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中國企業(yè)缺少擁有創(chuàng )新經(jīng)驗的人才
IBM商業(yè)價(jià)值研究院3日發(fā)布了一份中國CEO調查報告，該報告稱(chēng)人才短缺和不利于創(chuàng )新的企業(yè)文化成為中國CEO面臨的兩個(gè)最大的內部挑戰。中國企業(yè)應積極拓展創(chuàng )新思路。 以下為報告內容
第一部分 創(chuàng )新，通向價(jià)值與增長(cháng)的路徑
改革開(kāi)放以來(lái)，中國經(jīng)濟發(fā)展之所以能保持良好態(tài)勢，得益于政府從本國實(shí)際出發(fā)，對發(fā)展思路作出了一系列創(chuàng )新。這一場(chǎng)牽動(dòng)全球五分之一人口的創(chuàng )新運動(dòng)，波及中國社會(huì )經(jīng)濟的方方面面，比如，以家庭承包經(jīng)營(yíng)為始農村經(jīng)濟改革；國有企業(yè)改制，打破了“鐵飯碗”；私營(yíng)經(jīng)濟從無(wú)到有，遍地開(kāi)花；政企分開(kāi)，政府加強社會(huì )管理和公共服務(wù)職能……創(chuàng )新之策不勝枚舉，創(chuàng )新成果處處可見(jiàn)――不到三十年間，中國的綜合國力大幅度躍升，人民生活總體上實(shí)現了由溫飽到小康的歷史性跨越，中國國際影響力和民族凝聚力大大增強――以創(chuàng )新為內核的“改革開(kāi)放”打開(kāi)了中國經(jīng)濟、政治、文化、社會(huì )發(fā)展的嶄新局面。
今天，中國的國民生產(chǎn)總值已經(jīng)躍居世界第四，躋身全球化的競技臺。在新的發(fā)展階段，中國政府和中國的企業(yè)需要考慮一系列新的問(wèn)題：如何讓中國的制造業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈上升級？中國企業(yè)在知識導向的服務(wù)經(jīng)濟中扮演何種角色？如何在經(jīng)濟持續快速發(fā)展的同時(shí)，緩解醫保、環(huán)境、能源短缺和日益嚴重的貧富差距等問(wèn)題？惟有創(chuàng )新！中國政府在其“十一五”計劃中所顯示的對于創(chuàng )新的關(guān)注程度表明，政府已經(jīng)認識到新變革的必要性，國家領(lǐng)導人的在許多場(chǎng)合的公開(kāi)講話(huà)中也表明了這一點(diǎn)。
創(chuàng )新是一個(gè)重大而嚴峻的課題。在中國，政府無(wú)疑是創(chuàng )新的主導者，然而，在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境當中，企業(yè)則要擔當創(chuàng )新的主角。
無(wú)論走到地球哪個(gè)角落，都能見(jiàn)到“中國制造”的鞋、襯衫、打火機、玩具等等，這一度是中國人引以為豪的事。但是，中國不能滿(mǎn)足于做“世界工廠(chǎng)”。當“中國制造”漸漸與低廉的價(jià)格、微薄的利潤劃上等號，中國企業(yè)必須考慮走創(chuàng )新之路，提供附加值更高的、自有品牌的產(chǎn)品或服務(wù)，方能夠改變被動(dòng)和依附的現狀，逐步向全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端升級，并獲得較大的利潤空間和更長(cháng)遠的生存空間。
另外，環(huán)境因素正在受到越來(lái)越多企業(yè)的重視。作為低端產(chǎn)品的“世界工廠(chǎng)”，中國付出了能源消耗過(guò)度和環(huán)境污染加重的慘痛代價(jià)。據保守估計，環(huán)境破壞的成本占到整個(gè)中國GDP的10%，而每個(gè)單位產(chǎn)值的能源消耗要高出世界平均值的2.4倍。如果轉向以服務(wù)和知識為導向的經(jīng)濟結構，不但能降低對低成本勞動(dòng)力的依賴(lài)，還有助于緩解工業(yè)污染和能源過(guò)度使用所帶來(lái)的社會(huì )壓力。這不僅僅需要政府的創(chuàng )新之策，更要依賴(lài)于企業(yè)的創(chuàng )新承諾，比如政府通過(guò)對排污企業(yè)征收“污染費”提高能源使用效率，促進(jìn)環(huán)境保護；而企業(yè)積極開(kāi)發(fā)并使用潔凈能源，在收獲經(jīng)濟效益的同時(shí)，也創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值。
中國正站在持續發(fā)展的十字路口。在全球化競爭日益加劇的背景下，在“世界是平的”所帶來(lái)的機遇中，中國企業(yè)如何直面挑戰、實(shí)現突破，從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，是各個(gè)行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖一直在思考和探討的問(wèn)題，而創(chuàng )新正是使得中國企業(yè)實(shí)現突破的最佳途徑。這是一場(chǎng)長(cháng)期的較量，企業(yè)沒(méi)有時(shí)間等待，它們必須從現在做起，從自己做起，通過(guò)創(chuàng )新贏(yíng)得持續的成功。
第二部分 創(chuàng )新，通向價(jià)值與增長(cháng)的路徑
中外企業(yè)創(chuàng )新策略差異的主要根源在于，中國企業(yè)還處于增長(cháng)和擴張的階段，創(chuàng )新重點(diǎn)仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。而在經(jīng)濟環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉而追求專(zhuān)業(yè)化和靈活性。
