HR應該知道的調薪標準
調薪是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一,有效調薪可以留住優(yōu)秀人才,不合適的調薪也可以成為績(jì)差員工的溫床,下面是YJBYS小編為大家精心收集的HR應該知道的調薪標準,歡迎大家參考借鑒,希望可以幫助到大家!
根據薪酬調研結果總體調薪
薪酬調研報告至少可以提供三個(gè)調薪的線(xiàn)索:市場(chǎng)平均調薪比例、本公司總體與市場(chǎng)總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場(chǎng)付薪水平的比較。近幾年,在中國的外資公司正常的年度調薪比例保持在6%~8%之間,而本公司總體、本公司具體職位與市場(chǎng)或者目標公司群體的比較則視具體統計分析而定。華信惠悅咨詢(xún)公司每年都提供金融、消費品、高科技、半導體、化工、物流船運等行業(yè)的薪酬調研?蛻(hù)從這些薪酬報告中可以得到相關(guān)的信息。
根據薪酬調研結果進(jìn)行調薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場(chǎng)比對有明顯的差距,則需要重新審計公司的薪酬結構。
根據年度績(jì)效評估和市場(chǎng)比對結果調薪
盡管年度調薪看重的是未來(lái)一年員工的潛力和價(jià)值,過(guò)去一年的業(yè)績(jì)的獎勵形式表現在年度獎金上。但我們仍然可以根據員工過(guò)去一年的能力表現來(lái)預測該員工未來(lái)一年的價(jià)值。幾種主要的情景和薪酬調整策略如下:
情景1:個(gè)人績(jì)效評估結果是A或B等(優(yōu)良),而個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%以下,則應快速調整薪酬水平,否則人才可能離職或被挖走。個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%~100%的可考慮在2~3年內調整至95%~100%。
情景2:個(gè)人績(jì)效評估結果是A或B等,個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在100%~120%,則應根據個(gè)人能力減緩調薪,對于有潛力的優(yōu)秀人才應該協(xié)助其能力成長(cháng)以便晉升,或者擴大工作職責內容,以享受更高一級的薪酬水平。
情景3:個(gè)人績(jì)效評估等級是C等,個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在80%以下或者80%~100%,如果員工有潛力提高績(jì)效,應指導其績(jì)效提升后調整至80%以上和95%~100%。而個(gè)人薪酬與市場(chǎng)中位比在100%以上,則原則上要凍結調薪,同時(shí)鼓勵員工學(xué)習新技能或者擴充工作職責內容。
情景4:個(gè)人績(jì)效評估等級是D或E等,原則上都要凍結調薪,并要求員工提高績(jì)效甚至進(jìn)一步評估個(gè)人是否適合該職位。
根據年度績(jì)效評估和市場(chǎng)比對結果調薪的主要目的是根據業(yè)績(jì)表現和未來(lái)潛力逐漸使薪酬水平和結構合理化,這是一種以業(yè)績(jì)和能力為導向的薪酬文化,以使不同績(jì)效和能力的員工薪酬定位到內外部都公平的水平。
采用多元薪酬結構調薪
物以稀為貴,人才市場(chǎng)也同理。不同專(zhuān)業(yè)、不同層級的人才在市場(chǎng)上的供需情況不一,因此,在薪酬結構設計上也應體現。例如近幾年市場(chǎng)上緊缺的熟練研發(fā)人才、軟件工程師等,市場(chǎng)需求大而供應量相對小,因此人才市場(chǎng)上對此類(lèi)人才爭奪戰硝煙再起,如果留才薪酬政策不明朗,很快就可能被競爭對手通過(guò)獵頭公司挖走。隨著(zhù)跨國公司亞太總部逐漸轉移至中國,對國際化的高級管理人才爭奪也開(kāi)始明顯。
因此,制定調薪政策時(shí),對于相對緊缺的人才應該給予政策傾斜。而對于一般性人才的調薪則根據市場(chǎng)一般水平即可。采用多元化薪酬結構調薪的主要目的是根據企業(yè)所處行業(yè)特征留住市場(chǎng)上的緊缺人才。
拓展閱讀
HR談薪的黃金法則
一、不要開(kāi)始就談薪資
面試時(shí),HR經(jīng)理應該避免一開(kāi)始就談?wù)撔劫Y。因為需要在面試過(guò)程中積累對應聘者足夠的了解,也需要讓?xiě)刚邔ζ髽I(yè)及職務(wù)有一定程度的認識,否則當雙方的溝通還不夠時(shí),就盲目說(shuō)出薪酬的數字,會(huì )破壞談判的可能性。在談話(huà)的過(guò)程中,HR經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應聘者具備很好的條件,那么企業(yè)在給薪上必須大方些;相反地,如果應聘者只是條件相當的可能人選之一,企業(yè)則可以把薪資壓低些,延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間,以獲得信息及思考的機會(huì )。
二、不要直接詢(xún)問(wèn)應聘者對薪酬的希望
