HR職業(yè)生涯規劃
人生的路很長(cháng)，但關(guān)鍵的只有幾步�！奔幢闶鞘熘殬I(yè)生涯規劃的HR，當你走上職場(chǎng)發(fā)展之路時(shí)，依然會(huì )遇到各種困境，往往很難分辨哪幾步至為關(guān)鍵。如何破解HR職業(yè)發(fā)展中的難題，走好職場(chǎng)每一步，實(shí)現HR個(gè)人價(jià)值的最大化呢?下面我們將分階段向您講解如何走好這關(guān)鍵的幾步。
一、入行與體驗
1、新HR的困惑
出于多方面的原因，或因為不像銷(xiāo)售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始的處理大量瑣碎的事務(wù)性工作、或因為職業(yè)升遷機會(huì )太少，不少剛入行的HR出現了這樣或那樣的困惑，這時(shí)大家應該弄清楚自己到底是“職業(yè)困惑”還是“職位困惑”，也就是說(shuō)是不喜歡也不適合這個(gè)職業(yè)還是這個(gè)職位帶給自己的成就感太低，這是準備在這個(gè)行當繼續發(fā)展下去的每一個(gè)HR都要深思熟慮的事情。這里面涉及到的是面對比較浮躁的社會(huì )，HR應如何理性思考自己的現實(shí)狀況和職業(yè)發(fā)展規劃的問(wèn)題。跳槽或許能夠暫時(shí)解決職位晉升問(wèn)題，但是如果內心真正的職業(yè)困惑沒(méi)有解決，還是無(wú)濟于事。
也就是說(shuō)新入行的HR一定要對自己的職業(yè)定位和職業(yè)興趣有一個(gè)非常清楚的認識，要從內心里真正愿意去做HR才行。特別對于現在學(xué)HR的年輕人來(lái)講，他們往往認為學(xué)了HR專(zhuān)業(yè)就應該做HR工作。實(shí)際上學(xué)校里給學(xué)生傳達的信息有的是不準確的，結果對于企事業(yè)單位里的HR具體應該做哪些事情，學(xué)生們往往一知半解，也很難準確判斷自己是否真的適合做HR。其實(shí)很多從事HR工作的人都知道，真正適合做HR的人不一定必須是學(xué)HR專(zhuān)業(yè)的，而且做好這項工作所需要的很多素質(zhì)是在HR專(zhuān)業(yè)之外的。
除了職業(yè)取向的困惑外，不受重視以及大量事務(wù)性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我們需要提醒HR新人注意：人力資源管理的價(jià)值在于服務(wù)，對于HR新人無(wú)可避免的需要天天做雜事，包括一些行政事務(wù)，沒(méi)有工夫研究策略性質(zhì)、流程性質(zhì)的東西。尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而為一的，不少HR為這種制度安排不滿(mǎn)，認為這是HR發(fā)展滯后的表現，其實(shí)在國內外最先進(jìn)的公司，如聯(lián)想、Google, HR也涉及大量事務(wù)性工作的，畢竟為員工創(chuàng )造好的工作環(huán)境、打造和諧的員工關(guān)系這也是HR份內的事情，所以說(shuō)真正的HR工作就是給人搭臺，對此，HR經(jīng)理人要有一個(gè)良好的心態(tài)和充分的心理準備。當然HR的價(jià)值是不僅僅限于這些行政事務(wù)的，這在后文的“人力資源工作的三個(gè)階段中”有更為詳細的闡述。
2、HR的價(jià)值觀(guān)：成就感源于讓別人更卓越
人力資源領(lǐng)域里面更多體現的不是個(gè)人英雄主義，而是要跟業(yè)務(wù)部門(mén)密切合作。就像演電視劇，業(yè)務(wù)部門(mén)才是演員，所有的成就都是由他們呈現的，HR只是幕后工作者，就像編導，節目編得再好，收視率再高，但別人往往并不知道編導是誰(shuí)。那么在這種幕后英雄式的狀態(tài)下，如何來(lái)體現HR的價(jià)值，激勵HR繼續做下去呢?
