- 相關(guān)推薦
公司被并購,你跳槽嗎?
2004年，世界經(jīng)濟中最轟動(dòng)的并購事件，大概就數聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)。之后傳言紛紛：IBMPC業(yè)務(wù)部大量員工準備跳槽。與大并購之后大裁員這樣的難題不同，被并購方員工大量離職造成人才流失成了硬幣的反面。究竟員工心里打著(zhù)怎樣的算盤(pán)，HR又有何對策？將來(lái)式 假如公司被并購
2005年1月美國寶潔公司（P&G）宣布，斥資約570億美元收購吉列公司（Gillette）所有股份；
2005年1月美國強生（Johnson&Johnson）公司耗費239億美元收購蓋丹特公司；
2005年1月甲骨文公司（Oracle）以103億美元將仁科公司（PeopleSoft）收入囊中；
2005年2月東京三菱金融集團宣布，將以換股的方式收購UFJ（日聯(lián)銀行），交易價(jià)值達3.99萬(wàn)億日圓（合380億美元）……
2004年底掀起的并購潮在2005年初達到頂峰。大趨勢下，并購離我們不再遙遠。并購會(huì )對個(gè)人的職業(yè)生涯產(chǎn)生怎樣的影響？是原地待命應對還是另覓東家走人？中華英才網(wǎng)做了一個(gè)題為《如果您的公司出現了類(lèi)似IBM被聯(lián)想收購的事情，您將會(huì )怎么辦》的調查，共有6516人參與
了調查。調查結果顯示，大部分人不會(huì )選擇跳槽。
跳不跳槽，薪酬是關(guān)鍵
48.2%的投票者選擇踏踏實(shí)實(shí)繼續干，只要薪酬不會(huì )隨著(zhù)收購被降低就行；另外35.4%覺(jué)得雖然有些郁悶，不過(guò)還是選擇先看事態(tài)發(fā)展再做打算；選擇馬上尋找新東家，適時(shí)立刻跳槽的人占到了10.3%。調查還顯示，有1.5%的人在遇到這種情況時(shí)茫然失措，無(wú)可奈何；0.3%表示不清楚；剩下的4.3%選擇了其它。（如圖一）外企職業(yè)Lydia的觀(guān)點(diǎn)很有代表性。她認為公司被并購就是易主，等于是另一種形式的跳槽。如果待遇一樣，工作內容也不產(chǎn)生大變化，在哪兒不是一樣干？何必要跳槽？Lee選擇先觀(guān)望，看事態(tài)發(fā)展再做打算�！疤凼怯袡C會(huì )成本的，走未必就是上策�！币徽Z(yǔ)道破天機。面對是否要跳槽，大多數人都會(huì )權衡成本、考慮風(fēng)險。其實(shí)這與企業(yè)是否被并購無(wú)關(guān)，并購不過(guò)提供了一個(gè)契機。
跳不跳槽，職位很重要
在調查結果中，選擇“馬上尋找新東家，適時(shí)立刻跳槽”的人數隨著(zhù)工作年限的增長(cháng)而急劇攀高（詳見(jiàn)圖二）。其中原因也顯而易見(jiàn)：10年以上工作年限的人在公司一般都已身居要職，公司被收購，收購方一定會(huì )派自己的管理層。面臨此窘境的趙先生說(shuō)，“在公司干了10年，經(jīng)歷了公司的成長(cháng)風(fēng)風(fēng)雨雨。這份感情不是輕易能割舍的，但是新的決策層也有他的考慮，‘一朝天子一朝臣’是有其歷史根源的。勉強留下也許能保住一份工作，可是看不到希望和機會(huì )。我寧愿忍痛割?lèi)?ài)，不愿陷入其中�！�
進(jìn)行式 公司正在被并購
“明天去香港開(kāi)年會(huì )”
寶潔收購吉列的570億美元天價(jià)，使得這次并購將成為繼摩根大通580億美元收購美某銀行以來(lái)美國最大的收購案。吉列旗下的吉列剃須刀、金霸王電池、歐樂(lè )－B牙刷等都將歸入寶潔旗下。當記者致電上海吉利有限公司時(shí)，發(fā)現電話(huà)總機應答還是“上海吉列有限公司”，名稱(chēng)還沒(méi)變化。
