng)管理機制的創(chuàng )新，企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新，形成新的動(dòng)力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng )造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。
    1、 經(jīng)營(yíng)機制創(chuàng )新，有利于激發(fā)企業(yè)活力     建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據十六大和中央經(jīng)濟工作會(huì )議精神，積極推行以“國腿民進(jìn)”優(yōu)化產(chǎn)權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營(yíng)資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實(shí)行投資主體多元化，盤(pán)活存量資本，擴大增量資本，是進(jìn)一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。     改革股權結構，調整企業(yè)內部股金比例，提高經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)層的持股比重和責任意識，實(shí)行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來(lái)。改進(jìn)員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場(chǎng)，通過(guò)股權交易，使員工股向經(jīng)營(yíng)骨干集聚；改變目前職工持股會(huì )的持股方式，待條件成熟時(shí)取消職工持股會(huì )，真正體現出資人到位，形成股權流動(dòng)機制，并逐步完善股權管理制度；通過(guò)吸收外資和有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)資本，引進(jìn)其先進(jìn)的理念、經(jīng)營(yíng)機制和內部管理方式。     以產(chǎn)權制度改革為切入點(diǎn)，按照現代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步規范法人治理結構，嚴格規范企業(yè)內部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。股東會(huì )是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來(lái)決定重大問(wèn)題，選舉產(chǎn)生董事會(huì )、修改公司章程，審議批準董事會(huì )、監事會(huì )的報告等。加強董事會(huì )建設，董事會(huì )處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會(huì )決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會(huì )在制定發(fā)展戰略、中長(cháng)期規劃、資本經(jīng)營(yíng)、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專(zhuān)家的意見(jiàn)來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理檔次；加強對董事會(huì )的監督、評估，提高董事會(huì )的決策功能。監事會(huì )是股東會(huì )領(lǐng)導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會(huì )的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營(yíng)、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。     國有施工企業(yè)改革創(chuàng )新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動(dòng)人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實(shí)行全員公開(kāi)競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡(jiǎn)機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動(dòng)關(guān)系的同時(shí)，進(jìn)一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務(wù)公司，通過(guò)市場(chǎng)化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展之路；全面理順勞動(dòng)關(guān)系，管理人員也實(shí)行勞動(dòng)用工市場(chǎng)化運作；在控股或參股子公司建立起市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的.新型勞動(dòng)關(guān)系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。     分配是激活企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制的主要手段。分配制度改革的重點(diǎn)是進(jìn)一步與市場(chǎng)接軌，體現績(jì)效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開(kāi)分配差距，實(shí)行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學(xué)習培訓等多種形式相結合的分配方式。     2、 組織機制創(chuàng )新，可以增強企業(yè)發(fā)展動(dòng)力     組織機制創(chuàng )新是保證企業(yè)持續發(fā)展的不竭動(dòng)力。以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線(xiàn)，著(zhù)力在經(jīng)營(yíng)管理體制上改革創(chuàng )新，從而建立與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體制。     創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)承包方式，本著(zhù)加大激勵與加大風(fēng)險相結合，放開(kāi)經(jīng)營(yíng)與強化管理相結合的原則，界定責權利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險對等，權力與義務(wù)并存的經(jīng)營(yíng)權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時(shí)間，實(shí)行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動(dòng)各方經(jīng)營(yíng)的積極性。實(shí)行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責任直至法律責任。     企業(yè)內部全面推行工作和經(jīng)濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場(chǎng)化”的要求，將一切可以按照市場(chǎng)化運作的管理部門(mén)推向市場(chǎng)，不能按市場(chǎng)化運作的部門(mén)強化經(jīng)濟責任制，并把指責目標細化，總經(jīng)理與各部門(mén)分別簽訂目標管理責任書(shū)，以提高工作責任和工作效率。     