對于正在嚴酷的市場(chǎng)中與微薄利潤做斗爭的中國企業(yè)，利用產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新，可望殺出重圍，向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。這里需要說(shuō)明的是，產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新可以包含新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的市場(chǎng)、新的渠道或交付途徑。這類(lèi)創(chuàng )新只有滿(mǎn)足了之前未曾滿(mǎn)足的客戶(hù)和市場(chǎng)需求，才能創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值，對業(yè)務(wù)有所助益。
調研結果表明，中外企業(yè)對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新都非常重視，但它們的創(chuàng )新優(yōu)先級和創(chuàng )新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過(guò)產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新來(lái)尋求增長(cháng)機會(huì )，42%的受訪(fǎng)CEO們正在加強對當前市場(chǎng)的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進(jìn)入新的區域市場(chǎng)（參見(jiàn)圖4）�？傊�，這符合中國強勁的市場(chǎng)增長(cháng)現狀。
中國企業(yè)更傾向于改進(jìn)現有產(chǎn)品/服務(wù)（43%）和擴展產(chǎn)品線(xiàn)（16%）。與此相對照，國際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務(wù)（國際為18%，中國為4%）。在銷(xiāo)售渠道方面，國際企業(yè)較少依靠直接銷(xiāo)售團隊（中國為63%，國際為38%），而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。這表明，中國企業(yè)目前更重視通過(guò)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品實(shí)現增長(cháng)，而在使用間接銷(xiāo)售渠道方面，中國企業(yè)擁有更多的機會(huì )。
產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新贏(yíng)得更大價(jià)值
前面是日益嚴峻的競爭，身后是利潤趨薄的陷阱，中國企業(yè)正試圖通過(guò)創(chuàng )新舉措，提升自己在價(jià)值鏈中的地位。策略之一是在保持核心競爭能力的同時(shí)，擴展當前的產(chǎn)品線(xiàn)，并/或發(fā)現新的市場(chǎng)。
還有一些企業(yè)則把重點(diǎn)放在開(kāi)拓新的渠道或者強化已有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )上，這樣，不論是舊產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)還是新產(chǎn)品打入舊市場(chǎng)，同樣會(huì )取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關(guān)鍵在于與銷(xiāo)售商們共創(chuàng )一個(gè)“雙贏(yíng)或多贏(yíng)”的模式。一家中國消費電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內部流程以便與銷(xiāo)售商合作，從而贏(yíng)得了銷(xiāo)售商的“芳心”。
以創(chuàng )新方法服務(wù)多元客戶(hù)
通過(guò)創(chuàng )新的途徑在國內外市場(chǎng)積極擴張，隆鑫是一個(gè)很好的例子�？鐕髽I(yè)也在重新考慮他們在華的擴張戰略，比如以何種策略進(jìn)入二、三級城市，服務(wù)于不同的細分客戶(hù)群？許多企業(yè)試圖憑借其全球規模和國際經(jīng)驗，開(kāi)發(fā)低端大眾市場(chǎng)產(chǎn)品，以滿(mǎn)足內陸中小城市中的客戶(hù)需求和價(jià)格承受力。例如，飛利浦公司與東軟集團建立了合資企業(yè)開(kāi)發(fā)中、低檔醫療設備，不但滿(mǎn)足了中國內地城市的需求，還適合西歐和南美市場(chǎng)的需要。
跨國公司十分重視對中國客戶(hù)的認識，有的專(zhuān)門(mén)設置了獨立的市場(chǎng)調研部門(mén)，以跟蹤了解目標細分客戶(hù)市場(chǎng)中的客戶(hù)愿望、趨勢和特征。這樣，公司的研發(fā)部門(mén)可以憑借這些調研數據，不斷改進(jìn)現有產(chǎn)品，必要時(shí)也會(huì )開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。這充分表明，有時(shí)候創(chuàng )新來(lái)自于對本地市場(chǎng)的深刻了解。
以市場(chǎng)為導向 變研發(fā)為創(chuàng )新
企業(yè)的研發(fā)能力無(wú)疑是實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新的關(guān)鍵要素。但是，發(fā)明未必造就創(chuàng )新。我們的研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報之間的關(guān)系微不足道，也就是說(shuō)加大研發(fā)投資并不必然會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)售增長(cháng)和利潤回報。企業(yè)有必要在傳統的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場(chǎng)導向”因素，并主動(dòng)從企業(yè)外部尋找創(chuàng )新靈感。
