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讓人才在高速奔跑中作“有氧呼吸”
約翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他們的著(zhù)作《大趨勢2000》指出的：“在90年代的全球性經(jīng)濟繁榮中，人力資源，無(wú)論是對公司還是對國家而言，都是富有競爭性的優(yōu)勢。在信息經(jīng)濟時(shí)代的全球經(jīng)濟競爭中，人力資源的質(zhì)量和創(chuàng )新將成為一個(gè)分水嶺或里程碑”。
“人的開(kāi)發(fā)”前所未有的與企業(yè)或公司的戰略性商業(yè)需求緊密聯(lián)系在一起。由于技術(shù)進(jìn)步是可持續的和無(wú)所不在的，于是情況漸漸成了這樣：最大限度的成功只能通過(guò)人力資源方面的優(yōu)勢來(lái)取得。簡(jiǎn)單的說(shuō)，這就意味著(zhù)在一切都自動(dòng)化之后，就不再有人擁有成功的利用自動(dòng)化帶來(lái)的優(yōu)勢的技巧和經(jīng)驗。此外，工作場(chǎng)所的勝任度越來(lái)越取決于與技術(shù)無(wú)關(guān)的技巧，比如說(shuō)有效率的溝通技巧、團隊協(xié)作、判斷思維、對變化的反應能力，而這一切都只能來(lái)自得到充分開(kāi)發(fā)的人力資源，通過(guò)有效的開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)潛能來(lái)取得公司的全面成功。
在這種背景下，人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)基本假設就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(cháng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會(huì )。這種趨勢得到強化的一個(gè)信號是，許多組織在越來(lái)越多地強調重視職業(yè)生涯規劃和有效開(kāi)發(fā)。本文希望通過(guò)對一家典型知識型成長(cháng)企業(yè)對員工職業(yè)生涯規劃的實(shí)踐案例進(jìn)行研究，來(lái)與讀者一起探索這些問(wèn)題。
背景陳述
成都鼎鑫技術(shù)工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“成都鼎鑫”)是一家成立于2001年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業(yè)內工業(yè)電氣自動(dòng)化控制系統的研究開(kāi)發(fā)、工程設計、設備供貨及施工安裝“一條龍”總承包服務(wù)。它是由集團公司發(fā)起，整合了集團內分布于四地的鋼鐵自動(dòng)化設計院的優(yōu)良資源而設立的科技型股份制企業(yè)。
由于近兩年鋼鐵市場(chǎng)異�；馃�，吸引了許多勢力雄厚的企業(yè)投資興建的鋼鐵工廠(chǎng)，公司的業(yè)務(wù)量一直非常飽滿(mǎn)，其員工經(jīng)常是超負荷工作，疲于應付各項工作任務(wù)；為了適應市場(chǎng)的需求和公司的長(cháng)期發(fā)展，公司的人員規模也一直在擴大，單技術(shù)人員就從最初的60幾人增加到了182人，公司的總人數也由100多人增加到了300多人。為了有效的解決急劇的業(yè)務(wù)膨脹和人員擴張給公司帶來(lái)的諸多現實(shí)性和發(fā)展性問(wèn)題，公司決定尋求外力。
企業(yè)與個(gè)人診斷
員工職業(yè)生涯規劃的本質(zhì)就是基于企業(yè)價(jià)值基礎上的個(gè)人價(jià)值實(shí)現，我們在操作的時(shí)候一般都要調查和診斷這兩個(gè)重要因素：一是公司價(jià)值基礎；二是個(gè)人價(jià)值追求。
針對公司價(jià)值基礎，我們進(jìn)行了組織環(huán)境與管理現狀的診斷，以期發(fā)現公司價(jià)值追求和現實(shí)基礎的差距。
針對個(gè)人價(jià)值追求，我們施行了職業(yè)發(fā)展調查與人才測評，以期發(fā)現個(gè)人的價(jià)值追求和現實(shí)素能的差距。
