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三個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)的成長(cháng)故事
成長(cháng)性企業(yè)幾乎成了中小企業(yè)的代名字，其實(shí)二者的差異是顯而易見(jiàn)的。在所有中小企業(yè)中，有大約三分之一的企業(yè)是會(huì )在三五年內夭折的企業(yè)，有約三分之一的企業(yè)是注定長(cháng)不大的盆景型企業(yè)，還有約三分之一的企業(yè)是能夠成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，其中只有少數企業(yè)是能夠快速成長(cháng)，挑戰既有的巨型企業(yè)的企業(yè)。有人用三句話(huà)形象地概括這種類(lèi)企業(yè)的生存狀態(tài)：我的未來(lái)只是夢(mèng)，我的未來(lái)就是現在，我的未來(lái)不是夢(mèng)。創(chuàng )業(yè)者說(shuō)到底就是追夢(mèng)并且使夢(mèng)想成真的人。如何使自己的企業(yè)快速成長(cháng)，是每個(gè)創(chuàng )業(yè)者每天面臨的功課。然而我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)許許多多春夢(mèng)了無(wú)痕的創(chuàng )業(yè)故事，也親眼目睹過(guò)無(wú)數總也長(cháng)不大的小老樹(shù)企業(yè)。真正從徑寸之身迅速穩健地長(cháng)成參天大樹(shù)的企業(yè)也有一些，但它們要么在無(wú)人關(guān)注的領(lǐng)域里悶聲發(fā)大財，要么被被媒體不厭其煩地翻來(lái)炒去。我們被告知的常常是事后進(jìn)行過(guò)戲劇化、合理化處理的成功故事，而它們真實(shí)的創(chuàng )業(yè)故事、成長(cháng)方略、管理真經(jīng)被大大遮蔽，他們成長(cháng)中的僥幸與偶然被有意無(wú)意地隱去。在這種面向商業(yè)看客，聽(tīng)起來(lái)順理成章實(shí)則是假語(yǔ)村言的成功故事里，要想獲得真實(shí)的商業(yè)體驗和商業(yè)啟迪，以及可資借鑒經(jīng)營(yíng)和管理之道，注定是徒勞的。在這些精心編造的粗糙的故事里，我們領(lǐng)略不到中看更中用的成功實(shí)踐和解決之道，我們感受不到讓我們深有同感因而扼腕痛惜的煩惱和失敗。
幸運的企業(yè)是相似的，而煩惱中的企業(yè)各有各的煩惱。成功的創(chuàng )業(yè)者不同于幸運的暴發(fā)戶(hù)，就在于煩惱化生存是他們的常態(tài)。如何讓企業(yè)快速成長(cháng)，不可能有四海一家的解決之道，只有針對不同的煩惱的各各不同解決方案。
本期專(zhuān)題講述的三個(gè)不同企業(yè)的成長(cháng)故事。在這些并不熱鬧的故事里，我們能真切體會(huì )到成長(cháng)的艱辛和樂(lè )趣。從一個(gè)辣椒小販成為河北的辣椒王，賀振安走的是一條沉靜而神奇的成長(cháng)之路。他的企業(yè)沒(méi)有一飛沖天的時(shí)刻，而只是憑著(zhù)一次一次從商業(yè)機會(huì )中學(xué)習、應變，化解隨時(shí)出現的煩惱，他把自己的同行一一拋在了后面，企業(yè)從簡(jiǎn)單的應對市場(chǎng)的狀態(tài)進(jìn)到了某種經(jīng)營(yíng)的境界——占有行業(yè)標準，主動(dòng)地打造產(chǎn)業(yè)鏈，并使企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中占據有利的位置，從而塑造出一個(gè)相對自如的企業(yè)生態(tài)，把司空見(jiàn)慣的辣椒做成了真正夠味的產(chǎn)品。
小企業(yè)成長(cháng)靠經(jīng)營(yíng)，大企業(yè)成長(cháng)靠管理。當企業(yè)成長(cháng)到一定規模的時(shí)候，企業(yè)不得不完成從創(chuàng )業(yè)到守業(yè)，從經(jīng)營(yíng)到管理，從做正確的事向正確地做事的轉換。此時(shí)的企業(yè)仍然需要創(chuàng )業(yè)、經(jīng)營(yíng)，但如果企業(yè)不能不及時(shí)使創(chuàng )業(yè)時(shí)期即興、隨機、無(wú)序的內部管理轉變成機制化的管理，企業(yè)必然遭遇成長(cháng)的上限。這一點(diǎn)，賀振安在企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中逐漸感受了。不過(guò)，寶島眼鏡的掌舵人王智民對此有著(zhù)更強烈的感受。
當寶島眼鏡開(kāi)始在大陸擴張的時(shí)候，總想著(zhù)把企業(yè)做大的王智民突然感到自己對企業(yè)失控了：對分布在全國各地的30家連鎖店的經(jīng)營(yíng)狀況，他陷入失聰失明的尷尬境地，決策時(shí)只能亂拍腦袋，各連鎖店則跟著(zhù)亂買(mǎi)亂賣(mài)。按計劃，寶島眼睛到2010年在大陸開(kāi)3000家連鎖店，即使一切條件都具備，但管理的瓶頸也會(huì )使3000家連鎖店亂成一鍋粥。沒(méi)有一個(gè)與企業(yè)的規模、組織格局相匹配的管理平臺，成為這個(gè)在其他方面都有相當實(shí)力的企業(yè)難以迅速成長(cháng)的障礙。借助于信息技術(shù)，寶島眼鏡搭建了一個(gè)新的管理平臺，一個(gè)讓王智民變得耳聰目明，可以相對輕松地掌控全局，公司逐漸變得血脈暢通，有效地避免了公司成長(cháng)過(guò)程中經(jīng)常出現的巨人癥、半身不遂等常見(jiàn)的病癥。
與賀振安和王智民相比，杜健的琦璐文具還是一家蝌蚪型小企業(yè)。即使它已經(jīng)呈現出青蛙的外形，但身后還拖著(zhù)一條蝌蚪尾巴。但琦璐案例值得關(guān)注，是因為它典型地呈現出一個(gè)弱勢企業(yè)的成長(cháng)路徑——先是寄生于大企業(yè)，隨后與大企業(yè)共生，最后超越寄生與共生，脫去蝌蚪型尾巴，找到真正屬于自己的經(jīng)營(yíng)天地。對于琦璐這樣的弱小企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的每一步都遭遇到成長(cháng)上限，琦璐的經(jīng)營(yíng)智慧在于，它以一種特殊的商業(yè)柔道，在成長(cháng)的上限下生存，在依附中集聚實(shí)力，在弱小中暗中長(cháng)大，直到水到渠成的那一天。
