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迪斯尼公司員工職業(yè)生涯規劃體系
迪斯尼公司員工職業(yè)生涯規劃體系
一、公司簡(jiǎn)介
迪斯尼公司創(chuàng )立于1922年，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展成為一個(gè)成功的跨國集團，其業(yè)務(wù)涉及電影、主題公園、房地產(chǎn)以及其他娛樂(lè )事業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域。目前，迪斯尼已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)技術(shù)系統，不僅包括硬件、設施、機器和過(guò)程，而且包括把這一切聯(lián)系起來(lái)的運輸、傳播和信息網(wǎng)絡(luò )以及高效運作的大批雇員和一系列規章制度。迪斯尼在發(fā)展的過(guò)程中，幾乎遇見(jiàn)了所有公司都會(huì )經(jīng)歷的興起、繁盛、和衰退過(guò)程，但是迪斯尼公司憑借著(zhù)驚人的適應能力和對世界經(jīng)濟形勢發(fā)展的遠見(jiàn)，不僅在逆流中存活下來(lái)，更發(fā)展成為了一個(gè)巨大的商業(yè)王國。在他的發(fā)展中更大的風(fēng)雨也曾經(jīng)歷過(guò)，老沃爾特·迪斯尼有一句名言：嘗試一些似乎不可能的事是一種樂(lè )趣。雖然近年來(lái)迪斯尼出現經(jīng)營(yíng)滑坡，但仍然是全球第二大媒體娛樂(lè )公司。它已經(jīng)是美國文化的一部分，當代美國人都是和迪斯尼卡通人物一起長(cháng)大的，迪斯尼是美國人生活的一部分，更是美國文化的一部分。迪斯尼的出現和興起源于美國文化，它的興衰也必定和美國經(jīng)濟、美國文化共起落。
二、環(huán)境分析
內部?jì)?yōu)勢分析(Strengths):
領(lǐng)先的全球地位、創(chuàng )新能力永不間斷、完善的員工培訓制度、強勢的行銷(xiāo)策略、游藝項目多樣化、健全的管理模式、重視企業(yè)文化培養、服務(wù)質(zhì)量水平高、品牌形象深入人心。
內部劣勢分析（Weaknesses）:
經(jīng)營(yíng)成本高、品牌老化
外部機會(huì )因素（Opportunities）:
新興市場(chǎng)廣大、對休閑品質(zhì)要求提高、創(chuàng )新機會(huì )多
外部威脅因素（Threats）：
經(jīng)濟不景氣、同行業(yè)競爭激烈
三、組織職業(yè)生涯內容和目的
從迪斯尼公司組織層面上來(lái)考慮職業(yè)生涯規劃問(wèn)題，把企業(yè)組織目標和員工個(gè)人目標有效地綜合起來(lái)，通過(guò)員工的工作及職業(yè)發(fā)展的設計，協(xié)調員工個(gè)人需求和組織需求，實(shí)現員工和組織的共同成長(cháng)和發(fā)展，以適應組織發(fā)展和變革的需要。優(yōu)化組織人力資源配置結構，提高組織人力資源配置效率，提高員工滿(mǎn)意度，降低員工流動(dòng)率。組織職業(yè)生涯規劃的目的是幫助員工整體的了解自己，在進(jìn)一步衡量?jì)仍诤屯庠诃h(huán)境的優(yōu)勢、限制的基礎上，為員工設計出合理可行的職業(yè)生涯發(fā)展目標，在協(xié)助員工達到和實(shí)現個(gè)人目標的同時(shí)也實(shí)現組織目標。
四、 企業(yè)發(fā)展目標
企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標：企業(yè)是追求經(jīng)營(yíng)利潤最大化的行為主體。追求利潤最大化目標得企業(yè)在行動(dòng)上會(huì )表現出擴大總收入能力或是減低總成本水平的追求。對迪斯尼來(lái)說(shuō)，主要表現在擴大總收入能力方面，迪斯尼開(kāi)展各項游玩項目，大力開(kāi)發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，其目的主要是為了擴大收入能力，獲取高額利潤。
社會(huì )目標：迪斯尼的經(jīng)營(yíng)口號是“制造快樂(lè )，營(yíng)銷(xiāo)快樂(lè )，這種快樂(lè )是家庭共享的快樂(lè )。”迪斯尼旨在觸發(fā)這快樂(lè )的源泉，讓人們在沉重而繁瑣的日常生活中解放出來(lái)。近年來(lái)，迪斯尼更加注重社會(huì )效益的發(fā)展，致力于環(huán)境的保護和全人類(lèi)的長(cháng)久的和諧發(fā)展，在一些世界環(huán)境保護項目中，做出了較大的貢獻，更加注重自己的品牌形象的構建。
五、職業(yè)發(fā)展路徑：
技術(shù)與管理相結合的路線(xiàn)