有的HR經(jīng)理在招聘中常常直接詢(xún)問(wèn)應聘者希望的待遇是多少,其實(shí)這樣已經(jīng)給予應聘者開(kāi)價(jià)的權力,往往對企業(yè)較為不利。尤其是當應聘者說(shuō)出理想待遇,而企業(yè)又沒(méi)有辦法滿(mǎn)足他的希望時(shí),便產(chǎn)生了負面的影響。相反地,如果經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)在知道應聘者目前或上一份工作的薪資是多少后,即使又附加了他現在希望獲得的待遇,企業(yè)也會(huì )有較合理的參考標準。如果應聘者目前的薪資低于企業(yè)預定的最高給薪值,企業(yè)可以依據想要應聘者加入程度的高低,調整薪資以吸引應聘者;如果應聘者目前的'薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值,HR 經(jīng)理可以把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。
三、只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值
有些企業(yè)喜歡在一開(kāi)始就公布職位的薪酬范圍,例如在招聘廣告中寫(xiě)明。這種做法對企業(yè)不利。一般應當保留薪酬范圍的上限,只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值。另外,還需講出企業(yè)在薪酬方面具有競爭力的地方和吸引人的地方。就好像做營(yíng)銷(xiāo)一樣,要善于將企業(yè)薪酬的賣(mài)點(diǎn)告訴對方。如各種保險齊全,實(shí)行內部贈股制度,而且大企業(yè)讓?xiě)刚哂懈定、長(cháng)久的收入等,盡量避免一開(kāi)始就將企業(yè)的底牌亮出。只講下限值及中間值,一方面可以替企業(yè)篩選掉對薪酬期望過(guò)高的應聘者,一方面又保留了談判空間,遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者,還有可以上調的彈性空間。
四、考慮好具體崗位薪資的上下限
在與應聘者談?wù)撔劫Y之前,企業(yè)應該先考慮這個(gè)職務(wù)對企業(yè)的價(jià)值為何,以及企業(yè)愿意支付的薪資,才可能尋找到與企業(yè)薪資預期相符的應聘者。否則,當出現對薪資預期過(guò)高的應聘者時(shí),企業(yè)可能會(huì )與應聘者陷入不切實(shí)際的討論,最后還是徒勞無(wú)功。所以,在面試前,企業(yè)必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因為企業(yè)必須顧及財務(wù)能力,以及內部給薪的公平性,這個(gè)上限既使企業(yè)最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來(lái)應聘,也不能被打破,否則員工薪資可能成為負擔。而且如果企業(yè)給予應聘者超出上限的薪資,當其他員工知道時(shí),也會(huì )引起不滿(mǎn),從而影響員工的情緒。
五、知己知彼掌握薪酬信息
薪資談判過(guò)程中,作為企業(yè)方要知己知彼。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結構和現狀,知彼就是了解應聘者的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇,同時(shí)知道同類(lèi)人才的社會(huì )平均薪資,甚至他的社會(huì )關(guān)系(同學(xué)、親朋等)的薪資待遇。企業(yè)在調查了解全面信息的基礎上,就掌握了談薪的主動(dòng)權,這樣來(lái)與應聘者談判,可以降低應聘者的心理預期,使應聘者主動(dòng)降低薪資要求。
六、薪資標準要討論明確
要讓?xiě)刚邔π劫Y要求開(kāi)誠布公并不容易,許多人害怕如果說(shuō)出自己目前或者希望的待遇,可能會(huì )讓他們在應聘過(guò)程中喪失優(yōu)勢,企業(yè)會(huì )取薪資要求較低,但條件相似的求職者。然而,討論薪資是應聘的關(guān)鍵部分,如果應聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題,或者回答不清楚,建議HR經(jīng)理這樣告訴應聘者:“我們目前有一個(gè)職缺,我們必須知道你是不是可能的人選,我不想浪費你的時(shí)間,也不想浪費企業(yè)的時(shí)間!绷硗,HR經(jīng)理可以通過(guò)問(wèn)話(huà)的方式試探薪資的可能性,避免雙方可能的尷尬。例如,“如果企業(yè)給你5000元的薪水,這和你預期有沒(méi)有可能吻合?”另一方面也可以在正式確認薪資前,讓?xiě)刚咭约僭O的方式思考接受,以減少雙方的驚訝。
七、不要忽略其他報酬