成長(cháng)，其實(shí)直面并駕馭煩惱，持續地突破不期而至的上限。有無(wú)突破上限的意識和能力，就是成長(cháng)性企業(yè)與中小企業(yè)差別所在。
寶島眼鏡——八方諸侯何以駕馭
大陸太大了！
1999年，臺灣寶島眼鏡的大陸連鎖店擴張至10家，很多臺灣商人掛在口頭上的這句話(huà)，此刻也從寶島掌舵人王智民心中涌起。
在大陸，連鎖店分散在各個(gè)城市，乘飛機來(lái)往也要幾個(gè)小時(shí)，我很難了解它們的運營(yíng)情況。盡管我們在臺灣有300多家店，但開(kāi)車(chē)趕到現場(chǎng)解決問(wèn)題，最遠也只需要5個(gè)小時(shí)的車(chē)程，而這在大陸顯然是不可想象的。
王智民對企業(yè)的失控感覺(jué)，2001年達到了頂峰。連鎖店增至28家，他常常覺(jué)得自己的經(jīng)絡(luò )、血液被堵塞，人好像變成瞎子、聾子，失去了感覺(jué)，決策時(shí)只能亂拍腦袋，各連鎖店則跟著(zhù)亂買(mǎi)亂賣(mài)。
此時(shí)的寶島似乎已經(jīng)寸步難行了，成長(cháng)的難題在拷問(wèn)著(zhù)這位30歲剛出頭的總經(jīng)理。
老品牌的新問(wèn)題
寶島眼鏡集團1981年成立于中國臺灣，目前在臺灣有320多家連鎖店，是臺灣地區最大的眼鏡零售企業(yè)。在原本狹窄的臺灣市場(chǎng)上，這320多家眼鏡店星羅棋布，幾乎再無(wú)市場(chǎng)拓展的空間，于是，進(jìn)軍大陸市場(chǎng)成為了寶島順理成章的選擇。
在連鎖店數量很少的時(shí)候，王智民可以利用時(shí)間差到每家店主持每月甚至每周的工作會(huì )議，大事小事都可以親自決斷。但連鎖店數目越來(lái)越多，個(gè)人的精力畢竟是有限的，親力親為的管理模式已不現實(shí)，于是，王智民開(kāi)始對各店經(jīng)理逐步授權，以提高經(jīng)營(yíng)的靈活性。
然而，更大的問(wèn)題出現了。由于幾個(gè)城市相距遙遠，市場(chǎng)環(huán)境差異很大，于是，各連鎖店在管理上各自為政，管理制度五花八門(mén)，每個(gè)店對采購、銷(xiāo)售、庫存等數據都有自己的統計標準，同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會(huì )計科目設置五花八門(mén)，把各店的數據匯總在一起，決策參考價(jià)值大打折扣。而且，即使是這樣錯位的數據，也還要45天后才能得到。各連鎖店對于總部就像一個(gè)個(gè)信息孤島，或者說(shuō)是獨霸一方的小諸侯。
對于各連鎖店來(lái)說(shuō)，問(wèn)題同樣很多，幾乎沒(méi)有一個(gè)店的經(jīng)理能用數據準確、實(shí)時(shí)地告訴王智民真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，清一色的回答是——還可以、不錯。至于具體什么商品賺錢(qián)、庫存數量如何，更是沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理能夠回答出來(lái)，完全處在亂買(mǎi)亂賣(mài)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
此外，每個(gè)店都獨立進(jìn)貨，同一家供貨商把同樣的產(chǎn)品賣(mài)給天津連鎖店和廈門(mén)連鎖店的價(jià)格可能相差一大截，寶島不知不覺(jué)中當了幾年的冤大頭；有些產(chǎn)品在廈門(mén)脫銷(xiāo)又無(wú)法及時(shí)補貨，而同樣的產(chǎn)品卻在武漢庫存積壓嚴重，坐失市場(chǎng)銷(xiāo)售良機，根本不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢。
懷著(zhù)對失控的恐懼，寶島眼鏡來(lái)到了成長(cháng)的第一道門(mén)檻前，這是它在臺灣所沒(méi)有過(guò)的體驗。
更新管理平臺
按照寶島的規劃，2010年前要在大陸市場(chǎng)開(kāi)3000家連鎖店，可依靠現有的管理模式，才開(kāi)了不足30家連鎖店就已經(jīng)昏頭轉向了，真要開(kāi)到3000家企業(yè)管理豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是無(wú)人敢設想。
寶島在臺灣從小到大發(fā)展到320多家連鎖店，父親用了20年時(shí)間。但王智民知道，中國加入WTO后，國際著(zhù)名品牌對中國市場(chǎng)虎視眈眈、蠢蠢欲動(dòng)，對手不會(huì )給他太多的時(shí)間慢慢長(cháng)大，而超越父親事業(yè)的優(yōu)勢不是融資通道，也不是人才培訓之道，而是直接影響持久競爭力的管理平臺。
公司要進(jìn)一步成長(cháng)，必須有全新的管理平臺做支撐。王智民把計劃在大陸連鎖店建設ERP系統的報告交給了集團董事會(huì )，他認為只有這樣，才能解決決策信息滯后、不準確以及商品周轉太慢的瓶頸問(wèn)題。
一些股東很快就發(fā)表反對意見(jiàn)：上一套ERP系統花的錢(qián)足夠開(kāi)10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時(shí)再考慮這個(gè)問(wèn)題。
對此，王智民堅持自己的觀(guān)點(diǎn)——店數越少，上線(xiàn)的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，上線(xiàn)的速度就越慢，成本也就越高。等真的開(kāi)了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒(méi)有哪個(gè)公司敢接招。
2001年10月，王智民自任公司信息化總監，在大陸的連鎖店實(shí)施SAP零售業(yè)解決方案，并于3個(gè)月后成功上線(xiàn)，這在業(yè)內被認為是一個(gè)不大不小的奇跡。
有了這套系統，王智民得到了他預期的管理平臺，原來(lái)企業(yè)上下經(jīng)絡(luò )不通的弊端頓時(shí)消失。他開(kāi)始瀟灑起來(lái)，再也不用在各地連鎖店之間疲于奔命，而是常常背著(zhù)一臺筆記本電腦，只要上網(wǎng)就能和公司管理層一樣，可在任何地方查詢(xún)各連鎖店的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，分析不同地區、不同品種甚至單品的周轉率和獲利性，哪個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)哪個(gè)產(chǎn)品虧損一目了然，而不再是每周或每月進(jìn)行按大類(lèi)的籠統分析。