(一)組織環(huán)境與管理現狀診斷(14個(gè)工作日)：在對企業(yè)施行了常規的文件資料調研、關(guān)鍵人員訪(fǎng)談和問(wèn)卷調查等方法之后，初步掌握了企業(yè)的基本特征：
1.公司具有技術(shù)型和知識型特性。除了生產(chǎn)線(xiàn)的工人以外，公司100的員工具有本科及以上的學(xué)歷；技術(shù)人員在公司中占據主導和核心的地位，所有職能部門(mén)的管理人員也都來(lái)自于技術(shù)骨干，用公司領(lǐng)導的話(huà)講就是“不懂得技術(shù)怎么做管理��！”，也由此看出，技術(shù)的權威在公司發(fā)揮著(zhù)更為重要的作用和影響力。
2.公司正處于戰略探索和業(yè)務(wù)成長(cháng)期。公司在2002年制定的經(jīng)營(yíng)目標是1億元人民幣，但是在年終時(shí)卻完成了2個(gè)多億的銷(xiāo)售額；根據2002年的業(yè)績(jì)完成情況制定了2003年3億元的目標，但是截止項目開(kāi)始的2003年8月份，銷(xiāo)售額已經(jīng)突破了4億元，并且還有好多待簽項目。這種迅猛的發(fā)展固然是件好事，但也使得公司對于自身能力和外部環(huán)境的審視具有了很大的不確定性，公司的發(fā)展戰略及資源配置不知該往哪個(gè)方向投入或集中。
3.管理注重人性化和發(fā)展的滯后性。由于知識分子的特性，使得公司的管理非常開(kāi)放，非常尊重人才和技術(shù)權威，從而使其對于人員的個(gè)性合理化的接受和予以保護，注重和諧與人性化的發(fā)展；同時(shí)，由于公司所有人員一直在忙于應對市場(chǎng)需求，而很少時(shí)間來(lái)系統地考慮管理和制度化、規范化建設，始終想著(zhù)“等業(yè)務(wù)不忙了，再好好抓一下管理”，這種等靠的心態(tài)也決定了公司管理的相對滯后性。
4.公司領(lǐng)導具有超前的意識和開(kāi)放的心態(tài)；在管理體制的建設上，公司領(lǐng)導大膽并積極的引入了“平衡計分卡”的戰略績(jì)效考核體系和幾近于上海薪酬水平的激勵性薪酬體系，確立了“人才是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)利益與個(gè)人發(fā)展相輔相成”公司價(jià)值觀(guān)。同時(shí)積極實(shí)踐這一人才戰略，不僅所有高級管理人員都在讀各知名院校EMBA，而且鼓勵全部員工積極參加各種培訓，在平衡計分卡的考核指標里明確規定了個(gè)人的年度培訓課時(shí)，不管參加何種培訓，不論是否與公司業(yè)務(wù)相關(guān)，一律報銷(xiāo)全部培訓費用，可以說(shuō)在人才的培養上下足了功夫。
5.公司的文化正處于整合的過(guò)程中；有以下幾個(gè)突出的特點(diǎn)：一是公司人員結構復雜，原有合并員工大都保持了原設計院的工作習慣和文化特征，彼此之間存在著(zhù)潛在的而非表現化的矛盾和沖突；二是主流文化沒(méi)有確立和形成，新進(jìn)人員很難找到歸屬感，大都鉆研技術(shù)，注重學(xué)習；三是管理的地區性限制；四是工程人員的服務(wù)現場(chǎng)性和流動(dòng)性強，一方面工程技術(shù)人員長(cháng)時(shí)間在項目工地現場(chǎng)對客戶(hù)進(jìn)行協(xié)調和服務(wù)，另外一方面是由于公司業(yè)務(wù)項目較多，工程技術(shù)人員在各項目間流動(dòng)的頻度較高，一人可能同時(shí)兼顧好幾個(gè)項目經(jīng)理，同時(shí)負責好幾個(gè)項目，這樣一方面增加了公司對于人員異地監管的難度，同時(shí)不利于企業(yè)文化的培養和形成。
6.人員有較強的歸屬感和認同感。
7.公司員工的工作壓力非常大。一是來(lái)自行業(yè)內激烈的技術(shù)競爭；二是由于公司業(yè)務(wù)量增大個(gè)人的工作量長(cháng)時(shí)間飽滿(mǎn)，人員一直處于緊張忙碌狀態(tài)；由于不能夠尋求技術(shù)上的發(fā)展和突破，一味的輸出造成了技術(shù)人員心理很強的壓力感受，加上技術(shù)人員的培養周期較長(cháng)，技術(shù)梯隊難以在短時(shí)期內完成。
測評和評價(jià)中心
