喬布斯的勵志創(chuàng )業(yè)故事

　　史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs，1955年2月24日—2011年10月5日），出生于美國加利福尼亞州舊金山，美國發(fā)明家、企業(yè)家、蘋(píng)果公司聯(lián)合創(chuàng )始人。以下是小編整理的喬布斯的勵志創(chuàng )業(yè)故事，希望對大家有所幫助。

　　喬布斯的勵志創(chuàng )業(yè)故事 篇1

　　1997年，喬布斯被評為“最成功的管理者”。越來(lái)越多的業(yè)界同仁認同了此觀(guān)點(diǎn)。甚至連當初將喬布斯擠出蘋(píng)果公司的斯卡利也情不自禁地贊嘆：“蘋(píng)果的逆轉不是騙局，喬布斯干得絕對出色。蘋(píng)果又開(kāi)始回到原來(lái)的軌道�！�

　　喬布斯成為一個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡還將繼續進(jìn)行下去。他總是給人以不斷地驚喜，無(wú)論是開(kāi)始還是后來(lái)，他天才的電腦天賦;平易近人的處世風(fēng)格;絕妙的創(chuàng )意腦筋;偉大的目標;處變不驚的領(lǐng)導風(fēng)范筑就了蘋(píng)果企業(yè)文化的核心內容，蘋(píng)果公司的雇員對他的崇敬簡(jiǎn)直就是一種宗教般的狂熱。雇員甚至對外面的人說(shuō)：我為喬布斯工作!

　　1955年2月24日，斯蒂夫·喬布斯出生在美國舊金山，剛剛出生，就被心狠無(wú)情的在美國舊金山一家餐館打工的父親與瀟灑派的酒吧管理員的母親無(wú)情地遺棄了。幸運的是，一對好心的夫妻收留了這位可憐的私生子。

　　雖然是養子，但養父母卻對他很好，如同親子。學(xué)生時(shí)代的喬布斯聰明、頑皮，肆無(wú)忌憚，常常喜歡別出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的惡作劇。不過(guò)，他的學(xué)習成績(jì)倒是十分出眾。

　　當時(shí)，喬布斯就生活在著(zhù)名的“硅谷”附近，鄰居都是“硅谷”元老——惠普公司的職員，在這些人的影響下，喬布斯從小就很迷戀電子學(xué)。一個(gè)惠普的工程師看他如此癡迷，就推薦他參加惠普公司的“發(fā)現者俱樂(lè )部”。這是個(gè)專(zhuān)門(mén)為年輕工程師舉辦的聚會(huì )，每星期二晚上在公司的餐廳中舉行。就在一次聚會(huì )中，喬布斯第一次見(jiàn)到了電腦，他開(kāi)始對計算機有了一個(gè)朦朧的認識。

　　在上初中時(shí)，喬布斯在一次同學(xué)聚會(huì )上，與比他年長(cháng)5歲的沃茲見(jiàn)面。沃茲是學(xué)校電子俱樂(lè )部的會(huì )長(cháng)，對電子也有很大的興趣。兩個(gè)人一見(jiàn)如故，8年后他們創(chuàng )辦了蘋(píng)果電腦公司。

　　19歲那年，剛念大學(xué)一年級的喬布斯，突發(fā)奇想，輟學(xué)成為雅達利電視游戲機公司的一名職員。沒(méi)過(guò)多久，年輕而不安分的他又對佛學(xué)產(chǎn)生了興趣，連工作也不要了，飄洋過(guò)海去印度追隨大法師修行練功。這次結果可想而知，不但沒(méi)有學(xué)成佛，路上還吃盡苦頭。他只好重新返回雅達利公司做了一名工程師。

　　安定下來(lái)之后，喬布斯繼續自己年少時(shí)的興趣，常常與沃茲一道，在自家的小車(chē)庫里琢磨電腦。他們夢(mèng)想著(zhù)能夠擁有一臺自己的計算機，可是當時(shí)市面上賣(mài)的都是商用的，且體積龐大，極其昂貴，于是，他們準備自己開(kāi)發(fā)。制造個(gè)人電腦必需就是微處理器，可是當時(shí)的8080芯片零售價(jià)要270美元，并且還不出售給未注冊公司的人。兩個(gè)人不灰心，仍繼續尋找，終于在1976年度舊金山威斯康星計算機產(chǎn)品展銷(xiāo)會(huì )上買(mǎi)到了摩托羅拉公司出品的6502芯片，功能與英特爾公司的8080相差無(wú)幾，但價(jià)格卻只要20美元。