各連鎖店也結束了單兵作戰，進(jìn)貨由總部統一進(jìn)行，進(jìn)貨清單根據各連鎖店的實(shí)際庫存自動(dòng)生成，再也不用擔心被供應商各個(gè)擊破。而且，由于采購量大增，還能享受到更低的進(jìn)貨價(jià)格。
寶島的擴張速度隨之大大提升，如今連鎖店的數量已經(jīng)增加到130多家，市場(chǎng)覆蓋面也從原來(lái)的幾座城市發(fā)展到廣東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、四川等10多個(gè)省市。對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長(cháng)業(yè)績(jì)等經(jīng)營(yíng)指標并實(shí)時(shí)監控，對其管理便一手掌握了，甚至各連鎖店的贈品、低值易耗品的使用也一目了然，再也沒(méi)有原來(lái)的失控恐懼感。
在新的管理平臺上，每家連鎖店的庫存周轉率提高了80%，庫存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷(xiāo)售額增長(cháng)15%。
為了這個(gè)平臺，王智民共投資了幾百萬(wàn)元，外界對此不乏小企業(yè)穿上大軟件，太超前的非議，但想到企業(yè)可以利用它無(wú)級變速擴張到1000多家連鎖店，還有很大的預留空間，他覺(jué)得值。(一些針對小企業(yè)的類(lèi)似軟件只需投資10余萬(wàn)元。)
教下屬養孩子
2001年之前的4年，是王智民在大陸市場(chǎng)上最有激情的歲月，由于連鎖店數目相對較少，他親自帶領(lǐng)著(zhù)兄弟們沖鋒陷陣，如何選址、如何裝修、如何促銷(xiāo)等技巧總是手把手地教，看著(zhù)自己的決定融入各連鎖店的每一個(gè)細節，一種成就感油然而生，那種感覺(jué)就像撫養小孩，自己養大了，就把他交給別人，自己再去撫養下一個(gè)。
但這種成就感很快遇到了挑戰。2002年，寶島1年之內在東北市場(chǎng)上新開(kāi)了20家連鎖店，開(kāi)店是快樂(lè )的，卻也是痛苦的開(kāi)始，這些店不僅沒(méi)能提升公司的規模效應，反而至今都還是公司的市場(chǎng)重災區。
癥結是管理人才的不到位。要經(jīng)營(yíng)好20家連鎖店需要40名得力的經(jīng)理，而寶島當時(shí)在東北區域卻只有10名稱(chēng)職的經(jīng)理。痛定思痛，王智民意識到，盡管公司有了寬敞的管理平臺，但這并不意味著(zhù)每個(gè)人都可以在上面揮灑自如，人才恰是公司成長(cháng)中永遠的瓶頸。
而企業(yè)管理人才的缺乏，往往又是總經(jīng)理在企業(yè)由小到大的過(guò)程中角色轉型不成功的表現。企業(yè)的成長(cháng)要求創(chuàng )業(yè)者必須從一個(gè)所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。
人才匱乏被王智民認為是公司發(fā)展中的另一大瓶頸，他決定改變自己撫養小孩的管理模式，轉而教下面的經(jīng)理如何親自撫養小孩。如今，培養中層管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，還要集中開(kāi)兩次培訓班，傳授寶島多年積累的管理經(jīng)驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力開(kāi)始有了效果，如今公司80%的重點(diǎn)城市連鎖店經(jīng)理都是最近兩年成長(cháng)起來(lái)的新秀。但由于寶島在大陸市場(chǎng)不停開(kāi)新店，其管理人才也就像資金一樣，持續處于吃緊狀態(tài)，這也許就是寶島堅持在市場(chǎng)上沖兩年，守一年的原因所在。
點(diǎn)評：
在我國大陸市場(chǎng)上，眼鏡零售似乎是個(gè)典型的長(cháng)不大的行業(yè)。
有著(zhù)66年歷史的老字號大明眼鏡因在北京市17個(gè)區縣內擁有50余家連鎖店從而登上了霸主的寶座，上海紅星則以80余家連鎖店而獨秀浦江兩岸，廣東的明朗、亞洲，重慶的千葉等品牌也以類(lèi)似或略小的規模而割據一方市場(chǎng)。相比于在全球已超過(guò)2000家連鎖店的美國POWERVISION等連鎖品牌，我國大陸的眼鏡零售企業(yè)像個(gè)關(guān)起門(mén)來(lái)稱(chēng)老大的小孩，不要說(shuō)走向世界，就是跨省經(jīng)營(yíng)也顯得那么力不從心。
不是它們不想長(cháng)大，而是由于缺乏有力的管理能力支撐，再前進(jìn)一步，就陷入了規模不經(jīng)濟的泥潭--眼鏡零售業(yè)看似不起眼，卻是一個(gè)極為復雜的運營(yíng)系統，僅就鏡框而言，由于材質(zhì)、色碼、款式及品牌的不同，一家眼鏡店往往必須儲備上萬(wàn)種樣品，更讓人頭痛的是，眼鏡是時(shí)尚性極強的流行商品，流行款式的生命周期也只是幾個(gè)月時(shí)間，稍有不慎，賬面上賺的錢(qián)就全部躺在倉庫里變成了庫存。這也難怪，業(yè)內人士會(huì )對大陸市場(chǎng)上3萬(wàn)余家大大小小的眼鏡店分別屬于數千個(gè)品牌的現狀那么習以為常。就是在這樣一個(gè)市場(chǎng)上，寶島來(lái)了，渴望長(cháng)大的它一開(kāi)始就選擇了跨省經(jīng)營(yíng)�？陀^(guān)的困難從不會(huì )在企業(yè)的主觀(guān)勇氣面前退避三舍，寶島毫不例外地遇到了與同行一樣的難題，但它用自己的方式做出了回答，并為我們演繹著(zhù)一個(gè)正在長(cháng)大的進(jìn)行時(shí)(盡管現在斷言寶島已經(jīng)成功長(cháng)大還為時(shí)尚早)。
請不要把寶島的ERP簡(jiǎn)單理解為一個(gè)時(shí)髦的IT產(chǎn)品，實(shí)際上也沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)可以單憑一個(gè)技術(shù)產(chǎn)品而踏上長(cháng)大的旅程，我們選擇寶島作為案例的原因正如王智民所說(shuō)：它是一個(gè)融合公司管理精髓的平臺，而技術(shù)恰好成了它的實(shí)現載體。千萬(wàn)別神話(huà)技術(shù)。
