常見(jiàn)績(jì)效考核工具有哪些

　　績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。以下是小編為大家整理的常見(jiàn)績(jì)效考核工具有哪些，希望對大家有所幫助。

　　績(jì)效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，許多企業(yè)均在發(fā)展到一定的階段后開(kāi)始引進(jìn)績(jì)效管理，卻總有很多人力資源圈子的朋友對績(jì)效管理的有效性持有爭議，其實(shí)，那是因為使用的方法和考核尺度出現了問(wèn)題。我個(gè)人認為，很多企業(yè)使用績(jì)效考核出現問(wèn)題主要原因是由于企業(yè)引進(jìn)績(jì)效考核的目的存在誤區導致的。例如：采取錯誤的考核方式，沒(méi)有提前將工作進(jìn)行細分，亦沒(méi)有進(jìn)行定崗定責;績(jì)效考核方式采取負向激勵，使員工對績(jì)效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至于績(jì)效考核無(wú)法與公司實(shí)際情況掛鉤。下文從人力資源角度分析了幾種績(jì)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對大家有所借鑒。

　　人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。因此，國內有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績(jì)效管理。

　　在企業(yè)的績(jì)效管理體系設計中，常用的績(jì)效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績(jì)效管理工具時(shí)是為了設計績(jì)效體系而設計，而沒(méi)有考慮這些績(jì)效工具是否適應該企業(yè)的實(shí)際。那么這幾種績(jì)效設計工具到底有什么關(guān)系?我們在運用它們設計績(jì)效體系時(shí)應該如何選擇呢?

　　傳統的績(jì)效考核

　　我們先來(lái)看一則小故事：科學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)有趣的實(shí)驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱(chēng)世界上跳得最高的動(dòng)物!然后在跳蚤頭上罩一個(gè)玻璃罩，再讓它跳;這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來(lái)逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動(dòng)改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時(shí)跳蚤已無(wú)法再跳了�？茖W(xué)家于是把玻璃罩打開(kāi)，再拍桌子，跳蚤仍然不會(huì )跳，變成爬蚤了。

　　看了這則小故事，我們不禁要問(wèn)原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦?跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問(wèn)題，總是在有意識的為員工設限，來(lái)控制和約束員工的行為。

　　傳統的績(jì)效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設，員工和機器設備、廠(chǎng)房一樣，僅僅是一種創(chuàng )造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來(lái)，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控制成本。在員工看來(lái)，他認為自己僅僅是一個(gè)打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會(huì )也不愿意去主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。

　　對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節約成本，會(huì )設置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng )新，也不允許員工犯錯誤。簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統的績(jì)效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂�！痹谶@種思想的引導下，員工只有抱著(zhù)“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)在工作，認為老板搞績(jì)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒(méi)有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。

　　傳統的績(jì)效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會(huì )主動(dòng)思考，有自己的追求。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來(lái)越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。

　　目標管理(MBO)

　　MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱(chēng)為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司(GE)實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評價(jià)員工的工作表現。

　　我國很多企業(yè)在運用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門(mén)，部門(mén)再分攤到每個(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來(lái)自然大打折扣。

　　在實(shí)施MBO上，我們在長(cháng)期的管理咨詢(xún)實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏(yíng)。

　　共識就是上級和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現目標。

　　共擔是指為達成目標或者出現失誤時(shí)，一起承擔責任，并相互檢討。

　　共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(cháng)，共同向著(zhù)既定的目標前進(jìn)。

　　通過(guò)共識、共擔和共享，最終實(shí)現目標，形成個(gè)人與團隊、團隊與公司共贏(yíng)的局面。

　　雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現在：

　　(1)目標難以制定。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來(lái)越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內部活動(dòng)日益復雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數量化目標是非常困難的。

　　(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動(dòng)機作了過(guò)分樂(lè )觀(guān)的假設，在現實(shí)中，許多企業(yè)對員工行為都存在監督不力的現象，而同時(shí)很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