身處高度競爭的中國市場(chǎng)，成功的企業(yè)必須采用響應快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程，才能擊敗競爭對手。良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不僅會(huì )降低開(kāi)發(fā)成本，縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，而且會(huì )充分考慮客戶(hù)的反饋和要求，以保證產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。這就意味著(zhù)產(chǎn)品的上市時(shí)間變短，而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是，我們看到，已經(jīng)有不少中國企業(yè)在嘗試加強研發(fā)和銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的聯(lián)系，以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶(hù)和市場(chǎng)的要求，從而提高企業(yè)的銷(xiāo)售收入和利潤。具體做法包括，在技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間建立人員輪崗制度，按照產(chǎn)品在市場(chǎng)中的實(shí)際表現衡量和獎勵研發(fā)人員。
綜上所述，中國企業(yè)正在通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng )新，實(shí)現增長(cháng)，創(chuàng )造更大的價(jià)值。為了做到這一點(diǎn)，中國企業(yè)需要加強研發(fā)管理和流程，并加深對客戶(hù)需求的認識，同時(shí)，它們可以借鑒國外同行的成功經(jīng)驗，考慮采用電子銷(xiāo)售渠道和呼叫中心等新途徑擴大銷(xiāo)售覆蓋面，提升服務(wù)水平。
創(chuàng )新組合：業(yè)務(wù)模式和運營(yíng)創(chuàng )新同樣重要
我們一直認為，企業(yè)的創(chuàng )新不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域的事，它還涵蓋運營(yíng)體系與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新。合適的產(chǎn)品或服務(wù)需要輔之以適當的業(yè)務(wù)模式和高效的運營(yíng)體系，企業(yè)方能實(shí)現持續的增長(cháng)。我們的看法與調研結果是一致的。在本次調研中，中外企業(yè)的CEO們都將運營(yíng)創(chuàng )新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新與產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng )新并列為“非常重要”。
正確的業(yè)務(wù)模式日益重要
如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)？企業(yè)在價(jià)值鏈的占位如何？企業(yè)如何才能實(shí)現價(jià)值？通過(guò)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新可以找到合適的答案。業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新涉及加強溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等四個(gè)方面的內容。針對全球CEO調研的財務(wù)分析表明，與產(chǎn)品和運營(yíng)創(chuàng )新相比，有著(zhù)優(yōu)良業(yè)績(jì)的企業(yè)加倍重視業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新。
注釋?zhuān)菏茉L(fǎng)者可以復選所有選項
資料來(lái)源：IBM中國CEO調研，IBM全球CEO調研，2006
業(yè)務(wù)模式不當，會(huì )影響產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，制約客戶(hù)的采購，并造成競爭性定價(jià)，以致最終抵消新產(chǎn)品的價(jià)值。
中外企業(yè)都將組織重建和戰略結盟視為業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的兩大利器（參見(jiàn)圖5）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國營(yíng)企業(yè)而言），而較少對主要戰略合作伙伴采取創(chuàng )新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新方面，國營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的表現也大不相同：由于民營(yíng)企業(yè)常常面臨財務(wù)和人力資源不足的狀況，開(kāi)展戰略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng )新”活動(dòng)籌措資金，同時(shí)降低單個(gè)企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險，進(jìn)入更多市場(chǎng)以促進(jìn)持續增長(cháng)；而國營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )新重點(diǎn)則在于內部職能的改進(jìn)，非核心業(yè)務(wù)的剝離和分拆，以及適當的企業(yè)治理模式。