日本的內松教授研究發(fā)現，企業(yè)家最難忘的往往就是那些在創(chuàng )業(yè)初期親自帶領(lǐng)員工挨家敲門(mén)推銷(xiāo)等瑣碎卻鮮活的艱苦小事兒，他們也在這個(gè)階段具有最旺盛的企業(yè)家精神，但也正是這種憶苦思甜的情節，身先士卒的沖動(dòng)不知不覺(jué)阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步成長(cháng)和創(chuàng )業(yè)者的角色轉換。因此，如何從一位將軍有意識地變成一位元帥，也是正在成長(cháng)的企業(yè)家必須面對的話(huà)題。
河北辣椒王的成長(cháng)之旅
賀振安的辦公桌上總是放著(zhù)七個(gè)軟面抄的筆記本。
他文化程度不高(早年因家境貧寒而小學(xué)都沒(méi)有畢業(yè))，但他有一個(gè)愛(ài)做筆記的好習慣。每一個(gè)本子的封皮上寫(xiě)著(zhù)諸如采購日記、管理日記、心得等字眼。憑借這七個(gè)筆記本，他經(jīng)營(yíng)著(zhù)這個(gè)年產(chǎn)值幾千萬(wàn)元的辣椒公司。
賀振安，河北望都人，1988年以做辣椒買(mǎi)賣(mài)起家，1991年建立辣椒加工廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)幾次擴張，目前已經(jīng)成長(cháng)為當地最大的辣椒公司，同時(shí)成為康師傅、統一和華龍等方便面巨頭的辣椒供應商。
因禍得福起家
按照賀振安自己的說(shuō)法，他的創(chuàng )業(yè)沒(méi)有什么驚人之處。1988年，他開(kāi)始倒騰辣椒買(mǎi)賣(mài)。做了兩年買(mǎi)賣(mài)之后，他有了一點(diǎn)積蓄，于是他開(kāi)始琢磨怎么把生意做大，但當時(shí)做辣椒生意還是簡(jiǎn)單的倒買(mǎi)倒賣(mài)，賀振安沒(méi)有找到方向。
1993年冬季的一天，一位山東來(lái)的客商要收200噸辣椒。當地的買(mǎi)賣(mài)幾百斤上千斤，200噸對他們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是個(gè)天文數字。所以他被認為是一個(gè)騙子，誰(shuí)也不理他。賀振安則不這么看，他說(shuō)人家大老遠的來(lái)，天寒地凍的，怎么也得吃頓飯，即使是騙子，也就幾十塊錢(qián)。
沒(méi)想到這頓飯吃出了效果，過(guò)幾天，這個(gè)客商就開(kāi)著(zhù)車(chē)子來(lái)收購了。原來(lái)這個(gè)客商是一家公司的采購員，上一次來(lái)是在當地尋找收購的合作伙伴。這一筆生意讓賀振安賺了7000元，等于他幾年生意利潤的總和。
過(guò)了一段時(shí)間，這個(gè)山東客商又找上他，讓他幫忙找一臺辣椒對壓機，說(shuō)有廠(chǎng)家需要。出于第一次的信任，賀找到了一臺機器，并貸款15000元把它買(mǎi)了下來(lái)。檢修完成之后，送到了山東，按照最初約定，這筆生意要是做成了，能賺不少錢(qián)。誰(shuí)知山東傳來(lái)消息，對方不要了，機器退了回來(lái)，于是不僅錢(qián)沒(méi)有賺到，反倒虧進(jìn)去一萬(wàn)多塊。
據他回憶，聽(tīng)到消息后他腦子里一片空白，他糊里糊涂地走進(jìn)路邊的一家餐館，也不知道喝了多少酒，反正醒來(lái)之后在家里。
苦悶之中他開(kāi)始反省自己。這次自己輸了個(gè)底兒掉固然是由于自己行事莽撞，但說(shuō)到底還是因為自己的底兒太薄，太不牢靠。四五年就積累了這么點(diǎn)底兒——不能再這樣干下去。我必須換個(gè)法子！要不然永遠做不大。
但這個(gè)法子是什么，他不知道。
幾個(gè)月后，天津一家貿易公司意外地找上門(mén)來(lái)，要買(mǎi)這臺機器，據這家貿易公司透露，他們找這套機器的目的是加工一個(gè)訂單。
一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人，這么多年，他一直都是在做辣椒買(mǎi)賣(mài)，卻從來(lái)沒(méi)有想過(guò)對辣椒進(jìn)行加工。
有了前車(chē)之鑒，他做事謹慎起來(lái)：做生意之前要做市場(chǎng)上調查調查。他發(fā)現，當時(shí)國內做辣椒深加工的企業(yè)并不多，而像辣椒碎、辣椒面這樣的產(chǎn)品在市場(chǎng)上是供不應求的。而且沒(méi)有加工的辣椒，每斤利潤只有幾分錢(qián)，而加工過(guò)后的辣椒每斤可以賺到兩毛。
他當機立斷，召集幾個(gè)家族成員，決定開(kāi)個(gè)辣椒加工廠(chǎng)。砸在手里的機器一下子變廢為寶。他與天津的這家公司達成協(xié)議，合作完成訂單。這筆訂單完成之后，他不僅還清了所有債務(wù)，也完成了最初的原始積累。
事后，賀振安認為，這一年是他完成商業(yè)啟蒙的一年。他開(kāi)始知道，看似平常的市場(chǎng)里面原來(lái)還有這么多學(xué)問(wèn)。以前在他眼里，做辣椒生意的都是一樣的，現在他才突然決識到，就像同樣是活在世上，不同的人的活法也形形色色，同樣是在辣椒生意，不同的人做法是大不一樣的。做辣椒生意，關(guān)鍵在于你做哪一塊，怎么做。不動(dòng)腦子，一味地去做，只能啃別人剩下的骨頭。
他開(kāi)始有意識地觀(guān)察市場(chǎng)走向，并將觀(guān)察的結果和自己的企業(yè)放到一起觀(guān)察，確定自己的位置，定出下一個(gè)目標。
賀振安的小辣椒加工廠(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始呈現出好的勢頭，賀振安隱隱約約地覺(jué)得，他的企業(yè)可以做大，可以成為當地辣椒業(yè)的一個(gè)人物。
而此時(shí)，當地的其他辣椒商販和從事辣椒加工的小企業(yè)還處于混沌之中。他們依然在田間街頭做著(zhù)簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)，看不到市場(chǎng)的全景。換句話(huà)說(shuō)，辣椒在他們眼里永遠只是辣椒，做辣椒生意也就永遠是販賣(mài)辣椒或加工辣椒。與他們相對照的是，賀振安早已看出，辣椒不僅僅是辣椒。
辣椒不是辣椒
開(kāi)了眼界的賀振安開(kāi)始規劃企業(yè)藍圖。一開(kāi)始，他以加工辣椒碎為主，但很快他發(fā)現，辣椒面也有利可圖。于是，他開(kāi)始籌備辣椒面加工。他在全國各地跑了一圈，打聽(tīng)到最便宜的機器也要3萬(wàn)多。這對于當時(shí)的賀振安而言，還難以承受。由于當時(shí)的辣椒加工業(yè)還沒(méi)有形成氣候，專(zhuān)門(mén)的設備也很少，于是，他找來(lái)叔叔賀金來(lái)商量，能不能自己設計機器。