　　(3)目標之間的權重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。

　　(4)目標管理的協(xié)調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個(gè)過(guò)程很浪費時(shí)間的。另外，每個(gè)部門(mén)、個(gè)人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實(shí)現，滋長(cháng)本位主義、臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)和急功近利傾向。

　　(5)目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專(zhuān)斷獨行，自大的現象非常普遍。

　　關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)

　　關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)被成為第二代目標管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關(guān)鍵績(jì)效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰略達成共識之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，再把KPI按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對績(jì)效產(chǎn)生最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。

　　確定關(guān)鍵績(jì)效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現、現實(shí)性以及時(shí)限性。

　　在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標設計應用過(guò)程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過(guò)分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導向的考核。但是在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒(méi)有體現彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。

　　平衡計分卡(BSC)

　　平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和大衛。諾頓，在總結多家績(jì)效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰略績(jì)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門(mén)不同設置的，更具有戰略管理意義。

　　平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績(jì)效指標、目標值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財務(wù)角度、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。

　　但是，BSC在中國的實(shí)施也有著(zhù)一定的困難和局限性。

　　首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng )新的能力和意愿;

　　其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當的指標;

　　再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績(jì)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。

　　平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰略和績(jì)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現代企業(yè)績(jì)效管理中遇到的所有問(wèn)題。

　　綜合結論

　　從以上的分析中可以看出，無(wú)論是目標管理(MBO)、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)還是平衡積分卡(BSC)都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類(lèi)型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實(shí)踐中，目標管理(MBO)、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因為目標管理和關(guān)鍵績(jì)效指標是實(shí)施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jì)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jì)效管理工具。適合的才是最有效的。

　　重要觀(guān)點(diǎn)

　　目標管理和關(guān)鍵績(jì)效指標是實(shí)施平衡計分卡的兩大基石：企業(yè)要成功實(shí)施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。

　　績(jì)效考核的結果運用方式

　　第一，發(fā)現問(wèn)題。

　　企業(yè)績(jì)效考評最根本的目標是改進(jìn)績(jì)效，而想要實(shí)現績(jì)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問(wèn)題。只有明確了問(wèn)題是什么，才能通過(guò)對問(wèn)題的處理，最終實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。而對于績(jì)效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現問(wèn)題。

　　通過(guò)設立科學(xué)合理的績(jì)效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？�(jì)效考評結果的公平合理。再主要針對績(jì)效考評結果中，沒(méi)有考評結果實(shí)現績(jì)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要是內部原因，且可以通過(guò)制度的改變，或者人員培訓等方式進(jìn)行改善。

　　在針對績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題環(huán)節，要做好與員工的績(jì)效溝通。其實(shí)，這也給了員工定期與上級進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系的機會(huì )。通過(guò)溝通，實(shí)現現代績(jì)效考核強調的雙向性。

　　對于企業(yè)績(jì)效問(wèn)題，可以通過(guò)對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jì)效。而對于員工績(jì)效問(wèn)題，根據績(jì)效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。針對能力不足，通過(guò)績(jì)效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進(jìn)而達到提高員工的能力，從而最終改善績(jì)效。針對態(tài)度不端正，通過(guò)更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jì)效。

　　第二，引導員工行為、激勵員工。

　　績(jì)效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結果的考評，并通過(guò)最終考評結果的公開(kāi)和反饋，可以達到引導激勵作用。

　　比如下面的一個(gè)小案例：國內一家著(zhù)名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過(guò)低沒(méi)有中標，回來(lái)之后集團公司給煉鋼分廠(chǎng)下達一道命令，要求他們在一個(gè)月之內必須將指標提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項指標仍然沒(méi)有變化。集團公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠(chǎng)就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫(xiě)了一個(gè)報告，將分廠(chǎng)的考核指標調一下位置，結果只用了一個(gè)月，這項指標就上來(lái)了。