　　帶著(zhù)6502芯片，兩個(gè)狂喜的`年輕人回到喬布斯的車(chē)庫，開(kāi)始了自己偉大的創(chuàng )新。他們設計了一個(gè)電路板，將6502微處理器和接口及其他一些部件安裝在上面，通過(guò)接口將微處理機與鍵盤(pán)、視頻顯示器連接在一起，僅僅幾個(gè)星期，電腦就裝好了。喬布斯的朋友都被震動(dòng)了，但他們都沒(méi)意識到，這個(gè)其貌不揚的東西就是世界上第一臺個(gè)人電腦，會(huì )給以后的世界帶來(lái)多大的影響。但是精明的喬布斯立即估量出這種自制電腦的市場(chǎng)價(jià)值所在。為籌集批量生產(chǎn)的資金，他賣(mài)掉了自己的大眾牌小汽車(chē)，同時(shí)勸說(shuō)沃茲也賣(mài)掉了他珍愛(ài)的惠普65型計算器。就這樣，他們有了奠基偉業(yè)的1300美元。

　　1976年愚人節那天，喬布斯、沃茲及喬布斯的朋友龍·韋恩做了一件影響后世的事情：他們三人簽署了一份合同，決定成立一家電腦公司。公司的名稱(chēng)由偏愛(ài)蘋(píng)果的喬布斯一錘定音——稱(chēng)為蘋(píng)果。后來(lái)流傳開(kāi)來(lái)的就是那個(gè)著(zhù)名的商標——一只被人咬了一口的蘋(píng)果。而他們的自制電腦則被順理成章地追認為“蘋(píng)果I號”電腦了。

　　喬布斯的勵志創(chuàng )業(yè)故事 篇2

　　1997年喬布斯重新執掌蘋(píng)果后，在短短14年內，創(chuàng )造了企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡——蘋(píng)果的凈利潤從1996年虧損10億美元到2010年達到了140億美元，市值達到了約3600億美元。巴菲特經(jīng)營(yíng)了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋(píng)果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創(chuàng )造了偉大的產(chǎn)品，而且改變了多個(gè)行業(yè)。

　　通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱(chēng)喬布斯是世界第一CEO。那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的？有何獨到之處？

　　從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來(lái)自于蘋(píng)果三個(gè)創(chuàng )始人之一的邁克?馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創(chuàng )建蘋(píng)果時(shí)，馬庫拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫拉把自己的管理哲學(xué)寫(xiě)了一頁(yè)紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)三原則。

　　企業(yè)使命

　　馬庫拉說(shuō)：“你永遠不該懷著(zhù)賺錢(qián)的目的去創(chuàng )辦一家公司。你的目標應該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng )辦一家生命力很強的公司�！�

　　喬布斯說(shuō)：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng )造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢(qián)很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產(chǎn)品。但是動(dòng)力來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢(qián)當成了目標。這只是個(gè)微妙的差別，結果卻會(huì )影響每一件事：你聘用誰(shuí)，提拔誰(shuí)，會(huì )議上討論什么事情�！�

　　那么企業(yè)的這兩種目的在實(shí)踐中到底會(huì )有什么區別呢？

　　喬布斯用蘋(píng)果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說(shuō)：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會(huì )衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng )新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開(kāi)始重視優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，因為他們是改寫(xiě)收入數字的人（注：以賺錢(qián)為目的），而不是產(chǎn)品的工程師和設計師。因為銷(xiāo)售人員成了公司的經(jīng)營(yíng)者。IBM的約翰?�？怂梗ㄒ约霸缫央x開(kāi)蘋(píng)果的約翰?斯卡利，微軟的史蒂夫?鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷(xiāo)售人員，但是對產(chǎn)品一無(wú)所知�！�

　　書(shū)中還有一個(gè)故事：微軟模仿蘋(píng)果的iPod失敗來(lái)說(shuō)明動(dòng)機的重要性。在蘋(píng)果的iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對iPod宣戰，推出了Zune播放器，和iPod外觀(guān)類(lèi)似，但沒(méi)有iPod輕巧。兩年過(guò)去了，它的市場(chǎng)份額還不到5%。又過(guò)了幾年，喬布斯直截了當指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場(chǎng)疲弱的原因：