實(shí)施人才測評和評價(jià)中心，主要是基于職業(yè)生涯規劃中的“能力-動(dòng)機-個(gè)性”統一模型：即全面、深入測量個(gè)人的能力狀況、動(dòng)力狀況和個(gè)性?xún)A向，準確的探尋其事業(yè)的能力區域，愿望區域和適合區域，客觀(guān)認識和調整三者達到統一狀態(tài)，以達到“能做、想做和適合做”的高效統一境界。詳見(jiàn)圖一。
綜合評價(jià)
員工能力評價(jià)：能力水平普遍較高，具有很強的邏輯思維能力和解決問(wèn)題的能力，但人際技能普遍偏弱，尤其言語(yǔ)表達和溝通能力均表現不足。
員工動(dòng)力評價(jià)：比較喜歡具有創(chuàng )新和挑戰性的活動(dòng)，對于自我成就期望和目標設置較低，缺乏積極進(jìn)取的動(dòng)力，相對更喜歡安穩，同時(shí)回避矛盾和挫折，缺乏積極決策的膽識和魄力；在組織內的表現更多的是一種本位意識和任務(wù)導向，具有很好的服從愿望，而積極影響和控制他人的愿望普遍較低。
員工的個(gè)性評價(jià)：有65的員工性格偏內向型，在組織活動(dòng)中更多的是關(guān)注自己的內心活動(dòng)，風(fēng)格較為獨立；有75的員工性格偏向直覺(jué)型，有很好的系統性和完整性，關(guān)注變化，對于現實(shí)的、具體問(wèn)題關(guān)注不夠，比較粗心；有80的員工性格偏向理智型，注重通過(guò)理智的分析和邏輯推理解決問(wèn)題，對待工作事務(wù)比較客觀(guān)，但對于人際不敏感，較為忽略他人的情緒感受不是太關(guān)注，剛性有余，柔性不足；有70的員工性格偏向判斷型，做事都有很強的條理性和計劃性，遵從規范和程序，但處理變化的能力稍弱，靈活性和適應性不足。
員工的職業(yè)性向評價(jià)：絕大部分員工喜歡技術(shù)操作型和研究型的工作和活動(dòng)，而對于社交和經(jīng)營(yíng)的興趣不高，即對于組織的經(jīng)營(yíng)管理和人際交往活動(dòng)都不感興趣。
員工職業(yè)角色評價(jià)：職業(yè)角色是員工在團隊中實(shí)際承擔和認同的角色，而與職位的名稱(chēng)和高低無(wú)關(guān)。由圖二可見(jiàn)，企業(yè)員工角色占據了主導，反映了團隊的順從和執行傾向；而資源調查員角色的缺乏，從而不能客觀(guān)全面的審視自由實(shí)力，即對于自己有什么和沒(méi)有什么的探知會(huì )比較缺乏，多數的員工都會(huì )在一定程度上脫離企業(yè)的實(shí)際狀況，不夠務(wù)實(shí)。
規劃方案
我們項目組在進(jìn)行方案的設計時(shí)，確立了個(gè)人、團隊和組織三個(gè)層面的職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)原則，并注重操作的實(shí)際性和步驟性。
個(gè)人層面
1.加強自我認知：客觀(guān)審視自我，明晰自我發(fā)展的能力、動(dòng)力和個(gè)性適合范圍；
2.職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)的系列培訓，包括自我認知與管理的技巧；
3.尋找具體和細化的差距：知識、技能、個(gè)性、動(dòng)力等方面。而差距主要包括：與現職崗位上要求的差距；與企業(yè)戰略發(fā)展和創(chuàng )新變革發(fā)展的差距；與自我價(jià)值實(shí)現要求的差距等方面；
4.職業(yè)生涯規劃：確定職業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展重點(diǎn)和實(shí)施步驟；制定詳細的年度工作目標和計劃；月度評審辦法和生涯規劃合作伙伴，以相互監督和支持；制定個(gè)人培訓計劃，并向組織申請；
5.定期接受職業(yè)顧問(wèn)的咨詢(xún)和輔導。
團隊層面
1.確定每個(gè)人在工作上的合作伙伴，組建互助小組；
2.建立內部研修制度：配合公司知識管理，確立企業(yè)內部技術(shù)方向的導師制度，以研修的方式進(jìn)行人才培養；
3.確定內部講師制度：加強關(guān)鍵員工的人際技能和溝通技能，同時(shí)促進(jìn)公司的專(zhuān)業(yè)團隊向縱深拓展；
4.加強小組研習活動(dòng)：以專(zhuān)業(yè)和項目為單位組織定期和不定期的討論活動(dòng)，在問(wèn)題的解決中加強個(gè)人風(fēng)格磨合和團隊的形成；