　　上面的案例既是通過(guò)績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)績(jì)效的案例，也可以看出來(lái)績(jì)效考評體系的建立和對結果的公開(kāi)和反饋，可以有效地引導員工的行為�？己司拖褚粋�(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么用哪個(gè)的員工行為。反過(guò)來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開(kāi)考核結果，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑�員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績(jì)效考評結果發(fā)揮好這個(gè)作用。

　　第三，制定員工的績(jì)效改進(jìn)計劃。

　　根據績(jì)效結果反饋出的員工的問(wèn)題，除了給出改進(jìn)意見(jiàn)，最關(guān)鍵的還是要制定績(jì)效改進(jìn)計劃。制定績(jì)效改進(jìn)計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jì)效周期做好準備，設立新的改進(jìn)目標，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jì)效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。

　　具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進(jìn)措施。根據改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對性的改進(jìn)計劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內做得更好。

　　在這個(gè)過(guò)程中，管理者作為員工的績(jì)效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績(jì)效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現目標的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現“投資于人”的目的，使績(jì)效管理落到實(shí)處。

　　第四，崗位調配和職位管理

　　崗位調配主要針對績(jì)效考評結果不良的員工，其績(jì)效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績(jì)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養一個(gè)員工是非常不容易的'，這部分的成本也很高，因此對于績(jì)效差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓，再到企業(yè)內部勞動(dòng)力市場(chǎng)競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績(jì)效特別好的員工。因為這部分員工的績(jì)效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來(lái)培養和激勵。通過(guò)給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會(huì )，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才梯隊。

　　第五，利益分配。

　　利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。

　　把績(jì)效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實(shí)則是把讓員工重視績(jì)效考評，使得績(jì)效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業(yè)績(jì)效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績(jì)效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因為績(jì)效考核結果沒(méi)有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。

　　其實(shí)，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎金還有業(yè)績(jì)工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業(yè)的貢獻相關(guān)；而業(yè)績(jì)工資則是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)的。這都是績(jì)效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績(jì)效掛鉤，薪資的調整也往往由績(jì)效成果來(lái)決定。從而，真正讓員工重視自己的績(jì)效，避免了在許多企業(yè)中績(jì)效考評狀況：考核僅僅是人事部門(mén)的例行工作罷了，與其他人事工作也沒(méi)有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會(huì )懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來(lái)不應有的管理矛盾，最終會(huì )影響到企業(yè)的士氣和戰略。

　　第六，員工培訓。

　　在員工培訓上，績(jì)效考評的結果用于發(fā)掘員工培訓需求，作為培訓開(kāi)發(fā)有效性的判斷依據。

　　現在的企業(yè)越來(lái)越重視培訓，也越來(lái)越在培訓上下功夫，很多著(zhù)名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓是花了很多錢(qián)，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會(huì )更大。企業(yè)重視培訓，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒(méi)有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應該進(jìn)行哪些培訓呢？就可以通過(guò)分析績(jì)效考評結果來(lái)尋找得到。也就是說(shuō)通過(guò)考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。到此，可以確定并開(kāi)發(fā)出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業(yè)帶來(lái)積極影響的培訓課程。

　　第七，用于招聘和甄選員工。

　　首先，是用于新員工的轉正、定級。

　　對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節的識人風(fēng)險，企業(yè)往往也會(huì )有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會(huì )進(jìn)行績(jì)效考評，主要考察其績(jì)效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結束之后，其績(jì)效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長(cháng)、能力等等的主要依據材料。

　　第二，衡量招聘和甄選的有效性。

　　企業(yè)會(huì )有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門(mén)就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬(wàn)，他一年能為企業(yè)創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。李四一年的總收入是14萬(wàn)，他一年可以為企業(yè)創(chuàng )造150萬(wàn)的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì )選擇誰(shuí)呢？從單位工資所創(chuàng )造的利潤來(lái)看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)就能創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。有了這個(gè)計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬(wàn)，要不令其將創(chuàng )造的利潤提高到220萬(wàn)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這兩個(gè)數據在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報酬，一個(gè)是他已創(chuàng )造的效益，通過(guò)這兩個(gè)數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

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