我們說(shuō)，HR需要時(shí)刻調整好心態(tài)，不應該有過(guò)強的功利性，其工作的著(zhù)眼點(diǎn)是讓別人更卓越，否則總覺(jué)得自己的功勞被忽視，自己的價(jià)值得不到立竿見(jiàn)影的直觀(guān)體現，這就與HR工作的性質(zhì)相背了。這也提醒HR經(jīng)理，不要總抱怨老板不信任自己、不重視HR工作，而是首先在現有資源條件下真正做出讓老板、經(jīng)理和員工覺(jué)得值得重視的事來(lái)，到那時(shí)別人便會(huì )自動(dòng)地重視你了，這是一個(gè)螺旋式的上升過(guò)程。HR要清晰的意識到人力資源部不是一個(gè)直接創(chuàng )造利潤的部門(mén)，它是一個(gè)服務(wù)支持體系，也就是說(shuō)HR要透過(guò)服務(wù)來(lái)提升自身的價(jià)值，這與銷(xiāo)售、生產(chǎn)等直接創(chuàng )造利潤的部門(mén)是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務(wù)的質(zhì)量呢?
這需要分清服務(wù)對象是誰(shuí)，那就是員工和老板。員工關(guān)注個(gè)人發(fā)展，老板關(guān)注企業(yè)績(jì)效提升，所以，HR就要通過(guò)讓員工取得個(gè)人成就，進(jìn)而讓公司整體績(jì)效得到提升，來(lái)體現自身的價(jià)值。那么HR又怎樣同時(shí)代表員工和老板的利益，服務(wù)于他們呢?我認為這就要善于“借力打力”。通過(guò)不斷收集員工和老板的意見(jiàn)，把他們最關(guān)注的問(wèn)題通過(guò)數據分析出來(lái)，了解誰(shuí)需要做什么，這就是“借力”。比如做培訓，一定要進(jìn)行培訓需求調查，否則培訓將很難滿(mǎn)足工作的真正需要。另外，既知其然還要知其所以然，也就是要知道為什么做以及怎樣去做，這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算發(fā)放工資，更重要的是通過(guò)薪酬保留和激勵員工，這才是薪酬管理的真正價(jià)值。
人力資源工作如果做得好，至少應體現在兩個(gè)方面：首先是整個(gè)公司員工的精神面貌和工作氛圍會(huì )有很好的改觀(guān);其次是表現出很強的團隊戰斗力，發(fā)揮出一個(gè)組織的力量，而不是某個(gè)人的力量。這樣，整個(gè)組織的面貌、戰斗力、內部有序性和條理性都會(huì )不一樣，從而把組織的功能發(fā)揮到極致。
HR要審視自己的價(jià)值觀(guān)，或許公司最重視的是銷(xiāo)售或者研發(fā)從而在某種程度上忽視了人的價(jià)值，但HR自己一定要認識到企業(yè)發(fā)展中人的價(jià)值及人性化管理的重要性，要在內心深處提高對“人”的尊重程度，主動(dòng)增強做“人”的工作的興趣。
3、人力資源工作的三個(gè)階段
人力資源工作的發(fā)展可以明確地分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是被動(dòng)地提供服務(wù)，剛剛踏入HR門(mén)檻的人，所做的服務(wù)大多是被動(dòng)的，領(lǐng)導讓干啥就干啥;第二個(gè)階段是關(guān)注于提高自己的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)性，第三個(gè)階段則是成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略伙伴，這包括參加業(yè)務(wù)部門(mén)的例會(huì )、共同分析業(yè)務(wù)問(wèn)題等，HR不能關(guān)起門(mén)來(lái)自己做。而這三個(gè)階段是相輔相成的，戰略合作伙伴地位的實(shí)現，要靠對人力資源專(zhuān)業(yè)知識與方法的熟練掌握，要靠為業(yè)務(wù)部門(mén)提供的越來(lái)越優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