具體路徑：基層員工——各類(lèi)部門(mén)成員—部門(mén)負責人——基層管理人員——中層管理人員——高層管理人員——總經(jīng)理
五、構建多階梯職業(yè)生涯模式
通過(guò)學(xué)習、訓練和發(fā)展，員工可以在提升崗位技能、領(lǐng)導能力和管理技巧的同時(shí)，獲得更多的發(fā)展機會(huì )。培訓：鋪就成長(cháng)之路
迪斯尼的訓練、學(xué)習和發(fā)展系統涵蓋了企業(yè)所有的員工，同時(shí)針對員工核心能力、領(lǐng)導能力和專(zhuān)業(yè)能力的提升，設計了一系列符合使用者需求的訓練課程和訓練實(shí)踐。在每一個(gè)不同的工作職責階段，結合“績(jì)效發(fā)展系統”為員工提供相適應的培訓活動(dòng)。
這些訓練課程在全國各個(gè)訓練中心展開(kāi)，每年接受培訓的人員近萬(wàn)人次。訓練活動(dòng)的設計都是由迪斯尼公司或和外部專(zhuān)業(yè)訓練機構合作開(kāi)發(fā)的。從新員工加入樂(lè )園的第一天起，學(xué)習、訓練和發(fā)展就貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。在迪斯尼，從樂(lè )園計時(shí)員工發(fā)展進(jìn)入樂(lè )園月薪管理組，再晉升為公司的中高層管理者，甚至成為總經(jīng)理，每一個(gè)發(fā)展階段都有清晰的培訓方案和實(shí)施步驟，保證每位員工在每次的職責變換和職業(yè)生涯發(fā)展時(shí)都有配套的學(xué)習和發(fā)展的機會(huì )。
在樂(lè )園，即使是根本沒(méi)有餐飲行業(yè)工作經(jīng)驗的新員工，面對各項工作也毋須擔心，“員工發(fā)展手冊”包括了所有與崗位相關(guān)的訓練資料。訓練資料和訓練程序都由員工訓練員和樂(lè )園管理組跟蹤負責，他們共同為員工制定個(gè)人訓練計劃，并在樂(lè )園中循序漸進(jìn)地對員工開(kāi)展訓練，直至大家都能熟練掌握并嚴格執行崗位標準。每半年組織一次的激勵計劃還將對表現優(yōu)秀的員工給予認知和鼓舞。樂(lè )園管理組有60%以上的成員是從員工訓練員中成長(cháng)起來(lái)的，員工組長(cháng)就是這個(gè)從員工到管理組的過(guò)渡職位。員工組長(cháng)將和社會(huì )招募的見(jiàn)習經(jīng)理一起，共同開(kāi)始新一階段的學(xué)習和成長(cháng)。在未來(lái)，他們都將是迪斯尼各階層的管理人才。
七、組織職業(yè)規劃體系
組織中正確積極的生涯發(fā)展信念是組織職業(yè)生涯成功的根本；自我評估和機會(huì )評估是前提；職業(yè)方向定位是成功的關(guān)鍵，合適的目標設定與行動(dòng)計劃則是保障；生涯評估與回饋則促進(jìn)我們的職業(yè)生涯永續發(fā)展
1．樹(shù)立正確的生涯發(fā)展信念。首先要幫助員工確立人生志向，對期望人生取得更大發(fā)展。
2．幫助員工進(jìn)行自我評估包括興趣、特長(cháng)、性格、學(xué)識、技能、智商以及組織管理、協(xié)調、活動(dòng)能力等。
3．生涯機會(huì )的評估。要分析環(huán)境條件的特點(diǎn)，在復雜的環(huán)境中避害趨利，組織環(huán)境因素評估包括組織發(fā)展戰略、人力資源需求、晉升發(fā)展機會(huì )等。
4．職業(yè)方向定位。通過(guò)對自我評估及生涯機會(huì )評估，結合生涯發(fā)展愿望，初步確立員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向，如具體的職業(yè)，職位，希望發(fā)展的高度等。除了給員工上升的牽引，還要關(guān)注員工的橫向發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)對于一專(zhuān)多能的員工的需求開(kāi)始上升，因此，還需建立相應的輪崗輪訓機制。
5．設定發(fā)展目標。通常職業(yè)生涯目標的確定包括人生目標、長(cháng)期目標、中期目標與短期目標的確定，它們分別與人生規劃、長(cháng)期規劃、中期規劃和短期規劃相對應。根據個(gè)人的專(zhuān)業(yè)、性格、氣質(zhì)和價(jià)值觀(guān)以及社會(huì )的發(fā)展趨勢確定自己的人生目標和長(cháng)期目標，然后再把人生目標和長(cháng)期目標進(jìn)行分化，根據個(gè)人的經(jīng)歷和所處的組織環(huán)境制定相應的中期目標和短期目標。
6．制定行動(dòng)方案與實(shí)施計劃。主要包括工作、訓練、教育、輪崗等方面的措施。例如，為達成目標通過(guò)實(shí)現的通道，在工作方面，計劃采取提高工作效率的措施，在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，提高業(yè)務(wù)能力，在潛能開(kāi)發(fā)方面，采取開(kāi)發(fā)潛能的措施等。都需要有具體的計劃與明確的措施，以便于定時(shí)檢查。