　　“隨著(zhù)年齡增長(cháng)，我越發(fā)懂得‘動(dòng)機’的重要性。Zune是一個(gè)敗筆，因為微軟公司的人并不像我們這樣熱愛(ài)音樂(lè )和藝術(shù)。我們贏(yíng)了，是因為我們發(fā)自?xún)刃牡責釔?ài)音樂(lè )。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時(shí)，你就不會(huì )輕易放棄。但如果你不熱愛(ài)這件事，那么你就不會(huì )多走一步，也不情愿在周末加班，只會(huì )安于現狀�！�

　　企業(yè)的目的如果是為了賺錢(qián)，不僅會(huì )變得平庸，而且還會(huì )帶來(lái)災難，比如豐田事件。

　　2010年豐田因油門(mén)踏板和制動(dòng)問(wèn)題意外加速導致美國34人死亡，在全球召回超過(guò)850萬(wàn)輛汽車(chē)，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機的15萬(wàn)個(gè)航空座椅的安全隱患等事件導致的豐田質(zhì)量危機。

　　豐田以前一直是企業(yè)界的標桿，為什么會(huì )出現這樣大的質(zhì)量事故？

　　曾擔任豐田公司駐美國高管的普萊斯（JimPress）說(shuō)，公司的問(wèn)題是由“以財務(wù)為導向的海盜”，而不是由創(chuàng )始家族造成的，這些人“沒(méi)有堅持客戶(hù)第一的品質(zhì)”。

　　新接任的公司總裁豐田章男稱(chēng)，公司出現質(zhì)量問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵原因是公司內部“一些人”過(guò)度關(guān)注市場(chǎng)份額和利潤。這是他在評估導致豐田大規模召回汽車(chē)的產(chǎn)品缺陷時(shí)，迄今為止說(shuō)得最重的一席話(huà)。

　　豐田章男特別擔心高管們過(guò)分強調了2萬(wàn)億日圓（224億美元）的年營(yíng)運利潤目標。豐田公司在2007年3月結束的財年中超過(guò)了這個(gè)水平。這一目標不僅導致豐田公司大幅削減成本，而且開(kāi)始要求提高豐田品牌汽車(chē)的溢價(jià)，尤其是在美國市場(chǎng)，改變了長(cháng)期保持的以?xún)r(jià)值定價(jià)的策略。

　　豐田公司錯誤的戰略重心扭曲了豐田在汽車(chē)制造方面的傳統優(yōu)先次序：首先強調產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷(xiāo)售量和成本次之。十年前豐田開(kāi)始快速擴張之時(shí)，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴大市場(chǎng)份額并降低成本壓倒了一切。所以，企業(yè)目的的轉變導致了危機的發(fā)生。

　　巴菲特的搭檔查理?芒格在評述喜詩(shī)糖果的成功時(shí)說(shuō)：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長(cháng)期客戶(hù)和長(cháng)期供應商。你有優(yōu)秀而值得信賴(lài)的供應商，同時(shí)你也如此對待你自己的客戶(hù)，這樣你就成了一張無(wú)形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應該運作的方式。對于其他人來(lái)說(shuō)更有示范作用。這樣才是建立一個(gè)國家或者一個(gè)文明社會(huì )正確的方式。了不起的是，我們在職業(yè)生涯的早期就開(kāi)始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認同。這再一次證明了本?富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩(shī)糖果里仍然行之有效�！�

　　蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)三原則

　　第一點(diǎn)是共鳴。馬庫拉說(shuō)：“就是緊密結合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求�！�

　　那么喬布斯為什么能夠做出讓消費者共鳴的偉大產(chǎn)品？

　　1.動(dòng)機。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng )造偉大的.產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢(qián)。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動(dòng)機的問(wèn)題。

　　2.喬布斯的多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過(guò)禪修體悟形成的獨特直覺(jué)，所以有了創(chuàng )造偉大產(chǎn)品的靈感。

　　3.人文主義精神。喬布斯說(shuō)：“蘋(píng)果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因為在我們的創(chuàng )新中深藏著(zhù)一種人文精神�！�

　　4.喬布斯的完美主義。比如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來(lái)，團隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者共鳴的產(chǎn)品。

　　5.打造一流的團隊。喬布斯學(xué)習奧本海默的領(lǐng)導方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。

