離職前100天的職業(yè)規劃 你懂嗎？
離任前與上任前的100天相比，對于公司決策型領(lǐng)導、職業(yè)經(jīng)理人這類(lèi)型的領(lǐng)軍人物來(lái)說(shuō)，如果他們能夠在離任前盡職盡責、善始善終，堅持到離任前的最后一天，這將大幅提高公司以良好的狀態(tài)度過(guò)過(guò)渡期的可能性，而且離任領(lǐng)導者所留下的遺產(chǎn)也會(huì )得到有效鞏固。
至于即將離任者在離開(kāi)工作崗位時(shí)應該采取哪些行動(dòng)，并沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的列表;與其說(shuō)對離任過(guò)渡期進(jìn)行規劃是一種科學(xué)，倒不如說(shuō)它是一門(mén)藝術(shù)。當然，每個(gè)人都必須找到與自身個(gè)性和組織文化相符的過(guò)渡風(fēng)格。下面我們一起從問(wèn)題中來(lái)找到答案，對于這些問(wèn)題的回答，將讓離任者明白列出的一系列需要在任期結束前的日子里完成的關(guān)鍵行動(dòng)，其重要性一點(diǎn)不亞于上任初期。
問(wèn)題一：如果我還有三年時(shí)間，我會(huì )不會(huì )推行任何戰略變革或重大組織變革?
在任期間的領(lǐng)導者非常了解組織目前在戰略和運營(yíng)方面的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，以及需要進(jìn)行哪些變革。如果現任領(lǐng)導不采取行動(dòng)，那么，新任領(lǐng)導單是為變革做準備，就可能要花上一年多的時(shí)間，甚至更長(cháng)。在現在的大多數行業(yè)中，這種延遲可能會(huì )帶來(lái)沉痛的代價(jià)。
例如，數年前，一家大型高科技公司的CEO退休時(shí)沒(méi)有為公司接下來(lái)幾年的發(fā)展設定清晰的戰略重點(diǎn)，在退居幕后的那段時(shí)間里，公司保持了正常的運轉，但隨著(zhù)交接的開(kāi)始，再加上行業(yè)變革的節奏太快，新任CEO又沒(méi)能快速跟上，結果，公司受到了極大的傷害。
與之形成鮮明對比的是，一家大型食品飲料企業(yè)的CEO在任期的最后時(shí)刻還在推行氣勢逼人的并購政策，進(jìn)行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈地努力，繼任者得以迅速完成交易，為公司贏(yíng)得了強大的競爭優(yōu)勢。
問(wèn)題二：如果我的任期還有三年，我會(huì )做出怎樣的人員調整?
所有決策者都應該對組織的人才深度感到擔憂(yōu)，尤其是對領(lǐng)導團隊。很多時(shí)候，大部分的領(lǐng)導都會(huì )持續不斷地更新人才庫，很多人都有幾個(gè)備用人選。在自己的任期末，沒(méi)有什么比不做任何艱難決策更容易的了，這樣做有充分的理由是新的繼任者可以充分自由地組建自己的團隊。
不過(guò)這種思想對新的繼任者而言并無(wú)益處。他們如果想對團隊進(jìn)行調整，無(wú)論什么時(shí)候都是可以自由大展手腳執行的.，但如果一開(kāi)始就能擁有最強大的團隊，他們定能從中獲益。有時(shí)候，正確的做法意味著(zhù)做出艱難的決策，從根本上為新的繼任者鋪平道路，留給他們最為方便而且有力的團隊。
問(wèn)題三：公司是否有足夠的運營(yíng)動(dòng)力，能夠在今年和來(lái)年收獲優(yōu)異的成果?
長(cháng)期性的優(yōu)良績(jì)效需要公司既能發(fā)起變革，又能對變革做出回應：內部變革包括新的目標和計劃，外部變革則包括新的市場(chǎng)條件和客戶(hù)需求。離任者應該確保公司有穩固的活動(dòng)渠道，以了解和實(shí)施變革，并打造所需的能力。某些活動(dòng)肯定是以增長(cháng)為目標的，但并不是所有活動(dòng)都必須如此。
在領(lǐng)導者交替過(guò)渡的階段，組織往往會(huì )自然而然地損失很多時(shí)間，因為人們總是關(guān)注過(guò)渡會(huì )給他們帶來(lái)什么變化、新的繼任者會(huì )是什么風(fēng)格等話(huà)題。但真正避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團隊一起，詳細記錄目前的計劃，并注明具體的職責和績(jì)效里程碑。然后把這一計劃與董事會(huì )分享，以便所有董事都能清楚公司目前的狀況;如果此時(shí)已經(jīng)任命了繼任者，也應該把該計劃與繼任者分享。
問(wèn)題四：如果我現在剛剛接手這份工作，我希望在哪些方面能夠有更加透徹地認識?
如果新的繼任者來(lái)自公司以外甚至其它行業(yè)，他肯定會(huì )有一個(gè)全新的視角;事實(shí)上，這正是公司選擇這樣一位繼任者的主要原因。在這種情況下，離任者應該特別注意向繼任者介紹整個(gè)公司的情況。因為只有上一任才知道企業(yè)最關(guān)鍵的點(diǎn)在哪里，也只有聽(tīng)取上一任的意見(jiàn)才能領(lǐng)會(huì )一些訣竅。
離任者可以提供極大地幫助，例如，安排新任領(lǐng)導會(huì )見(jiàn)他本來(lái)不會(huì )注意到、但卻會(huì )出乎意料地發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員�？梢园堰@些看作是前衛的整合計劃：與對公司進(jìn)行過(guò)中肯批評的分析師談?wù)?與主要前客戶(hù)的高管坐下來(lái)談?wù)�，他們可能愿意與新任領(lǐng)導分享他們之所以選擇不與公司繼續合作的原因等。
問(wèn)題五：我最后100天的計劃是什么?
回答完上面的問(wèn)題能夠幫助即將離任的領(lǐng)導為自己最后100天確定重點(diǎn)任務(wù)。這些問(wèn)題可以幫助離任者將有待完成的25項重點(diǎn)事務(wù)縮減到下面5項。之所以選擇這5項，是因為它們有著(zhù)巨大的潛在經(jīng)濟后果和影響，或者它們需要加以妥善處理，而不應留給繼任者，成為令他們感到棘手的任務(wù)。
1.探索：為最大的業(yè)務(wù)部門(mén)探索其他可能的組織模式。
2.開(kāi)啟：開(kāi)始在電子商務(wù)方面的具體工作，從競爭對手身上獲取靈感。
3.獲得：確保獲得最佳實(shí)踐的方法，讓公司即將在支持性基礎設施上進(jìn)行投入，以獲得最大回報。
4.分析：分析并購一家公司所帶來(lái)的優(yōu)勢和后果，而這家公司則是一直在討論但從未認真評估過(guò)的一家公司。
5.加速：加速努力，將采購成本降低，并實(shí)施已提出的行政管理成本縮減方案。
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