7．生涯評估與回饋。其修訂的內容包括：職業(yè)的重新選擇、生涯路線(xiàn)的選擇、人生目標的修正、實(shí)施措施與計劃的變更等等。
八、評估組織內、外可供選擇的路徑
個(gè)人的職業(yè)生涯會(huì )因組織內缺少晉升機會(huì )而出現停滯現象。這不僅對個(gè)人的職業(yè)規劃的實(shí)現，而且對組織的整體績(jì)效都有嚴重的消極影響。而且，以晉升為職業(yè)生涯發(fā)展的路徑，越來(lái)越隨著(zhù)組織機構改革、等級制減弱而變窄。組織需要開(kāi)發(fā)出新的職業(yè)生涯路徑，來(lái)滿(mǎn)足個(gè)人的職業(yè)規劃需求，達到個(gè)人目標和組織目標的“雙贏(yíng)”。
1、雙重職業(yè)路徑
雙重職業(yè)路徑是指在組織行政職務(wù)階梯之外，為企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)規劃，設置一個(gè)平行的、與行政職務(wù)同等重要的、有序的、開(kāi)放的業(yè)務(wù)（技術(shù)）能力階梯，這個(gè)能力階梯與待遇相掛鉤。在雙重職業(yè)路徑中，管理人員使用行政職務(wù)階梯，專(zhuān)業(yè)服務(wù)人員使用服務(wù)評估階梯。
行政職務(wù)階梯上的提升，意味著(zhù)具有更多制定決策的權力，同時(shí)要承擔更多的責任。服務(wù)能力階梯上的提升，意味著(zhù)具有更強的獨立性，同時(shí)擁有更多從事服務(wù)活動(dòng)的資源。這種雙重職業(yè)路徑的設計，賦予了個(gè)人不同的責、權、利，有利于調動(dòng)管理人員和服務(wù)人員的積極性，實(shí)現各盡其能，各展其長(cháng)，是一種非常適合本組織使用的職業(yè)路徑模式。
2、橫向職業(yè)路徑
橫向職業(yè)路徑是為拓寬個(gè)人職業(yè)生涯規劃通道，滿(mǎn)足員工不同的職業(yè)規劃需求，消除因缺少晉升機會(huì )造成的職業(yè)生涯停滯而設計的。橫向職業(yè)路徑的設立，能夠使員工的職業(yè)生涯煥發(fā)新的活力，迎接新的挑戰，同時(shí)為個(gè)人提供了更廣闊的空間，規劃自己的職業(yè)生涯，實(shí)現在各種崗位上工作的經(jīng)驗和資歷。這種橫向流動(dòng)不僅有利于激發(fā)個(gè)人的工作熱情和積累工作經(jīng)驗，也有利于保持和發(fā)展整個(gè)組織的朝氣與活力，實(shí)現組織內部穩定與流動(dòng)、維持與發(fā)展的平衡。雖然只是橫向發(fā)展，并沒(méi)有得到加薪或晉升，但個(gè)人可以增加自己對組織的價(jià)值自信，與此同時(shí)也使他們自己獲得了新生。
3、網(wǎng)狀職業(yè)路徑
網(wǎng)狀職業(yè)路徑包括縱向的工作序列和一系列橫向的工作機會(huì )。這條職業(yè)通道設計認為，晉升到較高層次之前需要拓寬本層次的經(jīng)歷。網(wǎng)狀職業(yè)路徑在縱向上和橫向上的選擇，拓寬了人們的職業(yè)規劃路徑，減少了職業(yè)生涯通道的堵塞，比起傳統職業(yè)路徑，網(wǎng)狀職業(yè)路徑更加現實(shí)，它拓寬了組織成員在組織中的發(fā)展機會(huì )，讓個(gè)人可以更自由地規劃自己的職業(yè)。這種靈活的職業(yè)發(fā)展路徑設計，能夠給個(gè)人和組織帶來(lái)巨大的便利。
九、可行性分析
對個(gè)人來(lái)講，首先，職業(yè)發(fā)展設計為員工帶來(lái)了更多的職業(yè)發(fā)展機會(huì )，尤其是當個(gè)人所在部門(mén)的職業(yè)發(fā)展機會(huì )較少時(shí)，他們可以規劃、轉換到另一個(gè)新的工作領(lǐng)域中，開(kāi)始新的職業(yè)生涯；其次，這種職業(yè)發(fā)展設計也便于個(gè)人在職業(yè)規劃中，找到真正適合自己的工作，找到與自己興趣相符的工作，實(shí)現自己的職業(yè)規劃目標。
對組織來(lái)講，這種職業(yè)發(fā)展設計增加了組織的應變性。當組織戰略發(fā)生轉移或組織環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)這種職業(yè)發(fā)展設計能夠順利實(shí)現人員轉崗安排，保持整個(gè)組織的穩定性。但也正是由于這一路徑“四通八達”的優(yōu)點(diǎn)，增加了組織向其成員解釋?zhuān)渎殬I(yè)可能采取的特定路線(xiàn)的困難，這是它的不足，展現在人們眼前的是一條復雜的、而不是清晰可視的職業(yè)路徑，個(gè)人需要更多地關(guān)注自己的職業(yè)規劃和組織的需求。
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