　　第二點(diǎn)是專(zhuān)注。馬庫拉說(shuō)：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會(huì )�！�

　　喬布斯的一個(gè)過(guò)人之處是知道如何做到專(zhuān)注�！皼Q定不做什么跟決定做什么同樣重要�！彼�說(shuō)，“對公司來(lái)說(shuō)是這樣，對產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是這樣�！�

　　喬布斯個(gè)人非常專(zhuān)注，他設定優(yōu)先級。把他激光般的注意力對準目標，把分散精力的事情都過(guò)濾掉。在管理中也是如此，會(huì )保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。

　　1997年喬布斯重新執掌蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個(gè)星期。后來(lái)喬布斯受夠了，然后在白板上畫(huà)了一根橫線(xiàn)和豎線(xiàn)，做成一個(gè)方形四格表。在兩列的頂端，寫(xiě)上“消費級”和“專(zhuān)業(yè)級”。在兩行的標題處寫(xiě)上“臺式”和“便攜”。他說(shuō)，就做四個(gè)偉大產(chǎn)品，每格一個(gè)。其他全部停止，這樣將做其他項目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來(lái)專(zhuān)攻四個(gè)產(chǎn)品。結果大獲成功。

　　在蘋(píng)果的百杰集思會(huì )上，喬布斯問(wèn)這100人：“我們下一步應該做的十件事情是什么？”大家認真討論后寫(xiě)在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件�！�

　　他給谷歌CEO拉里?佩奇建議時(shí)說(shuō)：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？現在攤子鋪得到處都是，你想專(zhuān)注去做的五個(gè)產(chǎn)品是什么？把其他的都扔掉，因為會(huì )拖你的后腿，把你變成微軟，導致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大�！�

　　人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾?蓋茨的答案都是專(zhuān)注。

　　第三點(diǎn)是灌輸。馬庫拉說(shuō)：“這涉及人們如何根據一家公司或一個(gè)產(chǎn)品傳達的信號，來(lái)形成對它的判斷。人們確實(shí)會(huì )以貌取物，我們也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實(shí)用的軟件等等。如果我們用一種潦草馬虎的方式來(lái)展示，顧客就會(huì )認為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng )新、專(zhuān)業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸到顧客的思想中了�！�

　　喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會(huì )灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營(yíng)銷(xiāo)�！�

　　1.蘋(píng)果的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，喬布斯每次都精心準備。包括現場(chǎng)、道具、幻燈片等等，反復排練。喬布斯的妻子勞倫說(shuō)：“每一頁(yè)幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會(huì )陪他準備幾個(gè)晚上�！薄八�把每一頁(yè)內容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個(gè)�！薄八麑Υ耸�分投入。他會(huì )把每句話(huà)翻來(lái)覆去地說(shuō)，改變一兩個(gè)詞，再重新說(shuō)一遍�！彼�以最終的結果是，在《喬布斯的魔力演講》一書(shū)中，卡邁恩?加洛寫(xiě)道：“喬布斯的演講往往會(huì )刺激聽(tīng)眾大腦中多巴胺的分泌�！�

　　2.產(chǎn)品包裝。喬布斯說(shuō)：“當你打開(kāi)iPhone或者iPad的包裝盒時(shí)，我們希望那種美妙的觸覺(jué)體驗可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調�！彼�說(shuō)：“這是邁克教我的�！�

　　3.廣告。比如經(jīng)典的“1984”廣告和“非同凡響”廣告。

　　4.零售店。因為計算機行業(yè)的銷(xiāo)售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋(píng)果產(chǎn)品的基本知識，也沒(méi)有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨特性能，在商店購買(mǎi)蘋(píng)果產(chǎn)品的體驗并不好。喬布斯說(shuō)：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了�！彼�以，喬布斯決定自己做零售店。不過(guò)零售業(yè)很難經(jīng)營(yíng)，計劃并不被董事會(huì )和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。2004年蘋(píng)果零售店的收入達到12億美元，突破了10億美元的量級而創(chuàng )下了零售業(yè)的新紀錄，給顧客帶來(lái)了卓越的消費體驗。

　　在蘋(píng)果創(chuàng )始之初，邁克?馬庫拉用一頁(yè)紙寫(xiě)下了管理中最重要的東西，為蘋(píng)果奠定了基石。喬布斯后來(lái)不斷的實(shí)踐和完善，用自己的行動(dòng)證明了這些原則的永恒價(jià)值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。