不斷調整產(chǎn)業(yè)結構，通過(guò)出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專(zhuān)業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，理順其產(chǎn)權關(guān)系，明晰市場(chǎng)主體，整合企業(yè)資源，組建“專(zhuān)、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經(jīng)濟塊進(jìn)行控股，組建成為獨立的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業(yè)的同時(shí)，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實(shí)力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實(shí)行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開(kāi)搞活，減人增效。     強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動(dòng)適應市場(chǎng)，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會(huì )自主經(jīng)營(yíng)、自食其力，同時(shí)將企業(yè)有關(guān)職能與社會(huì )化管理對接。     3、 管理制度創(chuàng )新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實(shí)力     創(chuàng )新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實(shí)發(fā)展根基的有效手段。為適應市場(chǎng)競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規，重新制定各部門(mén)層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營(yíng)造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
    突出資金管理。強調資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內部成立資金結算中心，對資金運作進(jìn)行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進(jìn)出均通過(guò)結算中心辦理，實(shí)行資金計劃調度使用，規范內部資金市場(chǎng)，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點(diǎn)掌握工程項目資金的來(lái)龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統，對企業(yè)內部資金運行進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，動(dòng)態(tài)管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀(guān)調控和整體運作能力。     深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實(shí)成本控制責任制，實(shí)行材料采購和勞務(wù)隊伍公開(kāi)市場(chǎng)競爭制；對項目部實(shí)行分段考核，定期開(kāi)展經(jīng)濟分析，將實(shí)際成本與目標成本進(jìn)行對比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題進(jìn)行調整，控制和降低各項費用開(kāi)支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實(shí)物量、價(jià)格、分項成本和資金等方面入手，開(kāi)展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。     落實(shí)項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點(diǎn)。企業(yè)的管理重心應轉移到項目管理上，實(shí)行項目經(jīng)理授權經(jīng)營(yíng)，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調過(guò)程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務(wù)監督力度�？傊�，項目管理應以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營(yíng)和社會(huì )效益為最終目的，實(shí)現管理的科學(xué)化、規范化、專(zhuān)業(yè)化、制度化。     實(shí)行質(zhì)量安全目標管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實(shí)施三大管理標準，實(shí)行體系的一體化，通過(guò)三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎管理有機結合起來(lái)，逐步解決兩張皮現象，進(jìn)一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實(shí)安全質(zhì)量責任制，結合開(kāi)展創(chuàng )優(yōu)奪杯和創(chuàng )建文明標化工地活動(dòng)，加強安全質(zhì)量的監督考核。     加強合同管理。落實(shí)相關(guān)責任部門(mén)和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進(jìn)行分級、分層、分類(lèi)管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過(guò)程中信息反饋制度，并對簽約、履約進(jìn)行過(guò)程監控，實(shí)行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導責任和工作責任，組織索賠。     嚴格聯(lián)營(yíng)承包。實(shí)行分包聯(lián)營(yíng)隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營(yíng)隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時(shí)，收編經(jīng)多年合作信譽(yù)良好、基礎扎實(shí)的聯(lián)營(yíng)隊伍，擴大市場(chǎng)份額與整體競爭力。     堅持績(jì)效考核。針對企業(yè)改制實(shí)際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制，以資本收益率、經(jīng)營(yíng)規模、經(jīng)營(yíng)效益、安全質(zhì)量為主要考核指標，董事會(huì )與總經(jīng)理訂立年度資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任書(shū)，總經(jīng)理分別與經(jīng)營(yíng)班子成員簽訂經(jīng)營(yíng)管理責任書(shū)，經(jīng)營(yíng)班子的收入分配與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)直接掛鉤。     國有施工企業(yè)要在激烈的競爭中掌握主動(dòng)，棋高一著(zhù)，贏(yíng)得發(fā)展，關(guān)鍵是緊緊抓住改革這根主線(xiàn)，牢牢把握經(jīng)營(yíng)管理機制中的關(guān)鍵環(huán)節，勇于持續不斷地進(jìn)行創(chuàng )新，企業(yè)才能在競爭中站穩腳跟，始終充滿(mǎn)發(fā)展的活力!