業(yè)務(wù)模式不當，會(huì )影響產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，制約客戶(hù)的采購，并造成競爭性定價(jià)，以致最終抵消新產(chǎn)品的價(jià)值。
中外企業(yè)都將組織重建和戰略結盟視為業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的兩大利器（參見(jiàn)圖5）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國營(yíng)企業(yè)而言），而較少對主要戰略合作伙伴采取創(chuàng )新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新方面，國營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的表現也大不相同：由于民營(yíng)企業(yè)常常面臨財務(wù)和人力資源不足的狀況，開(kāi)展戰略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng )新”活動(dòng)籌措資金，同時(shí)降低單個(gè)企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險，進(jìn)入更多市場(chǎng)以促進(jìn)持續增長(cháng)；而國營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )新重點(diǎn)則在于內部職能的改進(jìn)，非核心業(yè)務(wù)的剝離和分拆，以及適當的企業(yè)治理模式。
設計正確的業(yè)務(wù)模式常常涉及到艱難的決策。許多過(guò)去通過(guò)多元化投入獲得迅速增長(cháng)的企業(yè)，現在已決定分拆其非核心業(yè)務(wù)，向更為專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)轉變。
設計正確的業(yè)務(wù)模式常常涉及到艱難的決策。許多過(guò)去通過(guò)多元化投入獲得迅速增長(cháng)的企業(yè)，現在已決定分拆其非核心業(yè)務(wù)，向更為專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)轉變。
對于許多企業(yè)而言，運營(yíng)創(chuàng )新仍是關(guān)鍵
運營(yíng)創(chuàng )新意味著(zhù)提高組織內各項職能與流程的效率和效力。企業(yè)的運營(yíng)戰略是企業(yè)變革的重要部分，它不僅影響到企業(yè)運營(yíng)，而且影響到企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和總體業(yè)務(wù)模式。對于某些行業(yè)，運營(yíng)創(chuàng )新至關(guān)重要，正如中國一家領(lǐng)先的消費電子企業(yè)的CEO所言：“電子企業(yè)的成功故事也許各不相同，但電子企業(yè)中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運營(yíng)管理，如庫存和應收帳管理�！�
中國的CEO們強調改進(jìn)產(chǎn)品的上市流程，這反映出中國企業(yè)正在探索一種適合中國多樣化龐大市場(chǎng)的銷(xiāo)售模式，而對研發(fā)和人力資源的關(guān)注正好反映出他們當前所面臨的挑戰所在。國營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)同樣重視人力資源工作（比例均為33%），表明企業(yè)對人才的爭奪戰升級，如何招聘并保留高級人才，如何管理數目眾多的員工，正在成為新的管理難題。國營(yíng)企業(yè)重視核心運營(yíng)的改進(jìn)，使之支持組織重組并增進(jìn)運營(yíng)效力。民營(yíng)企業(yè)努力改進(jìn)研發(fā)工作，有限的研發(fā)經(jīng)費促使企業(yè)采用更為創(chuàng )新的管理手段和流程，提高研發(fā)的產(chǎn)出。
運營(yíng)創(chuàng )新的關(guān)鍵在于提高響應速度，并借助信息技術(shù)實(shí)現高效運營(yíng)。許多中國企業(yè)已經(jīng)在運營(yíng)管理的不同領(lǐng)域引入了新的信息技術(shù)，包括實(shí)施ERP系統改善運營(yíng)效率，實(shí)施內容管理系統等。
有機融合三類(lèi)創(chuàng )新，將帶來(lái)持續的競爭優(yōu)勢
企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處行業(yè)情況不同，企業(yè)對創(chuàng )新的側重也不同。但只有那些把創(chuàng )新三個(gè)方面有機融合起來(lái)的企業(yè)，才能成功創(chuàng )造不會(huì )被輕易復制的競爭優(yōu)勢。
受訪(fǎng)的CEO們普遍認同，確定創(chuàng )新的重點(diǎn)并非是在產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新和運營(yíng)創(chuàng )新之間選擇其一，而在于確定一個(gè)恰當的三者組合。遠大空調的案例充分闡釋了一個(gè)企業(yè)如何運用創(chuàng )新組合變得與眾不同。
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