　　喬布斯的勵志創(chuàng )業(yè)故事 篇3

　　喬布斯的生涯當蘋(píng)果的股價(jià)一蹶不振的時(shí)候，市場(chǎng)不時(shí)會(huì )傳出蘋(píng)果即將被收購的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當時(shí)確實(shí)慎重考慮過(guò)在收購集團銀湖的幫助下將蘋(píng)果私有化的方案。

　　在喬布斯年輕的時(shí)候，他的身邊就聚集了一大批富有才干的追隨者�，F在喬布斯已經(jīng)到了54歲，僅僅是簡(jiǎn)單地列出他的輝煌成就就足以解釋他為什么能夠當選財富雜志的“十年CEO”。僅在過(guò)去的十年里，他就從根本上改變了音樂(lè )、電影和手機等三大市場(chǎng)的格局。而他對最初起家的電腦行業(yè)的影響力也是有增無(wú)減。

　　他是一位少見(jiàn)的全球知名的生意人。即便是從未看過(guò)蘋(píng)果年報或者商業(yè)雜志的消費者也能滔滔不絕地談?wù)搯滩妓沟脑O計品位、優(yōu)雅的零售店以及他不拘一格的廣告創(chuàng )意。他經(jīng)常被比喻為演員、天生的推銷(xiāo)員、魔法師以及專(zhuān)橫的完美主義者。這些評價(jià)當然十分準確，同時(shí)它們也給喬布斯增添了不少的傳奇色彩。

　　他經(jīng)常與撰稿人、工業(yè)設計師和音樂(lè )家們混在一起，雖然他的著(zhù)裝不太正統和講究，但是別搞錯了，他可是天生的企業(yè)家。他或許不太注意對客戶(hù)進(jìn)行研究，但是他會(huì )非常勤奮地工作以生產(chǎn)出客戶(hù)愿意購買(mǎi)的產(chǎn)品。

　　他是一個(gè)極富幻想的人，但是他也不脫離現實(shí)，他密切注意著(zhù)蘋(píng)果的各種運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。他的好友、甲骨文首席執行官拉里埃利森說(shuō)，喬布斯是一個(gè)不為金錢(qián)所動(dòng)的人。他的勤奮顯然是處于內心對蘋(píng)果的熱愛(ài)，通過(guò)蘋(píng)果這個(gè)媒介，他既是冷酷的裁決者，又是改變世界的執行者。

　　不管對于蘋(píng)果還是喬布斯來(lái)說(shuō)，每個(gè)季度的財報都是令人大吃一驚的。蘋(píng)果在2000年時(shí)的市值大約為50億美元，不久之后喬布斯第一次披露了蘋(píng)果的數字生活方式戰略，當時(shí)幾乎沒(méi)有評論家們能理解他的戰略意圖。如今，蘋(píng)果的市值達到了1700億美元，略微超過(guò)谷歌。

　　當時(shí)蘋(píng)果在個(gè)人電腦市場(chǎng)的份額大幅下滑，現金外流非常嚴重，公司幾乎到了破產(chǎn)的邊緣�，F在蘋(píng)果手中的現金和現金等價(jià)物的總價(jià)值達到340億美元，超過(guò)了競爭對手戴爾的總市值。Mac電腦在美國個(gè)人電腦市場(chǎng)上的份額達到了9％，而且還在繼續增長(cháng)。

　　蘋(píng)果在9個(gè)國家開(kāi)設了275家零售店，在美國MP3播放器市場(chǎng)占有73％的份額，自從推出iPhone之后，它又無(wú)可爭議地確立了它在創(chuàng )新上的領(lǐng)袖地位。

　　迪斯尼在2006年斥資75億美元收購了喬布斯創(chuàng )立和控制的皮克斯動(dòng)畫(huà)制片廠(chǎng)。喬布斯順理成章地成為迪斯尼董事和大股東。僅僅計算他所持有的蘋(píng)果和迪斯尼股票的價(jià)值，他的凈資產(chǎn)就達到了50億美元。一些其他企業(yè)的高管也有人能夠輝煌十年，但是無(wú)人能夠與喬布斯相比。