他們最終認定，設計出一臺磨辣椒面的機器是可行的。隨后兩個(gè)月，他們天天在倉庫里琢磨，怎么才能做出一臺這樣的機器，幾乎有半個(gè)月沒(méi)有回家。兩個(gè)月后，機器試制成功，原來(lái)需要6個(gè)人的工作量，現在只要兩個(gè)人就行了。
隨后一段時(shí)間，賀的辣椒廠(chǎng)很是紅火，由于他的加工量大，生產(chǎn)效率高，質(zhì)量也不錯，在市場(chǎng)上頗受歡迎。
但他很快就遇到了煩惱。
一個(gè)客商提出，辣椒水分高了，要求把水分降低。這給他出了道難題，當時(shí)的辣椒生產(chǎn)比較原始，基本上都是靠陽(yáng)光曬干，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的烘干設備。他樸素地意識到，客戶(hù)的要求就是生意，做生意就是如何盡可能地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。
他咬咬牙，到外地賒來(lái)一部烘干機，約好用辣椒頂款。
賀振安說(shuō)，買(mǎi)的時(shí)候挺心疼的，但幾個(gè)月后，冬季來(lái)臨，烘干機的優(yōu)勢就體現出來(lái)了，別的企業(yè)的生產(chǎn)明顯萎縮，而他的加工廠(chǎng)照常生產(chǎn)。原因很簡(jiǎn)單，望都只有他一家有烘干機。無(wú)意間，他解決了困擾當地加工業(yè)的全年生產(chǎn)問(wèn)題。人員也增加到了十幾個(gè)。
到了1994年，又有客商提出，灰分高了�；曳�？這可是聞所未聞的說(shuō)法。望都種植辣椒也有幾百年的歷史了，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)灰分。后來(lái)他弄懂了，辣椒晾曬過(guò)程中難免沾上灰塵，所以辣椒面里有灰分。
賀振安又開(kāi)始考慮怎么解決灰分的事情。還是他自己動(dòng)手，熬更守夜幾個(gè)月，他設計出了望都第一臺干洗機，一下子解決了灰分問(wèn)題。
解決灰分難題之后，賀振安的訂單也多了起來(lái)。他的企業(yè)在在望都的辣椒加工企業(yè)中開(kāi)始嶄露頭角。隨后幾年，又有客商提出粒度、含磁量超標等問(wèn)題，為此，他又琢磨出整形機、去磁機等設備。
隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，賀振安的企業(yè)開(kāi)始由原來(lái)的作坊式生產(chǎn)發(fā)展為一個(gè)初步的現代企業(yè)，工人也開(kāi)始擺脫手工作業(yè)。銷(xiāo)售額逐年上漲，到1996年的時(shí)候，他的企業(yè)已經(jīng)成為當地比較大的辣椒公司。
與很多成熟產(chǎn)業(yè)相比，辣椒加工業(yè)是比較原始和落后的，也缺乏適應市場(chǎng)的生產(chǎn)標準。很多加工廠(chǎng)的都是遵循別人怎么做，我就怎么做的方式進(jìn)行生產(chǎn)。
賀振安沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做技術(shù)，一流的企業(yè)做標準的道理，但他從他這幾年的實(shí)踐中，深切地意識到，自己的企業(yè)要想有在市場(chǎng)上脫穎而出，而不是生產(chǎn)大路貨，就不能跟著(zhù)同行間通行的規矩出牌，而應該讓別人按自己的規矩出牌。
這樣，賀振安在有意無(wú)意中擁有了當地辣椒生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)標準，每一次技術(shù)進(jìn)步都強化了他的企業(yè)的在當地的領(lǐng)導地位。企業(yè)生產(chǎn)的辣椒也開(kāi)始有了名氣，由大路貨逐漸變成有一定品牌知名度的產(chǎn)品。
賀振安前面的道路也由此開(kāi)始變得清晰起來(lái)。
讓市場(chǎng)按自己的玩法來(lái)玩
1996年，賀振安的辣椒廠(chǎng)年產(chǎn)值達到了200萬(wàn)元，為當地最大。但是賀振安卻感到了壓力，他明顯感覺(jué)到目前的生產(chǎn)規模應付日益增多的訂單很吃力。于是，他計劃將規模擴大，提高產(chǎn)能。
他投資了幾十萬(wàn)元，將廠(chǎng)子的規模擴大了一倍。很快，擴產(chǎn)的效益就體現出來(lái)，當年，辣椒廠(chǎng)的年產(chǎn)量就增加了一倍，由200多噸擴大到400多噸。1998年，迅速成長(cháng)的辣椒廠(chǎng)吸引了方便面巨頭的注意。一天，頂益公司一個(gè)電話(huà)打過(guò)來(lái)，向賀振安發(fā)出招標邀請。賀振安很是高興，及時(shí)赴會(huì )，最后成為康師傅在望都的三個(gè)辣椒供應商之一，現在其它兩家都被淘汰了，只剩我們一家。對于其它兩家為什么被淘汰，當地人士透露，其它兩家的技術(shù)和管理跟不上，比如灰分就老是超標。
成為康師傅的供應商對小企業(yè)而言是一次很好的提升的機會(huì )。為了能通過(guò)每年的評估，賀振安參照大公司的經(jīng)驗，在管理和技術(shù)上又下了一些功夫，毫無(wú)疑問(wèn)，這自然又增強了競爭力。
到了1999年，他的企業(yè)年產(chǎn)值已達到900多噸，品質(zhì)和產(chǎn)能在當地首屈一指，但企業(yè)大了，需求多了，問(wèn)題也來(lái)了，比如原材料保鮮、精細加工和成品庫存等開(kāi)始捉襟見(jiàn)肘。
為此，賀振安決定再次擴產(chǎn)，在原來(lái)的基礎上擴大兩倍，修建一個(gè)300噸的冷庫，一個(gè)磨粉車(chē)間和一個(gè)原材料處理車(chē)間。擴產(chǎn)完成后，辣椒廠(chǎng)的產(chǎn)能進(jìn)一步得到提升，開(kāi)始擺脫辣椒生產(chǎn)的季節性困擾，保證全年都能有充足的優(yōu)質(zhì)原材料供應。
隨后幾年，賀振安順風(fēng)順水，統一、華龍方便面開(kāi)始成為賀振安重要的采購商，其中統一近70%的辣椒在該公司采購。
至此，賀的辣椒廠(chǎng)開(kāi)始在當地辣椒加工業(yè)遙遙領(lǐng)先，把其它企業(yè)甩得很遠。而且，有了產(chǎn)能和冷庫作后盾，賀的辣椒廠(chǎng)開(kāi)始影響當地的辣椒市場(chǎng)。
深加工產(chǎn)品方面，我們就敢和其他企業(yè)拼價(jià)格，在市場(chǎng)形勢不好的時(shí)候我們還可以往下壓價(jià)，保持競爭力。我們的規模大成本低嘛。據了解，由于賀的辣椒廠(chǎng)產(chǎn)量高，質(zhì)量穩定，而且低價(jià)格，成為當地市場(chǎng)上一股比較重要的力量，很多企業(yè)以賀振安的出廠(chǎng)價(jià)為定價(jià)的參考標準。