技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險的幾個(gè)基本特征及風(fēng)險管理對策 　　 技術(shù)創(chuàng )新是一種具有探索性、創(chuàng )造性的技術(shù)經(jīng)濟活動(dòng)。在技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中,不可避免地要遇到各種風(fēng)險。隨著(zhù)我國實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟,競爭日趨激烈,技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險已經(jīng)成為障礙技術(shù)創(chuàng )新的重要因素之一。本文對技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險的基本特征和規律性進(jìn)行了理論分析,并就樹(shù)立正確的風(fēng)險觀(guān)、加強技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險管理的對策進(jìn)行了探討。

1　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險是可管理的投機風(fēng)險　　

  風(fēng)險理論把風(fēng)險分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。純粹風(fēng)險是指只有損失機會(huì )而無(wú)獲利機會(huì )的風(fēng)險,如火災、地震等。其后果只有兩種可能,即有損失或無(wú)損失。投機風(fēng)險是指既有損失機會(huì )又有獲利機會(huì )的風(fēng)險,其后果有三種可能:盈利、損失、不盈不虧,如股票投資、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的風(fēng)險。投機風(fēng)險因有利可圖而具有程度不同的吸引力,使人們?yōu)榍蟮美�益而甘冒風(fēng)險。

1　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險屬于投機風(fēng)險。創(chuàng )新主體希望通過(guò)成功的技術(shù)創(chuàng )新獲取期望的利益。但是技術(shù)創(chuàng )新系統在外部因素和內部因素的作用下,創(chuàng )新活動(dòng)最終有三種可能的結果:一是創(chuàng )新成功,實(shí)現了預期的目標;二是創(chuàng )新失敗,未能實(shí)現預期目標,甚至無(wú)法回收前期投入的資金;三是技術(shù)創(chuàng )新沒(méi)有達到理想的效果,僅使投入與收益基本持平。所以在風(fēng)險類(lèi)型上,技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險屬于投機風(fēng)險。

2　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險是一種動(dòng)態(tài)風(fēng)險,有其復雜性。即由技術(shù)創(chuàng )新系統的外部因素或內部因素的變動(dòng),如經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)、政策、市場(chǎng)等因素的變動(dòng),研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調研、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的管理不到位,均可能導致風(fēng)險的發(fā)生。而所謂的靜態(tài)風(fēng)險是指由于自然力的非常變動(dòng)或人類(lèi)行為的錯誤導致?lián)p失發(fā)生的風(fēng)險,如地震、火災等。

3　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險在某種程度上是可以防范和控制的。技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)是一種有目的、有組織的技術(shù)經(jīng)濟活動(dòng)。通過(guò)對技術(shù)創(chuàng )新系統的組織管理,尤其是樹(shù)立風(fēng)險意識,完善風(fēng)險管理,則能夠在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生和發(fā)展,使受控的技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)向預期目標發(fā)展。

   4　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險導致的失敗結果在某些條件下是可以改變的。例如,電視機、電子表在美國公司經(jīng)歷失敗之后,卻在日本企業(yè)手中經(jīng)過(guò)完善和市場(chǎng)開(kāi)拓,最終獲得了成功。事實(shí)上,影響技術(shù)創(chuàng )新的風(fēng)險因素有一些是可以控制的。在改變某些可控因素之后,能夠改變原來(lái)失敗的結果。

5　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險是可管理風(fēng)險。雖然技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險不可能完全滅除,但總的來(lái)說(shuō),技術(shù)創(chuàng )新管理比較完善的創(chuàng )新主體,能夠有效地防范和控制某些風(fēng)險因素,其技術(shù)創(chuàng )新成功的可能性相對就會(huì )高一些。因此,要取得技術(shù)創(chuàng )新的成功,必須在完善技術(shù)創(chuàng )新管理的同時(shí),還要加強技術(shù)創(chuàng )新的風(fēng)險管理。美國著(zhù)名管理學(xué)家彼德·杜拉克說(shuō)過(guò):許許多多成功的創(chuàng )新者和企業(yè)家,他們之中沒(méi)有一個(gè)有‘冒險癖’。……,他們之所以成功,恰恰是因為他們能確定有什么風(fēng)險并把風(fēng)險限制在一定范圍內,恰恰是因為他們能系統地分析創(chuàng )新機會(huì )的來(lái)源,然后準確地找出機會(huì )在哪里并加以利用,他們不是專(zhuān)注風(fēng)險,而是專(zhuān)注機會(huì )。”

2　技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險是一個(gè)理性過(guò)程中的風(fēng)險　　