一個(gè)職務(wù)的報酬并不只體現在薪資上,當企業(yè)與應聘者在薪資上的看法不同時(shí),企業(yè)可以量化其他福利,以減少雙方的分歧。例如,HR經(jīng)理可以向應聘者分析,雖然職務(wù)的基本底薪比應聘者的預期低,但是企業(yè)的傭金及年終獎金比一般企業(yè)高,想辦法在不提高薪資的情況下,讓?xiě)刚呖吹揭粋(gè)職務(wù)的真正價(jià)值,以增強對應聘者的吸引力。此外,HR經(jīng)理可以仔細聆聽(tīng)應聘者的說(shuō)法,了解他們重視的其他條件是什么,以盡量滿(mǎn)足他們的要求。對某些應聘者而言,彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓的機會(huì )等,雖然不是直接的薪資報酬,但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。
八、善用心理戰降低應聘者實(shí)際心理期望
無(wú)論多么急用的人才,在薪資談判階段都不能操之過(guò)急,要充分利用時(shí)間的緯度來(lái)解決問(wèn)題。人才的薪資預期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時(shí),也不要輕易放棄,必要時(shí)也要出點(diǎn)難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才,非常想錄用他,但就是應聘者的要價(jià)較高,自信心太強。于是他在談判過(guò)程中出了幾道專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題,結果應聘者答得不好,于是自信心銳減,就這樣薪資很快談了下來(lái)。所以薪資談判是心理戰,更是耐力戰和智慧戰。
九、談薪的態(tài)度應該誠懇
薪資談判的目標不是把薪資壓到最低,而是為企業(yè)找到最適合的員工。企業(yè)如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招,例如,誤導應聘者將來(lái)加薪的幅度很大,只求把應聘者先說(shuō)進(jìn)門(mén)。這樣,應聘者當時(shí)即使勉強接受過(guò)低的薪資,過(guò)后也會(huì )因為薪資確實(shí)不符合他們的需求而伺機離開(kāi)。企業(yè)雖然暫時(shí)省了些錢(qián),但將來(lái)會(huì )付出更加高昂的代價(jià)。如果應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值很多,HR經(jīng)理應該立刻誠實(shí)告知應聘者,以避免浪費雙方的時(shí)間。當企業(yè)誠實(shí)告知應聘者,雖然企業(yè)很希望聘請他,但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí),有時(shí)候應聘者甚至會(huì )因為喜歡工作內容等原因,而在薪資上自動(dòng)讓步。這種誠實(shí)的做法,比起在聽(tīng)到應聘者的高價(jià)后,再尋找其他借口拒絕應聘者,能使企業(yè)較大機會(huì )以低薪獲得人才。
十、宣傳自己的企業(yè),用事業(yè)吸引人
HR經(jīng)理在和應聘者交談中,應引導應聘者看企業(yè)的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊,介紹企業(yè)的管理團隊,介紹企業(yè)的文化;此外,還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢,介紹在這一大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現狀及未來(lái)走向和發(fā)展戰略;并結合應聘者的自身特點(diǎn)為應聘者做一簡(jiǎn)明而充滿(mǎn)希望的職業(yè)生涯規劃,以滿(mǎn)足應聘者的成長(cháng)渴望;同時(shí)根據應聘者的實(shí)際情況積極正面地引導應聘者共同奮斗,體會(huì )企業(yè)成長(cháng)的樂(lè )趣。正面的期貨式的理念引導,會(huì )增加企業(yè)對應聘者的吸引力,沖抵應聘者對實(shí)實(shí)在在的薪資的期望。但在進(jìn)行此類(lèi)操作時(shí),忌諱神吹胡侃。
十一、欲擒故縱,故意降低法
還有一招叫:“故意降低法”,專(zhuān)門(mén)對付那些漫天要價(jià)的求職者,他要5000,我覺(jué)得他只值3500.我就會(huì )說(shuō):我們公司只能提供2500.這時(shí),往往把那些人逼得把自己的底價(jià)亮出來(lái)。其實(shí),做HR時(shí)間長(cháng)了,基本上對方值多少錢(qián)心里都是有數的。他把底線(xiàn)亮出來(lái)以后,你再和他談判,就輕松多了,如果他同意這個(gè)薪資,我就會(huì )用第5點(diǎn),即“多付一點(diǎn)點(diǎn)”來(lái)對付他。作為HR,拼命壓求職者的工資是不可取的,因為你要長(cháng)久的留住他,就要公平對待他。否則,即使他來(lái)了公司,也是人在曹營(yíng)心在漢,遲早要走的。
十二、試用期和轉正工資,一次搞定
還有一點(diǎn),就是一定要和求職者談好試用工資和轉正工資,有的HR只談試用工資,說(shuō)轉正后再談,這不可取,你要給大家一個(gè)明確的目標,而且,試用結束的時(shí)候,通常公司和個(gè)人對自己的評判是不一致的,這時(shí)再談判,如果崩了對雙方都是一個(gè)損失。
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