原材料方面，有冷庫作后盾，賀開(kāi)始大手筆吃進(jìn)囤積，低買(mǎi)高賣(mài)。
2000年，全國辣椒市場(chǎng)低迷，辣椒跌到了近1元/近，當時(shí)望都所有種植辣椒的農戶(hù)都以最快的速度低價(jià)出售辣椒。但賀振安卻反其道而行之，他認為市場(chǎng)已經(jīng)跌倒谷底，必定反彈，于是他大膽投入大筆資金，收購了1000多噸貨。果然，沒(méi)過(guò)多久，市場(chǎng)開(kāi)始反彈，到現在已經(jīng)漲了近5倍。
從1996年到2000年，是賀振安發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在這個(gè)階段，他打好了企業(yè)長(cháng)大的兩個(gè)基礎，一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是規模。其中規模的擴大使得賀的辣椒廠(chǎng)成為當地辣椒產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，由于其強大的加工能力和供貨能力，他們的購進(jìn)賣(mài)出直接影響到當地的供求價(jià)格，以及上游的采購價(jià)格。這無(wú)疑使得他們市場(chǎng)上占有了主動(dòng)權。
對賀振安來(lái)說(shuō)，技術(shù)顯然不是目的。技術(shù)的真正效用，是讓賀振安在辣椒業(yè)中成為了規則的制定者，讓本來(lái)在同一起跑線(xiàn)上的競爭者處于被動(dòng)適應的地位，而自己卻在自家搭建的平臺上縱橫捭閡，左右逢源。三流的競爭是打價(jià)格戰，二流的競爭是打營(yíng)銷(xiāo)戰，而一流的競爭是打標準戰。只有標準才最終有在市場(chǎng)上清場(chǎng)的法力。
賀振安的企業(yè)得以快速地成長(cháng)，在很大程度上得益于它在這個(gè)看似不起眼的行業(yè)中占有了辣椒業(yè)的產(chǎn)業(yè)標準。當那些與他一起靠販賣(mài)辣椒起家的伙伴們整天只想著(zhù)如何向種辣椒的農戶(hù)壓價(jià)的時(shí)候，他已經(jīng)通過(guò)引進(jìn)生產(chǎn)設備，擺脫了辣椒販子的身份，成為一個(gè)辣椒產(chǎn)品的生產(chǎn)商。當那些辣椒產(chǎn)品的生產(chǎn)商還只是把技術(shù)當作提高生產(chǎn)效率，節省成本的手段時(shí)，他已經(jīng)開(kāi)始意識到，機器的用途決不限于提高產(chǎn)量，降低成本。否則，他不會(huì )傾囊購進(jìn)烘干機，竭精絕慮地研制辣椒干洗機。憑著(zhù)這些機器，他率先占有了辣椒產(chǎn)品的標準。正是憑著(zhù)這標準，他的企業(yè)得以在原來(lái)的競爭對手紛紛出局中快速成長(cháng)。
當然，這標準不是他突發(fā)奇想制定出來(lái)的�？蛻�(hù)的需求是標準的源泉。賀振安能在同行們渾然無(wú)覺(jué)中制定出標準，就在于他對于客戶(hù)需求的敏感以及把這需求化作標準的執行力。
標準客觀(guān)地造成了合法壟斷和通吃。事實(shí)上，標準的占有是企業(yè)快速成長(cháng)的基本策略，尤其是在一個(gè)進(jìn)入壁壘不高，行業(yè)已處于低水平競爭的市場(chǎng)上。很多企業(yè)之所以成為總也長(cháng)不大的小老樹(shù)，原因就在于于它們是標準的奴隸而不是主人。
標準給賀振安帶來(lái)的優(yōu)勢不僅表現在他作為賣(mài)家的時(shí)候。通吃造就了規模，而規模不僅使企業(yè)獲得了更多的實(shí)力與下游客戶(hù)博弈，而且，迅速增大的生產(chǎn)能力和對原材料的儲備能力，也使企業(yè)對于上游客戶(hù)擁有了相當大的掌控能力，而不是像那些仍停留在作坊水平的辣椒加工廠(chǎng)被變幻不定的供貨市場(chǎng)任意擺布。
規模讓賀振安感到，自己的企業(yè)裝上了抵御市場(chǎng)氣候驟變的空調。使企業(yè)在不確定性的環(huán)境中得以穩定地成長(cháng)，而不是隨行業(yè)市場(chǎng)的漲落而漲落。
當賀振安回過(guò)頭來(lái)看這些悄然發(fā)生的變化的時(shí)候，他意識到，做企業(yè)決不僅僅是盯著(zhù)企業(yè)做企業(yè)，企業(yè)的強壯與否，最終取決于它有沒(méi)有能力不斷營(yíng)造一個(gè)自己可以相對調控的生態(tài)——這正是他的企業(yè)一路上把競爭對手拋在身后的秘訣。
化解長(cháng)大后的煩惱
第二次擴張后，賀振安充分感受到了成長(cháng)的快樂(lè )。到2000年，擴產(chǎn)后的辣椒廠(chǎng)增加了近300噸的產(chǎn)量，達到了1000噸，第二年又增加到1300噸�？吹狡髽I(yè)越來(lái)越大，賀振安很高興，但是一些潛在的問(wèn)題開(kāi)始出現。
其中一個(gè)表征是：他變得越來(lái)越忙，大事小事都來(lái)找我，但問(wèn)題是，忙得沒(méi)有章法，頭緒很多很亂，很多事情弄不清楚。
他舉了一些例子，比如原材料和成品管理，每年進(jìn)多少，出多少，不知道；比如財務(wù)管理，規模沒(méi)有擴大之前都是記在心上，沒(méi)有形成賬目，久而久之，太多了，記不住了，不知道賺了多少，賠了多少，總的感覺(jué)是賺，但是賺了多少卻不清楚。
對于企業(yè)的困惑，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理馬高興打了一個(gè)簡(jiǎn)單的比方，做企業(yè)好比燉了一鍋肉，多了少了不知道，每年都在收入，每年都在吃，但里面究竟有多少就不知道了。
小企業(yè)靠經(jīng)營(yíng)，大企業(yè)靠管理。所謂管理，就是讓驟增的、紛繁復雜的頭緒變得有條不紊。而要做到這一點(diǎn)，創(chuàng )業(yè)階段的能人型管理是無(wú)論如何都無(wú)力勝任。
經(jīng)過(guò)了多年的高速成長(cháng)之后，賀振安終于感到有點(diǎn)力不從心了。他說(shuō)，原來(lái)也有很多困難，比如技術(shù)和產(chǎn)能，但是我總是感覺(jué)我能夠解決，但這次不一樣了。