  在技術(shù)創(chuàng )新這一具有創(chuàng )造性的過(guò)程中,必然會(huì )受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)創(chuàng )新的結果具有不確定性。但技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程是創(chuàng )新主體理性行為主導的過(guò)程,并不是人們所想象或認為的那樣是一個(gè)不確定性很強的隨機過(guò)程。因為,在技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中所有的工作都是有目的、有組織地進(jìn)行的,其中每個(gè)階段都包含有分析、評價(jià)、決策和實(shí)施等符合邏輯的理性行為。創(chuàng )新設想→調研→開(kāi)發(fā)→中試→生產(chǎn)→市場(chǎng)銷(xiāo)售技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程的技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險分析矩陣〔3〕表明,在技術(shù)創(chuàng )新整個(gè)過(guò)程中的各個(gè)階段,均可能存在技術(shù)風(fēng)險、資金風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、管理風(fēng)險、決策風(fēng)險、政策風(fēng)險,或者說(shuō)不同特征的風(fēng)險,如技術(shù)、市場(chǎng)、管理、決策等風(fēng)險,在創(chuàng )新過(guò)程的不同階段具有不同的分布,其發(fā)生變化的規律存在顯著(zhù)的差別。技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險分析矩陣技術(shù)風(fēng)險市場(chǎng)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險生產(chǎn)風(fēng)險管理風(fēng)險政策風(fēng)險創(chuàng )新設想調研評估研究開(kāi)發(fā)中間試驗批量生產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售創(chuàng )新主體需對這些可能存在的風(fēng)險因素進(jìn)行事前、事中分析。一方面可以采取風(fēng)險管理措施,使風(fēng)險處于受監測狀態(tài),防范風(fēng)險,降低風(fēng)險可能造成的損失。另一方面,可以通過(guò)完善的技術(shù)創(chuàng )新管理,如進(jìn)行市場(chǎng)調查研究,對創(chuàng )新設想進(jìn)行評估,切實(shí)按照目標顧客的需求和企業(yè)發(fā)展戰略的要求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,制定和實(shí)施有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,使技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)實(shí)現其目標。事實(shí)上,技術(shù)創(chuàng )新綜合能力不同的企業(yè),他們所面臨的創(chuàng )新風(fēng)險有著(zhù)明顯的區別。創(chuàng )新綜合能力強的企業(yè),相對而言創(chuàng )新的成功率要高得多。一些技術(shù)創(chuàng )新調查項目的研究結果證明了這一點(diǎn)〔1,2〕。有的研究認為〔4〕:新產(chǎn)品失敗率25年來(lái)保持穩定的原因,是對新產(chǎn)品管理能力的長(cháng)期改進(jìn),要保持這種穩定,可能意味著(zhù)需要付出巨大的努力。因此,隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈,對技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險進(jìn)行理性的分析,始終致力于完善技術(shù)創(chuàng )新管理和風(fēng)險管理,是防范和控制創(chuàng )新風(fēng)險的基本措施。

3　技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中的不確定性因素逐步遞減　　

  美國布茲·阿倫和哈米爾頓咨詢(xún)公司根據51家公司的經(jīng)驗,歸納出新產(chǎn)品設想衰退曲線(xiàn)〔5〕。從新產(chǎn)品的設想到產(chǎn)業(yè)化成功,平均每40項新產(chǎn)品設想約有14項能通過(guò)篩選進(jìn)入經(jīng)營(yíng)效益分析;符合有利可圖的條件,得以進(jìn)入實(shí)體開(kāi)發(fā)設計的只有12項;經(jīng)試制試驗成功的只有2項;最后能通過(guò)試銷(xiāo)和上市而進(jìn)入市場(chǎng)的只有1項。事實(shí)上,在衰減過(guò)程中許多不確定性因素被逐步排除,或者說(shuō)可能導致風(fēng)險發(fā)生的不確定性因素隨著(zhù)過(guò)程的進(jìn)展而逐步減少。衰減比率會(huì )因產(chǎn)品不同、技術(shù)的復雜程度不同而存在差別。而越保守的公司,其衰減率越高。但衰減曲線(xiàn)的形狀具有典型性。

  這一衰減過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)學(xué)習過(guò)程,獲取經(jīng)驗的過(guò)程。在創(chuàng )新設想階段,重點(diǎn)是要明確技術(shù)方面的不確定因素;在調研評估階段,重點(diǎn)研究顧客是否存在這種需求,企業(yè)有無(wú)能力利用這一環(huán)境機會(huì );在取得進(jìn)展后,要盡量明確在可靠程度方面存在的不確定因素。但即使到研究開(kāi)發(fā)的后期,甚至產(chǎn)品投放市場(chǎng)后,不確定因素還會(huì )存在,還是會(huì )遇到一些預想不到的新的風(fēng)險。

  一些資料表明,有些創(chuàng )新活動(dòng),對創(chuàng )新項目估計不足,有時(shí)甚至不存在技術(shù)可行性或市場(chǎng)接受能力;對研究開(kāi)發(fā)費用、設備調整費用和批量生產(chǎn)費用估計不足,特別是常常低估后者,致使投資超過(guò)預算,甚至超過(guò)企業(yè)的承受能力,而承受過(guò)大的風(fēng)險。因此,在考慮創(chuàng )新項目的評價(jià)時(shí),不僅要進(jìn)行事前研究,而且還要進(jìn)行事中研究,對各個(gè)階段都要進(jìn)行評價(jià),即由一次性評估轉變?yōu)槎嚯A段的評估,有一次性決策轉變?yōu)槎嚯A段決策。