“目前談對員工對并購的看法以及打算，為時(shí)過(guò)早�！盋小姐如是說(shuō)。她告訴記者，雖然寶潔和吉列的合并，今年1月28日已經(jīng)宣布，但實(shí)際上還沒(méi)進(jìn)入并購。因為這次并購還必須得到交易監管部門(mén)批準，也就是還得走法律上的程序。整個(gè)法律通過(guò)過(guò)程起碼要好幾個(gè)月。在真正合并行動(dòng)開(kāi)始前，員工工作還是一切照舊。
對于員工是否會(huì )因為并購而跳槽，做人力資源的C小姐表示：現在判斷還為時(shí)過(guò)早。工作照常進(jìn)行著(zhù)，“我們明天還有一個(gè)BusinessTrip，就是到香港開(kāi)公司年會(huì )”，所以員工現在還不會(huì )做出跳槽與否的決定。盡管寶潔宣布2家公司合并后會(huì )裁員6000人，但怎么裁，裁什么部門(mén)，在哪些國家裁都還是秘密。被并購未必一定就是壞事，沒(méi)準是好事。如果是那樣，為什么還要跳槽？”
C小姐認為，公司被并購的經(jīng)歷也是鍛煉人的大好機會(huì )。作為人力資源部的一員，她覺(jué)得HR在并購中能起到不少作用，所以她不會(huì )跳槽。
寶潔(中國)有限公司對外事務(wù)部高級經(jīng)理張群翔在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，這次收購暫時(shí)對中國市場(chǎng)不會(huì )造成影響。中國區的重組要到今年秋天才能完成，現在說(shuō)什么都為時(shí)過(guò)早。
跳不跳，還得走著(zhù)瞧。
“并購后的日子沒(méi)區別”
Lucy在某知名銀行已經(jīng)工作了4年，而該銀行目前剛剛宣布被并購。她告訴記者，銀行方面會(huì )做些合并的工作，而且做得很好。但具體銀行做了哪些工作她沒(méi)有透露給記者。談到公司被并購對員工的影響，Lucy說(shuō)，“我們現在和以前沒(méi)什么區別�！�
她認為，公司被并購對員工肯定有影響，但員工未必直接能感受這些影響。因為日資企業(yè)向來(lái)很平穩。她周?chē)耐聸](méi)有跳槽念頭，她也一樣�！跋裎疫@樣層面的員工估計都沒(méi)有跳槽的打算�！敝劣陬I(lǐng)導層，Lucy覺(jué)得她也不清楚，可能會(huì )有些人員變動(dòng)。但這變動(dòng)是主動(dòng)還是被動(dòng)就不好說(shuō)了。
她的朋友在穗業(yè)銀行工作，這家日資銀行也是由3家銀行合并而成的。當時(shí)，經(jīng)歷并購的朋友的體會(huì )還是“平穩”兩個(gè)字。日企通常不會(huì )像歐美企業(yè)那樣因為并購而大量裁員，所以自己跳槽的也比較少。
而收購方———東京三菱銀行的Lily倒是告訴記者，銀行為并購做了一些人員變動(dòng)。一些部門(mén)的主管被抽調去負責并購的項目小組。而且三菱會(huì )給被并購方一直留到并購完成的員工多發(fā)3個(gè)月的獎金，以資鼓勵。果然，做得很好。
不跳，平穩迎接新東家。
過(guò)去式 曾經(jīng)歷公司被并購
“走為上策”
David是一家小型IT公司的中層經(jīng)理。公司因為業(yè)務(wù)發(fā)展不順利陷入被吞并的窘境。被并購后，David所在的部門(mén)因為和收購方業(yè)務(wù)重合，將進(jìn)行重組，他毫不猶豫地選擇了跳槽�！耙粯拥牟块T(mén)，一樣的職位，但人家是強勢，不走還等著(zhù)被降級嗎？”