從市場(chǎng)的大背景來(lái)看，賀的辣椒廠(chǎng)也到了不得不向更高層次邁進(jìn)的時(shí)候了。眾多大型食品公司和餐飲企業(yè)開(kāi)始向他們訂貨。企業(yè)的客戶(hù)群不斷增加，鍋越來(lái)越大，肉越來(lái)越多，但大鍋肉不能再吃下去了。2002年3月，賀的辣椒廠(chǎng)開(kāi)始認認真真做ISO認證，相繼建立完善了各種制度，比如財務(wù)制度、考勤制度、生產(chǎn)管理制度、庫存管理、客戶(hù)管理制度等，對生產(chǎn)流程的管理、成本控制和質(zhì)量控制等方面花了大力氣。以質(zhì)量控制為例，認證之前，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗為抽查，實(shí)行終端控制，實(shí)施認證之后，變成生產(chǎn)環(huán)節控制，將檢驗分解到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節，一個(gè)環(huán)節不合格就打回重來(lái)�？雌饋�(lái)麻煩，但質(zhì)量和效率都提高了，企業(yè)在最近兩年康師傅和統一對供應商的考察評估中都得到了好評。
企業(yè)文化方面，賀振安也將一些他認為好的理念引入企業(yè)，比如能夠把簡(jiǎn)單的事天天做好，就不簡(jiǎn)單；能夠把容易的事認真的做好，就不容易，這句話(huà)是海爾張瑞敏說(shuō)的，他抄下來(lái)粘貼到廠(chǎng)里的大辦公室供大家學(xué)習。
除了內部管理以外，賀振安意識到還有兩個(gè)方面應該突破，一是突破家族瓶頸，引進(jìn)優(yōu)秀人才。
賀的辣椒廠(chǎng)起步于幾個(gè)家族員工，現在依然是一個(gè)典型的家族企業(yè)，70多個(gè)員工里面大部分都是他的親戚，比如他的得力助手馬高興就是。
企業(yè)建立之初，家族企業(yè)有較好的凝聚力，能握緊拳頭一致對外，但缺陷也是顯而易見(jiàn)的，就是家族企業(yè)容易僵化，盤(pán)根錯節的關(guān)系很容易將企業(yè)弄得很復雜。為此，賀振安費了很多心思，提出要家族式的員工，但不要家族式的管理。
馬高興舉了一個(gè)例子。2003年上半年，一個(gè)車(chē)間主任不聽(tīng)從生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)指揮。這兩個(gè)人都是親戚，誰(shuí)也不服誰(shuí)，賀振安問(wèn)清情況后，將不聽(tīng)從指揮的車(chē)間主任請了出去。
如此之類(lèi)的措施之后，辣椒廠(chǎng)的家族關(guān)系問(wèn)題得到了一定的解決，但是還有一個(gè)問(wèn)題始終解決不了，就是優(yōu)秀人才的問(wèn)題。一個(gè)家族的優(yōu)秀人才是有限的，只有引進(jìn)更多的優(yōu)秀人才才能提高管理水平，使企業(yè)能長(cháng)得更大。
為此，賀振安專(zhuān)門(mén)開(kāi)一個(gè)家族會(huì )議，討論如何引進(jìn)更多的外來(lái)人才。就在2002年策劃認證的同時(shí)，賀振安從外面請來(lái)一個(gè)副總。這個(gè)副總來(lái)了之后的第一件是就是策劃推出瓶裝辣椒圈，延長(cháng)企業(yè)產(chǎn)品鏈。
另外一個(gè)需要突破的點(diǎn)是外貿。
一年前，有個(gè)日本客商打電話(huà)過(guò)來(lái)，先是說(shuō)的日語(yǔ)，他沒(méi)有反應，然后對方改成英語(yǔ)，他還是挺不懂，他當時(shí)覺(jué)得奇怪，一個(gè)外國人打電話(huà)過(guò)來(lái)干什么，把電話(huà)掛了。后來(lái)他才知道是一個(gè)日本的客商想從他們廠(chǎng)進(jìn)貨。
過(guò)后不久，賀振安就請來(lái)一個(gè)專(zhuān)門(mén)做外貿的人，負責海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，據了解，目前已經(jīng)有近600噸的海外訂單。
同時(shí)，他加強了和上游采購商的聯(lián)系，目前辣椒廠(chǎng)的訂單主要以大客戶(hù)為主。賀振安估算了一下，僅僅是康師傅、統一、華龍和一些海外訂單，就可以供他的廠(chǎng)全年生產(chǎn)了。最近小肥羊也找上門(mén)來(lái)，預計在300噸左右。另外重慶一些大的火鍋連鎖企業(yè)也在找我們供貨……
一系列的擴張使得1999年的規模又捉襟見(jiàn)肘了，在2002年，賀又投資建了一個(gè)1000噸的冷庫，同時(shí)，應出口的要求，他還建了一個(gè)1000平方米的標準化分檢車(chē)間。
如今，這些措施逐漸見(jiàn)到成效，各種管理體系逐漸運轉成熟，成本逐漸控制下來(lái)，工廠(chǎng)的管理開(kāi)始向一個(gè)標準的現代企業(yè)邁進(jìn)，賀振安也開(kāi)始閑了起來(lái)，采訪(fǎng)近5個(gè)小時(shí)，辦公樓不時(shí)有人進(jìn)進(jìn)出出，但是他的手機一次也沒(méi)有響。
與此同時(shí)，產(chǎn)品的品牌形象不斷躍升。由于長(cháng)時(shí)間穩定地提供優(yōu)質(zhì)辣椒，上游采購商對他的產(chǎn)品有了很強的信任度，馬高興認為，給客戶(hù)提供高附加值產(chǎn)品是他們競爭力所在，也是責任。
學(xué)習就是力量
這一系列的變化使得企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中更深的扎下根來(lái)，同時(shí)，企業(yè)發(fā)展視野也更加開(kāi)闊。但是，要想適應逐漸開(kāi)闊的視野，賀振安還需要改掉兩個(gè)缺點(diǎn)。
一是對金融不了解，不喜歡貸款；二是不喜歡出去。據下屬透露，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，賀再也很難出去走走，他喜歡待在企業(yè)里琢磨。這兩點(diǎn)常有部下提醒，但他老是不行動(dòng)，現在他覺(jué)得應該行動(dòng)了。
目前，賀振安正在致力于做如下一些事情，一是了解金融，嘗試資本運作。2000年的果斷出擊使得他獲益頗豐，但現在他也逐漸感覺(jué)到，如果當時(shí)能夠利用銀行貸款，用400%的收益減去百分之十幾的利息，獲利應該更多。主要是對金融不了解，一是認為貸銀行的款有利息在那里壓著(zhù)，始終是個(gè)負擔；二是不知道如何合理使用銀行資金。賀坦言，如果早日想破這一層，單單是這筆投資就多獲利兩三千萬(wàn)元。因為他的企業(yè)也有了影響市場(chǎng)的能力。
其次是走出望都。不喜歡外出考察是很多小企業(yè)主的習慣，殊不知走得更遠，也許見(jiàn)識更多。如今他感覺(jué)到應該出去走走了，看的是外面的企業(yè)，也許解決的是河北的事情。