  4　技術(shù)創(chuàng )新的風(fēng)險隨創(chuàng )新過(guò)程的推進(jìn)而具有積累性　　

國外的研究表明,應用研究階段的成功率一般低于25%,開(kāi)發(fā)研究階段成功的可能性為25—50%,產(chǎn)業(yè)化或商品化階段的成功率一般為50—70%,三個(gè)階段的投資大體為1∶10∶100。上海對7個(gè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的調查,其投資的比例為1∶103∶1055。1980年美國全國工業(yè)會(huì )議發(fā)布的調查結果,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段的費用和時(shí)間的占用比例如表1所示〔5〕。顯然產(chǎn)品樣品開(kāi)發(fā)和商品化階段是資金投入最大的兩個(gè)階段。表2　新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間和費用分布概念開(kāi)發(fā)樣品開(kāi)發(fā)試銷(xiāo)商品化合計時(shí)間(%)14402323100費用(%)10301644100(注:根據〔5〕整理。)

為準確描述風(fēng)險的大小,我們設Ｉ為創(chuàng )新項目的投資費用,Ｐ為該創(chuàng )新項目失敗的概率,Ｖ為風(fēng)險變量,它們之間的關(guān)系可用下式表示:Ｖ=Ｉ×Ｐ(1)技術(shù)創(chuàng )新項目從概念開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)實(shí)現要經(jīng)歷的階段設為ｎ個(gè),則各階段的風(fēng)險Ｖｉ與該階段的累積投資額Ｉ0ｉ和失敗概率Ｐｉ之間的關(guān)系為:Ｖｉ=Ｉ0ｉ×Ｐｉｉ=1,2,…,ｎ.(2)其中Ｉ0ｉ=∑Ｉｉ,Ｉｉ為各階段的投資額。顯然,由于投資具有積累性,在技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中,盡管概念開(kāi)發(fā)、方案分析階段的淘汰率最高,但是由于該階段投資費用和投資累積量較低,由(2)表示的.風(fēng)險Ｖｉ還是比較小的;而在樣品開(kāi)發(fā)和商品化階段的投資比較高,累積投資量逐步擴大,其失敗率雖然不像概念開(kāi)發(fā)、方案分析階段那么高,但由(2)式計算的風(fēng)險Ｖ是很大的。

  根據以上分析,如果在創(chuàng )新過(guò)程的初始階段淘汰率不高,不盡早放棄那些沒(méi)有成功希望的設想方案,就會(huì )使一些不可能取得技術(shù)成功或市場(chǎng)成功的開(kāi)發(fā)項目進(jìn)入創(chuàng )新的后期階段,將使風(fēng)險沉淀和積累下來(lái),最終導致風(fēng)險的增加或進(jìn)一步擴大,甚至導致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機。因此,必須采取相應的對策:①進(jìn)行多階段評價(jià);②謀劃多種可行備選方案;③將風(fēng)險的控制點(diǎn)盡可能設置在創(chuàng )新過(guò)程的初期階段,盡早釋放可能存在的風(fēng)險;④采取有效的管理,控制費用。

5　充分利用信息是防范或降低技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險的有效途徑　　

新技術(shù)開(kāi)發(fā)是探索性很強的工作,潛在著(zhù)許多失敗的風(fēng)險。在制定風(fēng)險決策時(shí),情報的數量和質(zhì)量致關(guān)重要。掌握的信息越多,越準確,才能作出正確的、有把握的決策,企業(yè)承擔的風(fēng)險也就相對減少;反之,承擔的風(fēng)險就會(huì )增大。因此,要采取有效的措施,加強情報信息的搜集,不僅在技術(shù)開(kāi)發(fā)階段,在樣品研制、商品化和進(jìn)入市場(chǎng)等階段,獲取信息都是十分重要的。相應的對策是:

1　樹(shù)立風(fēng)險意識,加強風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要組成部分。通過(guò)風(fēng)險識別、風(fēng)險估測、風(fēng)險評價(jià)和風(fēng)險控制,采取有效措施加強技術(shù)創(chuàng )新的風(fēng)險管理。