這種由被動(dòng)到主動(dòng)的服務(wù)改善，將為企業(yè)帶來(lái)更多的效益。美國的一個(gè)研究顯示，企業(yè)94%的效益提升來(lái)源于系統和流程的改善，只有6%是源于個(gè)人的績(jì)效改善。所以，企業(yè)要想獲得更多的效益，關(guān)鍵是要分析妨礙績(jì)效提升問(wèn)題的原因，然后通過(guò)流程和系統來(lái)改善績(jì)效。
人力資源的績(jì)效改善關(guān)鍵在于跟人力資源相關(guān)的公司戰略、系統和流程以及技術(shù)應用。HR方面的技術(shù)應用有很多，比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。這些技術(shù)在業(yè)務(wù)部門(mén)的應用能增加其對人力資源的支持程度，比如某個(gè)部門(mén)主管之前對人力資源管理的認識比較少，認為就是招人、發(fā)工資，后來(lái)一份針對他部門(mén)新員工的專(zhuān)業(yè)人力資源測評報告，讓他深刻認識到要建立一個(gè)團隊需要不同潛質(zhì)與特點(diǎn)的人，而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質(zhì)，這對于管理團隊具有非常重要的作用，并由此徹底改變了他對人力資源部的印象。
不過(guò)，人力資源管理工作并不只是一個(gè)越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化的工作，同時(shí)更需要越來(lái)越與公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)結合起來(lái)才行。如果HR每次都能抽出時(shí)間參加業(yè)務(wù)部門(mén)的例會(huì )，就會(huì )發(fā)現HR的價(jià)值會(huì )有不同層面的體現。所以，HR不能只在人力資源部談人力資源，一定要跟業(yè)務(wù)部門(mén)一起交流關(guān)于績(jì)效和人才的問(wèn)題，用他們能聽(tīng)得懂的“人才”的概念，而非“人力資源”的概念與他們交流，他們才更愿意和你溝通，這也是提升HR價(jià)值的一個(gè)手段。
4、重“理性”更重“悟性”
做好人力資源管理工作還有更重要的一點(diǎn)，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科學(xué)與藝術(shù)的結合，也就是說(shuō)一方面要講“理性”，即帶有普通專(zhuān)業(yè)意義的科學(xué)性;另一方面要講“悟性”，即個(gè)人對規律的把握能力。關(guān)于“悟性”主要包括對人際關(guān)系的理解與敏感性、管理智慧、平衡及協(xié)調能力、對潛規則的利用以及對企業(yè)文化的理解等幾個(gè)方面，這里最重要的就是對人際關(guān)系的處理。對于HR來(lái)說(shuō)，“理性”和“悟性”這兩方面應該怎樣把握呢?
作為一個(gè)出色的HR經(jīng)理，應該在自己的職位范圍內用現有的理論和方法貫徹本企業(yè)的文化，在工作中融入自己的風(fēng)格，并創(chuàng )造性地去工作，通過(guò)實(shí)踐不斷完善和超越自我�，F有的理論與方法是別人從數十年甚至上百年的工作經(jīng)驗中提煉出來(lái)的，我們只需拿來(lái)就行，但這只是管理的普遍規律，管理藝術(shù)卻是特殊的。所以，HR工作的好壞幾乎都集中在創(chuàng )造性的藝術(shù)層面，就看你采用什么管理藝術(shù)去影響員工，讓他們心悅誠服地接受公司的每個(gè)管理制度，接受比較先進(jìn)的管理思想與價(jià)值觀(guān)，這都需要對員工有充分的認識和了解，比如知識型的員工的核心價(jià)值究竟是什么，怎樣滿(mǎn)足他們內心渴望尊重的核心需求，員工上下級的關(guān)系和諧不和諧，等等。對待員工我們一定要報這樣的目的：?jiǎn)T工在你們公司工作的幾年，可能不會(huì )是他們收入最高的幾年，但一定要讓這幾年成為他們職業(yè)生涯中收獲最大的幾年，這些收獲包括讓員工變得更加敬業(yè)、嚴謹、正直、誠實(shí)等，會(huì )使他們終身受用。這是HR應該體現出的價(jià)值。
那么，在與“人”打交道的過(guò)程中，HR會(huì )面臨哪些人際關(guān)系問(wèn)題呢?
