警惕彼得原理陷阱

一、小明的故事

小明在一家高科技公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)性質(zhì)的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來(lái)回報上司�？缮先尾痪�，小明卻發(fā)現自己困難重重，一是自己在從事技術(shù)工作之余，得以更大的精力來(lái)管理好這個(gè)項目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無(wú)暇太多顧及技術(shù)的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對自己不服，自己又不好意思說(shuō)什么。結果，工作進(jìn)展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領(lǐng)導對此大為不滿(mǎn)。為此，小明自己也感到很委屈。

二、彼得原理陷阱

小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什么呢？對于這一問(wèn)題的看法，可能是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。

筆者認為，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理學(xué)里面很著(zhù)名的一個(gè)陷阱——彼得原理陷阱。

那么，何謂彼得原理？彼得原理就是說(shuō)，人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。具體說(shuō)來(lái)，就是：人們在某一個(gè)崗位取得一定成就后，就會(huì )趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會(huì )導致，組織里面的所有崗位都會(huì )被不勝任此職的人所占據。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時(shí)使用的管理經(jīng)驗和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適應的。由此，導致整個(gè)組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個(gè)典型。小明本來(lái)就是技術(shù)出身，對于管理、溝通之類(lèi)的工作，他并不擅長(cháng)，領(lǐng)導偏要把他推向這個(gè)位置，結果只能說(shuō)是可想而知的。

在現實(shí)生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一個(gè)呢？這樣的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的慣例了。例如：銷(xiāo)售經(jīng)理一旦工作業(yè)績(jì)突出，就差不多都會(huì )被放在營(yíng)銷(xiāo)主管的位置上就是一個(gè)比較突出的例子。

彼得原理陷阱的產(chǎn)生主要是由企業(yè)的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產(chǎn)生的，曾幾何時(shí)，我們有多少企業(yè)和事業(yè)單位只要員工有業(yè)績(jì)、有成就就往管理崗位上升，往領(lǐng)導崗位上升，最明顯的就是，現在各個(gè)名牌大學(xué)的校長(cháng)們，幾乎都是清一色的兩院院士，可他們有多少人懂得管理？退一步說(shuō)，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對他們的本職工作——科學(xué)研究的影響又有多大呢？我看影響是致命的。管理學(xué)校和從事科學(xué)研究孰輕孰重，對一個(gè)兩院院士來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得這是一個(gè)值得掂量的話(huà)題。

三、如何避免彼得原理陷阱

如前所述，彼得原理陷阱主要是由企業(yè)的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產(chǎn)生的，筆者認為，要想有效預防彼得原理這一通用陷阱，就必須改革企業(yè)的人員晉升機制和激勵機制，所謂“解鈴還須系鈴人”。細想起來(lái)，主要可以通過(guò)以下幾種方式：

1、建立相互獨立的行政崗位和技術(shù)職務(wù)崗位升遷機制

對于企業(yè)的行政人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可以按照所屬的崗位的性質(zhì)的不同，而建立相應的相互獨立的行政崗位和技術(shù)崗位的職務(wù)晉升機制，且相應的技術(shù)職務(wù)崗位對應相應的行政職務(wù)崗位，享有相應的薪酬和福利等等。但是，行政職務(wù)崗位不能與相應的技術(shù)職務(wù)崗位互換，實(shí)行雙軌制。這樣，讓企業(yè)的行政管理人員和技術(shù)人員分別走不同的職務(wù)晉升路線(xiàn)。這樣，既可以滿(mǎn)足對業(yè)績(jì)突出人員的精神激勵的要求，讓不同類(lèi)的員工各得其所，又能夠提高企業(yè)的管理水平和科研實(shí)力。

2、加強對各類(lèi)崗位的工作崗位研究

建立相互獨立的行政和技術(shù)職務(wù)崗位晉升機制只能夠防止行政人員和技術(shù)人員由于錯位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同類(lèi)崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個(gè)崗位進(jìn)行工作崗位研究，明確各個(gè)崗位所必須的責任，細化各個(gè)崗位的對具體的諸如管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排隊。簡(jiǎn)而言之，就是“按崗設人”。

有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時(shí)，就可以參照晉升者的實(shí)際情況與所晉升的崗位所需要的標準來(lái)予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。

通過(guò)這一方式，基本上能夠保證各級管理和技術(shù)崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而做到有效避免彼得原理陷阱。

3、實(shí)行寬帶薪酬體系

所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時(shí)，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實(shí)行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱(chēng)、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個(gè)基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱(chēng)或者是職務(wù)上高他幾個(gè)等級的員工的薪酬，相反，如果某一個(gè)高層員工干的不好的話(huà)，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。

設立薪酬體系的好處是顯而易見(jiàn)的，他可以激勵各個(gè)層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，實(shí)現“在其位，謀其政”，要不然的話(huà)，可能自己月底的收入就會(huì )很可憐。通過(guò)這一方式，可以在各個(gè)層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合格的人才。

不過(guò)，我認為這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵更有效果。對他們來(lái)說(shuō)，與其更上一層時(shí)遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現的價(jià)值更大。因為雖然他們不能通過(guò)相應的職稱(chēng)或職務(wù)來(lái)體現自己的價(jià)值，但他們卻可以通過(guò)自己的業(yè)績(jì)和收入來(lái)獲得企業(yè)其他員工的尊敬，并以此來(lái)體現自己的價(jià)值。

4、建立崗位培訓機制

現代社會(huì )，技術(shù)、管理發(fā)展日新月異，新的技術(shù)、管理知識每天都在不斷出現，即使昨天你是個(gè)合格的技術(shù)人員、合格的管理者，如果不加強學(xué)習的話(huà)，今天，你就有可能落伍。

因此，作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，就必須不斷的學(xué)習，吸取新的知識。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷的引導企業(yè)各層各類(lèi)人員加強學(xué)習，通過(guò)企業(yè)內訓、外訓、專(zhuān)家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的企業(yè)崗位培訓機制，來(lái)加強各類(lèi)人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發(fā)展的步伐，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，以期能夠持續的勝任自己的本職崗位要求，有效避免彼得原理陷阱。

在現今的環(huán)境中，企業(yè)的崗位培訓已經(jīng)越發(fā)變得重要。國內外的知名企業(yè)，都非常重視企業(yè)的崗位培訓，且大都建立有自己的專(zhuān)門(mén)的崗位培訓機構，外如著(zhù)名的摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院，內如海爾大學(xué)等等。

以上幾點(diǎn)，只是一般性的建議。但是，我覺(jué)得企業(yè)如果能夠把上述幾點(diǎn)建議真正落到實(shí)處，再根據企業(yè)具體情況輔以其它方法，遏制彼得原理陷阱，對我們來(lái)說(shuō)，可能就不再是個(gè)夢(mèng)。

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