2　加強市場(chǎng)研究。必須進(jìn)行細致的市場(chǎng)研究,對用戶(hù)需求有更好的理解,使Ｒ＆Ｄ瞄準和滿(mǎn)足這些需求。這在產(chǎn)品創(chuàng )新中起著(zhù)重要作用。有些企業(yè)不作細致的市場(chǎng)調研,僅作膚淺的分析,就盲目上馬,往往一事無(wú)成。

3　重視分析技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中的各種不確定因素。有些企業(yè)希望高新技術(shù)成果能夠立刻實(shí)現規模生產(chǎn)、創(chuàng )收見(jiàn)效,未待技術(shù)完善,未進(jìn)行小試和中試,就籌措巨資,投資上馬。正是由于這種邊完善技術(shù)、邊建立生產(chǎn)線(xiàn)的僥幸心理,導致創(chuàng )新周期過(guò)長(cháng),成本過(guò)高,甚至項目失敗的結局。因此識別各種不確定性因素,對防范風(fēng)險是至關(guān)重要的。


4　加強信息溝通。創(chuàng )新項目在執行過(guò)程中,要加強信息溝通,使企業(yè)內部各部門(mén)協(xié)調配合,加強與同行的技術(shù)協(xié)作,與用戶(hù)建立密切的聯(lián)系,建立信息反饋渠道,改進(jìn)新產(chǎn)品。

5　加強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。當前在激烈的市場(chǎng)競爭中,缺乏有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略是許多新產(chǎn)品失敗的直接原因。對于新產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓,制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,注重營(yíng)銷(xiāo)溝通,完善服務(wù),聽(tīng)取用戶(hù)的建議,完善新產(chǎn)品,是一些企業(yè)面臨的緊迫任務(wù)。

  參考文獻1　張華勝,官建成,高柏楊·北京地區企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)障礙因素分析·科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理·1997(1)

2　胡樹(shù)華,張浩,袁明鵬·91家企業(yè)新產(chǎn)品成敗的實(shí)證分析·科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理·1997(12)

3　吳濤·技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險的分類(lèi)研究及矩陣分析方法·科研管理·19993

4�。停拢梁诵恼n程編譯組·新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)·中國國際廣播出版社·19978

5　日本能率協(xié)會(huì )·戰略研究開(kāi)發(fā)的評價(jià)和決策·科學(xué)技術(shù)文獻出版社·19883

6　宋執旺·企業(yè)風(fēng)險管理·青島海洋大學(xué)出版社·1991.43第1期技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)險的幾個(gè)基本特征及風(fēng)險管理對策.
 

作者：吳　濤(河南財經(jīng)學(xué)院工商管理系)  

    廈門(mén)市郵政局以“改革、發(fā)展、服務(wù)、增效”為主線(xiàn)，引入現代管理理念，推行ISO9002國際質(zhì)量標準（以下簡(jiǎn)稱(chēng)ISO體系）。經(jīng)過(guò)一年多的努力，ISO體系已基本建立，從初步效果看，企業(yè)各方面運行平穩、高效，郵政通信質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量不斷提高，通信業(yè)務(wù)成本得到科學(xué)控制，職工綜合素質(zhì)明顯提高，企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量良好：1999年在工資和折舊費大幅度增長(cháng)的情況下，通信業(yè)務(wù)總成本下降了2.27%；經(jīng)受40年一遇的14號強臺風(fēng)考驗，不僅扭轉1998年虧損5 600萬(wàn)元的局面，還上繳收支差額536萬(wàn)元；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率從1998年11.7萬(wàn)元/人上升到1999年的16.4萬(wàn)元/人，增長(cháng)40%; 2000年上半年業(yè)務(wù)收入和收支差額分別比增31.2％和170％。

    一、根據ISO標準建立文件體系

    ISO體系包含企業(yè)文化基礎、人文基礎、管理職責、質(zhì)量體系、合同評審、采購以及過(guò)程控制等十九個(gè)要素。企業(yè)在推行過(guò)程中，必須依據十九個(gè)要素和現有企業(yè)的規章制度或管理模式進(jìn)行有效地融合。在實(shí)際執行過(guò)程中，企業(yè)的管理工作是通過(guò)ISO體系的大閉環(huán)，即培訓、文件編寫(xiě)、內部質(zhì)量審核和認證以及具體管理過(guò)程中的小閉環(huán)，即計劃（P）、執行（D）、檢查（C）、處理（A）四個(gè)階段的內部閉環(huán)管理方式，構成一個(gè)有形、高效、周而復始的企業(yè)管理體系，使企業(yè)的各項管理工作有條不紊，沿著(zhù)既定的軌道運行。