5.修訂現有培訓管理規定，兼顧組織和個(gè)人發(fā)展需要，制定統一的有時(shí)效性的培訓計劃。
組織層面
1.成立職業(yè)生涯規劃領(lǐng)導小組，由北森盛世職業(yè)顧問(wèn)、公司高管和人力資源主管組成，負責全公司的職業(yè)生涯規劃領(lǐng)導與指導，提供職業(yè)生涯規劃的組織保證；
2.建設公司內部的信息網(wǎng)絡(luò )平臺：將四地辦公系統通過(guò)網(wǎng)絡(luò )集中，制定統一的信息發(fā)布標準和平臺；
3.建立企業(yè)“發(fā)展中心”“評價(jià)中心”“資源中心”和“咨詢(xún)中心”，提供對個(gè)人和團隊發(fā)展的資源支持和咨詢(xún)輔導，并建立和完善內部員工滿(mǎn)意度為目標的職業(yè)生涯規劃服務(wù)體系�！�
職業(yè)生涯規劃中的十項修煉
目前我國對于員工職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)還停留在理念和意識層面上，即使好多企業(yè)已經(jīng)在對外的宣傳材料上提到了員工生涯規劃，但真正付諸實(shí)踐的還比較少。不管你是否嘗試員工職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)，我們建議在您現在的企業(yè)都可以借用這一方法和思路，采取以下的策略：
第一項修煉。將員工發(fā)展規劃和戰略規劃融為一體；在公司的各個(gè)級別上建立明確的聯(lián)系，讓管理人員和員工參加對業(yè)務(wù)發(fā)展方向的分析過(guò)程，然后讓他們對發(fā)展需求與戰略的意義進(jìn)行評估。
第二項修煉。加強職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與其他人力資源系統之間的聯(lián)系。形成系統化的思維可以最大限度的發(fā)揮出人力資源的作用。
第三項修煉。讓職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統更具開(kāi)放性，企業(yè)不可能再在控制和信息方面自我封閉。
第四項修煉。通過(guò)技能培養和責任制加強管理人員在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)中的作用。
第五項修煉。開(kāi)發(fā)和推廣互教互學(xué)方法和其他集體性發(fā)展方法。
第六項修煉。強調在崗發(fā)展，淡化傳統的培訓方法。強調在崗學(xué)習的價(jià)值和實(shí)踐、強化與追蹤調查的重要性。要嚴格培訓，就必須有一個(gè)堅持不懈的過(guò)程，而不是一次性的短期行為。
第七項修煉。重視工作內容的豐富和橫向發(fā)展。我們應該將成功的定義與傳統的升遷和升職區分開(kāi)來(lái)。晉升的機會(huì )越來(lái)越少，所以應該強調在自己當前的崗位上發(fā)展和學(xué)習的觀(guān)念，同時(shí)通過(guò)探索本公司內部的其他領(lǐng)域來(lái)保持工作的挑戰性。
第八項修煉。發(fā)現和開(kāi)發(fā)轉崗能力；無(wú)論是在公司內部還是在它的外部，機構重建必然會(huì )增加崗位的轉換，應該重點(diǎn)強調的勝任能力之一就是對變革的適應能力。
第九項修煉。在員工職業(yè)開(kāi)發(fā)活動(dòng)中納入對價(jià)值觀(guān)和生活方式的分析。員工做出離開(kāi)或留在本企業(yè)的決定，以及他們對工作如何敬業(yè)，均與其價(jià)值觀(guān)和本企業(yè)的價(jià)值觀(guān)的匹配程度有關(guān)(而且常常是下意識的)。重要的是，要將這些價(jià)值觀(guān)揭示出來(lái)。
第十項修煉。采用多種職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)的方法，以適應不同的學(xué)習風(fēng)格和多樣化職工構成的需要。有效職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)的任務(wù)之一就是幫助人們認清自己的學(xué)習風(fēng)格，使他們可以選用最合適的方法。
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