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執行培訓到底應該怎么做?

時(shí)間:2024-05-20 07:12:17 充電培訓 我要投稿
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執行培訓到底應該怎么做?

  做執行力培訓前后有幾個(gè)年頭了,發(fā)現很多企業(yè)的執行力培訓存在著(zhù)誤區,正是這些誤區障礙著(zhù)培訓效果,浪費了白花花的銀子不說(shuō),還弄得企業(yè)上上下下怨聲載道,綜合來(lái)說(shuō),執行力培訓存在四大誤區:

執行培訓到底應該怎么做?

  1、對象誤區,簡(jiǎn)言之就是不知道講給誰(shuí)聽(tīng),執行力培訓的主體對象應該是誰(shuí)呢?到底是領(lǐng)導還是員工?或者說(shuō),給領(lǐng)導講執行力講什么?給員工執行力講什么?這個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題我發(fā)現很多企業(yè)都沒(méi)有處理好,基層、中層、高層的執行力訓練內容和訓練方法甚至訓練的出發(fā)思想應該有很大的不同的。給高層講執行力主要是統一高層執行思想、界定高層的執行行為、教會(huì )執行方法和執行管控方法、幫助建立執行流程和執行系統;給中層講執行力主要側重執行角色、執行意識和思維訓練、需要具備執行勝任素質(zhì)訓練和執行方法的傳授;基層講執行力則主要側重執行型思維意識灌輸和執行型行為習慣的訓練,主要是灌輸執行文化,讓基層員工進(jìn)入執行型的行為模式。所以針對這三類(lèi)不同人群訓練的內容和形式應由所區別,培訓的管理模式也應各自不同

  2、方法誤區, 體現在一是簡(jiǎn)單,二是缺乏系統。執行力的提升是一項系統工程,絕不是簡(jiǎn)單做一次培訓就可以解決的,執行力培訓很重要,但在執行力培訓之前我們要思考:本企業(yè)的執行力問(wèn)題的根源到底是什么?針對這些根源問(wèn)題,我們系統的針對性措施有哪些?為此企業(yè)要在管理系統上做哪些變革(如流程、組織、激勵體系、績(jì)效薪酬等)?執行力培訓在這一系列變革中應當起一個(gè)什么樣的作用?什么時(shí)候做最合適?怎么做效果會(huì )達成最佳?做完了執行力培訓,我的配套落實(shí)措施是什么?只有這些問(wèn)題思考成熟了,你才能夠設計出好的執行力訓練方法去和整體執行系統相配合。如果不做足夠的基本工作,我們現在的簡(jiǎn)單講授式的執行力訓練很難見(jiàn)到系統的效果。真正的執行力訓練應該是融入員工的實(shí)際工作中的訓練,通過(guò)員工的日常工作輔導和檢察,指引員工建立執行型的行為習慣,談到這里我們就要說(shuō)說(shuō)執行力的第三大誤區:培訓主體誤區,到底誰(shuí)應該是企業(yè)執行力提升的主導?

  3、主體誤區,即誰(shuí)應該是執行力建設的主導者?很多企業(yè)把本企業(yè)執行力建設的希望寄托到外部咨詢(xún)顧問(wèn)和講師身上 ,這是錯誤的,且不說(shuō)咨詢(xún)師的水平如何,就算是再牛的咨詢(xún)師給你做項目,即使他發(fā)現了你企業(yè)的根本問(wèn)題而且找到了最恰當的方法,離真正幫助你提升執行力還是有很大的距離,因為執行力建設本身就是必須老板親自參與其中的事情,大部分的情況是,老板本身是就是企業(yè)執行力問(wèn)題的一部分,老板不親自參與并主導執行力建設,這家企業(yè)的執行力建設很難獲得真正的效果。我接觸過(guò)一家企業(yè),這家企業(yè)的老板比較弱勢,對下屬的管理比較差,甚至我覺(jué)得下屬有點(diǎn)欺負他,我一來(lái),他好像抓住了救命稻草,拉著(zhù)我的手說(shuō):林老師你來(lái)了就好辦了,我就能往后退一退了,你幫我整頓一下團隊吧。我一聽(tīng)完了,老板都這樣,企業(yè)執行力能好到哪里去呢,最終是我費了九牛二虎之力首先教練老板如何提升執行力,最后才介入的整體執行力項目建設,最終的效果是令人滿(mǎn)意的,但這件事也給了我一個(gè)啟發(fā),一個(gè)企業(yè)的執行力建設主導應該也只能是老板本人

  4、角色誤區,執行力講師到底在培訓中扮演一個(gè)什么角色?這幾年我一直在思考這個(gè)問(wèn)題,很多講師把自己視作救世主,我來(lái)了就保你的執行力沒(méi)有問(wèn)題了。事實(shí)上真的是這樣嗎,至少到現在為止,我還沒(méi)有看到哪個(gè)講師牛到很快就解決客戶(hù)的執行力問(wèn)題的,更多的機構和講師是牛皮吹的很響、實(shí)際行動(dòng)卻很臭,忽悠了客戶(hù)錢(qián)不少,但執行力沒(méi)見(jiàn)提升多少,我就見(jiàn)過(guò)一家成長(cháng)型企業(yè)被國內一家號稱(chēng)執行力第一的公司忽悠走了500多萬(wàn),最后的結局是高管三分之二的辭職,企業(yè)效益逐年下滑的案例。很明顯這些老師的定位出現了錯誤,在企業(yè)執行力建設中講師和顧問(wèn)頂多是參謀,執行培訓最多也就是人家執行變革的催化劑,執行變革的主體永遠是客戶(hù)而不是我們,客戶(hù)走路時(shí)我們幫助看方向,客戶(hù)有疑難時(shí)我們幫助參謀,客戶(hù)需要時(shí)我們幫助激勵,我們和客戶(hù)一起做方案,我們和和客戶(hù)共同抓落實(shí),我們不會(huì )替代客戶(hù),我們是客戶(hù)的外腦,想他想不到的事情,我們是客戶(hù)的嘴,說(shuō)他不能說(shuō)的話(huà),總而言之我們是教練和幫助者,不是替代者

  了解了這四大誤區,有志于提升執行力的企業(yè)家們,看好了,執行培訓到底應該怎么做?

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