“留下來(lái)做點(diǎn)事”
歐波進(jìn)入Adams后連續經(jīng)歷過(guò)2次被并購，先是被美國制藥巨頭輝瑞制藥集團（Pfizer）收購，繼而被著(zhù)名的糖果飲料公司吉百利史威士公司（CadburySchweppes）并購。雖然被并購的一方，管理層很容易在并購后走人。但2次他都留了下來(lái)。留下來(lái)的原因很多，并購方的重視態(tài)度、好的政策、品牌的吸引力等等，更重要的是，他希望能留下來(lái)做點(diǎn)事。他也確實(shí)為并購的人力資源整合、文化整合做了很多事情。
“適應不了外企文化能不走嗎？”
“不習慣老外那一套�！盳先生原本是天津一家民營(yíng)企業(yè)的中層管理人員。當他們被德國的施奈德并購后，他沒(méi)有面臨被裁員或者降級降薪的尷尬處境。但是，最終他還是選擇了離開(kāi)。原因就是文化上的差異。施奈德的企業(yè)文化和管理方式與過(guò)去Z先生熟悉的那套民企方法有很大不同。無(wú)法適應外企文化的Z不愿意“自討沒(méi)趣”，主動(dòng)離開(kāi)。
留住關(guān)鍵人才和管理者
企業(yè)為了擴大規模、降低成本等戰略目的會(huì )選擇并購，然而調查發(fā)現70%的并購都是失敗的。要想達到并購的協(xié)同效應，人自然成為關(guān)鍵。所以人力資源的整合成為重點(diǎn)，其中“防止目標人才的流失”又是重中之重。世界著(zhù)名人力資源顧問(wèn)公司W(wǎng)atsonWyatt在調查“什么是并購整合關(guān)鍵因素”中，對190家公司高級管理人員進(jìn)行了調查，這190家公司來(lái)自巴西、中國內地、中國香港、美國、新加坡、菲律賓和韓國，調查結果發(fā)現，76％的管理者認為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素。在這方面，人力資源部能發(fā)揮非常大的作用。
對此，吉百利市場(chǎng)服務(wù)（上海）有限公司人力資源部經(jīng)理歐波先生深有體會(huì )。根據已往2次的經(jīng)驗，他覺(jué)得特別需要注意一下幾點(diǎn)：
1.要系統評估人員。并購與被并購雙方的HR需要一起討論雙方人力資源的存量對比情況。確定重要崗位與重合的崗位。對所有員工進(jìn)行全面評估，不僅僅是其上司。對重要崗位的員工可以引入第三方測評，綜合多方評價(jià)，以防止錯過(guò)具有潛力的關(guān)鍵員工。
2.裁員賠償要人性化。作為HR，要為被分流淘汰的員工爭取最大的利益，體現HR的人性化。千萬(wàn)不要在這時(shí)候為經(jīng)濟補償斤斤計較。因為這關(guān)系到留在公司的員工對公司的看法。做得好，能穩定軍心，贏(yíng)得留下來(lái)的人的好感；做得不好，就會(huì )讓留下來(lái)的人心寒。
3.與員工保持有效溝通。一旦并購發(fā)生，各種傳言就會(huì )攪亂人心。面對員工的疑問(wèn)，只有保持溝通，讓他們對政策明了，才能減少員工的不安定感。多和員工面談，了解他們的想法，傳達公司上層的信息，也能降低員工對被并的抵觸心理。良好的溝通才能保證未來(lái)文化、人員的融合。
來(lái)源：《職場(chǎng)指南》
【公司被并購,你跳槽嗎?】相關(guān)文章：
減薪跳槽你愿意嗎?11-11
跳槽,你的腳力和心力同步嗎?11-10
頻繁跳槽，你的腳力和心力同步嗎？11-11
你想跳槽嗎?11-10
你是否適合跳槽？11-13
歲末你往哪里跳槽？11-14
測試:你是否該跳槽了?02-21
歲末你往哪里跳槽11-14
跳槽者不吃香，還跳嗎02-21