說(shuō)道此處，他又習慣性地拿出軟面抄記下來(lái)，他解釋說(shuō)，有了問(wèn)題我就要把它記下來(lái)弄明白。他記筆記時(shí)的神情像讓人想起在課堂上認真聽(tīng)講的學(xué)生，記完，他又看了一遍他記下的內容，才合上了筆記本，對記者謙遜地笑了笑。
桌上這七個(gè)已經(jīng)發(fā)舊的筆記本，與一個(gè)產(chǎn)值幾千萬(wàn)的企業(yè)的確不大相稱(chēng)。然而這里頭也許隱藏著(zhù)賀振安從一個(gè)辣椒小販成長(cháng)為河北辣椒王的秘密。謙卑的心態(tài)，強烈的學(xué)習欲望和持續不斷的反省能力，使得這個(gè)小學(xué)都未畢業(yè)的人成為一個(gè)不斷走向成功的企業(yè)家。學(xué)習的能力和學(xué)習的速度，是賀振安的企業(yè)成長(cháng)的動(dòng)力源。當年與他一同起步的辣椒商販，要么銷(xiāo)聲匿跡，要么徘徊不前，恰恰是因為他們要么感受不到煩惱，要么回避已經(jīng)出現的煩惱。而他對煩惱情有獨鐘，有時(shí)甚至自尋煩惱。和很多成長(cháng)型企業(yè)一樣，他的企業(yè)總是不斷地遇到成長(cháng)的煩惱，但他總是以不斷地反省、學(xué)習來(lái)化解這些煩惱，讓企業(yè)健康、穩定、快速地成長(cháng)。正是憑著(zhù)每天記筆記的學(xué)習，辣椒這種司空見(jiàn)慣的農作物的含意，在他眼里變得越來(lái)越豐富，而企業(yè)的業(yè)務(wù)也隨著(zhù)他對辣椒的想象力的不斷豐富而枝繁葉茂。
偉雄集團：一頭羊該如何率領(lǐng)一群老虎
廣東順德偉雄集團，一個(gè)擁有松本電工等五大知名品牌、十余家分公司的民營(yíng)企業(yè)集團，隱身其后的卻是一個(gè)小學(xué)文化的老板林偉雄。無(wú)數的同行曾預言它活不到新世紀，無(wú)數的傳媒驚詫著(zhù)這個(gè)咋咋乎乎的廣東農民，是如何把一間昔日的普通平房，蓋成了今天的巍巍大廈……
在《偉雄集團創(chuàng )業(yè)20周年紀念專(zhuān)刊》上，一位老員工寫(xiě)文章憶苦思甜：早年的順德沒(méi)有文化娛樂(lè )，沒(méi)有電視電影，有人形容這里是文化的沙漠，但在廠(chǎng)里，樂(lè )事趣事卻經(jīng)常發(fā)生。很多時(shí)候廠(chǎng)長(cháng)親自下塘抓魚(yú)，老板娘抱來(lái)木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚(yú)聊天；逢年過(guò)節，他們會(huì )帶著(zhù)大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來(lái)。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時(shí)候下班回宿舍發(fā)現衣服已經(jīng)洗好，飯已經(jīng)做好，就知道老板來(lái)過(guò)了……
林偉雄告訴記者：其實(shí)大多數順德人經(jīng)營(yíng)企業(yè)上都有一個(gè)配方：斂才才能聚財。同時(shí)他也認識到，依靠親情化的管理，最終只能讓員工們喜歡留在這里，認真做事踏實(shí)干活，卻難以讓所有人都思考、行動(dòng)創(chuàng )造起來(lái)。企業(yè)的活力只能讓老總一人去點(diǎn)火，而隨著(zhù)時(shí)間的推移，老總從學(xué)識和精力上都將越來(lái)越力不從心。
上個(gè)世紀90年代初，隨著(zhù)企業(yè)規模膨脹，林偉雄開(kāi)始推行管理用人上的第二部曲：放權運動(dòng)——放手讓別人去干，自己任董事長(cháng)，妻子秋麗娟任總經(jīng)理，抓大的決策。公司的日常工作由副總經(jīng)理簽字決策，部門(mén)的日常事務(wù)由部門(mén)主任說(shuō)了算，就連某一個(gè)工位的管理也責任到人。
放手讓別人去干，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)心理障礙并不小。實(shí)在管不住自己，兩人就干脆結伴出國旅游。一個(gè)月后回來(lái)，發(fā)現企業(yè)無(wú)為而治居然運轉良好，不僅形成了全員負責，調動(dòng)了全員智慧，而且實(shí)踐證明，這樣做還有一個(gè)意外的好處：很多小問(wèn)題小毛病被消滅在萌芽狀態(tài)，自己再也不用扮演忙忙碌碌的救火英雄。
責任到位了，利益卻懸空了。有一次一位副總經(jīng)理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天云遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過(guò)來(lái)：你的意思是不是現在操心太多，而收益太少？
這次談話(huà)讓林偉雄思考：夫妻店不能二人賺，現代企業(yè)必須尊重員工對物質(zhì)利益的合理要求。利益調整問(wèn)題因此被推向前臺。在這方面，林偉雄顯出了過(guò)人的大氣與果斷，他很快咨詢(xún)了各路專(zhuān)家，宣布對企業(yè)進(jìn)行股份制改造，實(shí)行精英人才持股制度；對普通員工，將通過(guò)修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎懲措施來(lái)消除其后顧之憂(yōu)和不安定因素。
上個(gè)世紀90年代中期，偉雄集團前前后后投資創(chuàng )辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級管理和技術(shù)人員持股的方案招募能人，設獨立法人，逐步形成董事會(huì )和管理層兩權分離的治理結構。
而對于后來(lái)大名鼎鼎的松本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒(méi)有資本投入人才們共持有了50%的股份。
一個(gè)好的機制正如一個(gè)誘人的金絲籠。正是孔雀東南飛的大好時(shí)光，林偉雄振臂一呼，人才云集。偉雄集團形成了順德企業(yè)界的一道奇觀(guān)：一個(gè)小學(xué)文化的老板，背后凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國專(zhuān)家，一頭羊率領(lǐng)了一群老虎。
偉雄集團就是這樣以前所未有的速度騰飛起來(lái)的。
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