　　喬布斯的十年實(shí)際上始于1997年，當時(shí)的喬布斯在離開(kāi)了公司12年之后剛剛回歸。

　　喬布斯重掌公司大權后的第二年，他就完成了新的領(lǐng)導班子的組建。那些優(yōu)秀的人才正是十年以來(lái)喬布斯智囊團的核心人物。

　　隨后，蘋(píng)果推出了喬布斯回歸之后的首款Mac電腦iMac，那款具有突破性意義的產(chǎn)品預示著(zhù)蘋(píng)果將恢復健康。iMac推出之后大獲成功，加上喬布斯堅決果斷地大幅削減成本，為蘋(píng)果今后的發(fā)展積累了充足的現金。他改善了蘋(píng)果的資產(chǎn)負債表，為未來(lái)的大投資做好了準備。

　　在一切看起來(lái)都還正處于最黑暗的時(shí)候，喬布斯就開(kāi)始為蘋(píng)果日后的`飛躍式發(fā)展打基礎。蘋(píng)果在2000年9月份發(fā)布的財報未能達到預期目標，股價(jià)在隨后的幾個(gè)月里持續下跌，一直跌到相當于如今的7美元的水平上。然而喬布斯到現在仍然記得蘋(píng)果東山再起的關(guān)鍵因素。

　　2001年，當全球市場(chǎng)下滑，全球都陷入衰退的時(shí)候，蘋(píng)果在那一年的1月份發(fā)布了iTunes，在3月份發(fā)布了MacOSX操作系統，在5月份開(kāi)設了首家蘋(píng)果零售店，在11月份推出了首款iPod。

　　市場(chǎng)當時(shí)并未迅速發(fā)現那些事件的重要性。iTunes當時(shí)還只是內建在Mac電腦中的音樂(lè )播放軟件，當時(shí)也沒(méi)有銷(xiāo)售音樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )商店。但是新的操作系統帶來(lái)了一款極具吸引力、強大而且精美的產(chǎn)品，那就是iPod。

　　當蘋(píng)果的股價(jià)一蹶不振的時(shí)候，市場(chǎng)不時(shí)會(huì )傳出蘋(píng)果即將被收購的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當時(shí)確實(shí)慎重考慮過(guò)在收購集團銀湖的幫助下將蘋(píng)果私有化的方案。收購蘋(píng)果可能會(huì )成為整個(gè)世紀最大的交易，但是據知情人士稱(chēng)，喬布斯最終放棄了那個(gè)想法。

　　那其實(shí)是蘋(píng)果第二次面臨可能被收購的命運。早在1997年的時(shí)候，喬布斯的好友埃利森就曾聯(lián)合了一些財團，準備收購蘋(píng)果。埃利森在最近一次接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，喬布斯不喜歡事后被人批評，搞得好象他純粹是為了賺錢(qián)才重新出山的一樣。他向我解釋說(shuō)，他認為他可以更輕松和更體面地作出決定。

　　對那些在喬布斯重返蘋(píng)果后開(kāi)始關(guān)注蘋(píng)果的人來(lái)說(shuō)，首席執行官的任務(wù)就是確定公司今后的發(fā)展方向。他在2002年初曾對媒體說(shuō)過(guò)：“我寧愿與索尼競爭，也不愿意在另一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域與微軟競爭。我們都是同時(shí)擁有硬件、軟件和操作系統的完整產(chǎn)品廠(chǎng)商。我們可以為用戶(hù)完全負責。我們可以做到其他人做不到的事情�！�

　　喬布斯相信，只要他可以與公眾直接對話(huà)，公眾會(huì )轉到蘋(píng)果這邊來(lái)的。他所說(shuō)的公眾并不是指Mac電腦的忠實(shí)用戶(hù)，而是普通的消費者。開(kāi)設自己的零售店的戰略在當時(shí)還遭到了普遍的嘲笑，許多人認為那樣做可能會(huì )讓蘋(píng)果的現金外流。

　　前蘋(píng)果高管、現在擔任Intuit董事長(cháng)和蘋(píng)果董事的BillCampbell說(shuō)：“當時(shí)董事會(huì )都很緊張，但是他還是那么做了。他知道客戶(hù)們想要什么�！爆F在回頭來(lái)看，當時(shí)的蘋(píng)果零售店能夠出售的產(chǎn)品是多么少啊。喬布斯知道，他應該拿出更多的產(chǎn)品。

　　喬布斯將徹底了解蘋(píng)果當作自己的任務(wù)。曾經(jīng)與蘋(píng)果斷斷續續地合作了幾年的前Chiat/Day創(chuàng )意總監KenSegall說(shuō)：“喬布斯參與了許多非常細致的工作，你是絕對不會(huì )認為一家公司的首席執行官應該參與那些細致的工作的�！盨egall說(shuō)，每當蘋(píng)果將要推出新產(chǎn)品之前，喬布斯都會(huì )發(fā)起了著(zhù)名的“換個(gè)思路”活動(dòng)。他甚至將這個(gè)活動(dòng)推廣到了廣告團隊。他說(shuō)：“喬布斯會(huì )說(shuō)‘第四段的第三個(gè)單詞不恰當，你也許可以考慮用那個(gè)單詞�！�這樣的話(huà)�！�

　　同時(shí)兼顧細節管理和大局觀(guān)是喬布斯的特色標志。在剛剛回到蘋(píng)果的時(shí)候，他便意識到產(chǎn)品的精美設計是蘋(píng)果區別于當時(shí)由戴爾、微軟和英特爾等廠(chǎng)商引領(lǐng)的計算機行業(yè)的因素之一。

　　產(chǎn)品設計顧問(wèn)公司Ideo的首席執行官TimBrown在他的新作《通過(guò)設計去改變》中寫(xiě)道：“我根本數不清到底有多少客戶(hù)會(huì )沖進(jìn)蘋(píng)果零售店然后說(shuō)‘給我下一款iPod’。那可能跟那些小聲地說(shuō)‘給我下一個(gè)喬布斯’的設計師的數量很接近�！�

　　喬布斯還非常善于把握時(shí)機。在蘋(píng)果推出iTunes之前，音樂(lè )界一直都沒(méi)能開(kāi)發(fā)出自己的數字音樂(lè )銷(xiāo)售網(wǎng)站。之后蘋(píng)果便開(kāi)始為把iTunes變成一個(gè)購買(mǎi)音樂(lè )的商店作準備。

　　當iTunes還只能在Mac電腦上使用的時(shí)候，蘋(píng)果就巧妙地同各大唱片公司簽訂了協(xié)議。在iTunes兼容Windows系統之前，蘋(píng)果的地位非常低，這在當時(shí)或許是蘋(píng)果的一項優(yōu)勢。這也使得iTunes更象是一塊試驗田，而不是破壞性的轉型之舉。

　　滾石樂(lè )隊的SteveKnopper在其新作《自我破壞的欲望》中寫(xiě)道，環(huán)球音樂(lè )的高管DougMorris曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我不明白蘋(píng)果怎么可能只用一年的時(shí)間就在Mac電腦上毀滅了唱片行業(yè)�！盞nopper寫(xiě)道：“我們?yōu)槭裁床荒車(chē)L試一下呢?喬布斯重返蘋(píng)果的時(shí)候，他已經(jīng)是孤注一擲了。只是他很聰明，知道該怎么做。他做得很辛苦，但是再怎么辛苦也比不上最近幾十年以來(lái)唱片公司的任何一位律師在藝人合同中進(jìn)行的談判那么艱難�！�

　　喬布斯抓住了一項重要的工具，那就是他對信息的熟練控制。他仿佛演練他和其他高管將要對外公布的每一句話(huà)。蘋(píng)果只授權極少數高管可以公開(kāi)就特定話(huà)題發(fā)表意見(jiàn)。

　　喬布斯會(huì )非常認真地推敲他和其他高管能夠對外發(fā)布的每一句話(huà)以及不能對外公布的信息。哈佛大學(xué)教授DavidYoffie估計，在2007年宣布推出和開(kāi)始銷(xiāo)售首款iPhone之間的幾個(gè)月里，蘋(píng)果未作任何公開(kāi)聲明就已經(jīng)接到了價(jià)值4億美元的免費廣告，因此刺激的媒體都陷入了瘋狂。

　　喬布斯本人也非常小心，極其注意不過(guò)多透露消息，只有蘋(píng)果要推銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候，他才會(huì )出來(lái)說(shuō)幾句。他在2004年接受了癌癥手術(shù)，但是直到手術(shù)完成之后，他才在致員工的電子郵件形式的公開(kāi)信中發(fā)布了那個(gè)消息。后來(lái)，他同樣是通過(guò)另一封致員工的公開(kāi)信解釋了他離開(kāi)公司的情況，而且沒(méi)有提到他或蘋(píng)果其他高管的其他消息。

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