從HR要面對的人際關(guān)系的類(lèi)型和層面來(lái)講，是“兩類(lèi)三層”的關(guān)系。所謂“兩類(lèi)”是指企業(yè)內部和外部?jì)煞N人際關(guān)系類(lèi)型;所謂“三層”是指內部和外部都存在上、中、下三個(gè)層面的人際關(guān)系。具體地說(shuō)，內部的三個(gè)層面是公司高層、各部門(mén)的同級經(jīng)理和公司員工;外部的三個(gè)層面是政府主管部門(mén)、其他公司的HR同行和所有前來(lái)應聘的準員工。這“兩類(lèi)三層”關(guān)系都是我們需要好好去維護的關(guān)系，做得好可以減少許多不必要的風(fēng)險，比如：如果你平時(shí)多與其他公司的同行交流，就可以得到別人許多成熟的經(jīng)驗和教訓，從而使自己少走彎路;再如，還有很多企業(yè)總覺(jué)得自己是大公司，從不參加政府主管部門(mén)組織的座談會(huì )、培訓班，認為那是耽誤時(shí)間，等自己出了問(wèn)題再去找人家救火，其效果可想而知。而有的人力資源經(jīng)理因為善于并樂(lè )于與員工建立融洽和諧的關(guān)系，關(guān)鍵時(shí)刻往往還會(huì )因為其個(gè)人的人格魅力而化解沖突和矛盾。所以，人力資源經(jīng)理如果認識不到這些東西，光從技術(shù)層面找問(wèn)題，恐怕很難找到真正的原因。
二、瓶頸與突破
1、職業(yè)發(fā)展的三個(gè)路徑
HR的職業(yè)發(fā)展路徑到底有哪些方向，應該怎樣選擇，更是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，HR的職業(yè)發(fā)展有三個(gè)方向：一是做HR某方面的專(zhuān)家，二是做HR的整體管理，三是向其它業(yè)務(wù)方面發(fā)展。那么HR應該怎樣選擇，面臨每條路徑又需要做哪幾個(gè)方面的準備或積累呢?
對于如何選擇自己的職業(yè)路徑，一方面要了解每種路徑的特點(diǎn)和對人的特殊要求，另一方面是要了解自己的優(yōu)勢在哪些地方，對照著(zhù)看自己更能夠勝任什么崗位。其實(shí)“認識自己”這一點(diǎn)更加重要。如果自己都不認識自己，還想有好的發(fā)展就不太可能了。尤其是有些經(jīng)理人沒(méi)有充分認識到，你今天坐到這個(gè)位子上所得到了某些名譽(yù)和光環(huán)，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎樣的作用。試想：如果把公司背景的光環(huán)褪去后，自己還能剩下什么?許多人職業(yè)發(fā)展的困惑就在這兒，他們離開(kāi)了原來(lái)賴(lài)以成功的工作平臺和系統流程，在一個(gè)新的環(huán)境里便幾乎發(fā)揮不出什么作用了。這是因為他們錯誤地把自己這個(gè)站在巨人肩膀上的人，也當成巨人了。我們說(shuō)，有本事才有價(jià)值;有人際關(guān)系才有工作環(huán)境;有作為才有地位，這是值得HR注意的。
從做HR技術(shù)專(zhuān)家的角度來(lái)說(shuō)，更多是關(guān)注基于人的一些事情。但如果只是關(guān)注事，只關(guān)心怎么做會(huì )更專(zhuān)業(yè)、更規范，也成不了HR專(zhuān)家，最多只能是一個(gè)事務(wù)處理者。所謂人事，就是說(shuō)人在前，事在后，要先關(guān)注人，后關(guān)注事。所以，要想在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上有所突破，就要看你是否能超脫基本的技術(shù)層面，因地制宜地提出解決問(wèn)題的方法。
從做HR方面領(lǐng)導人才的角度來(lái)說(shuō)，更多的是需要發(fā)揮自身的影響力。就是說(shuō)只有當你不僅能夠服務(wù)于團隊成員，同時(shí)也能夠知道怎樣幫助團隊去設定并領(lǐng)導他們達成目標的時(shí)候，才算適合做一個(gè)領(lǐng)導者。作為HR，一開(kāi)始的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地地在關(guān)鍵的一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域內錘煉專(zhuān)業(yè)能力，比如招聘、培訓、薪酬等，起碼要首先對幾個(gè)與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的領(lǐng)域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺，以后再彌補)，先成為專(zhuān)家型人才;然后再隨著(zhù)經(jīng)驗的積累，逐漸地發(fā)掘自己影響力方面的潛力，并在適當的時(shí)機下充分地表現出來(lái)，才能水到渠成地成為領(lǐng)導型人才。由于很多事情不是HR自己能夠完全決定的，一開(kāi)始便把自己定位成領(lǐng)導型人才，往往會(huì )受到很大的挫折。另一方面，從整個(gè)管理領(lǐng)域來(lái)講，一個(gè)是戰略，一個(gè)是流程，一個(gè)是技術(shù)，真正要想讓自己的管理在企業(yè)起到戰略性作用，應該首先從技術(shù)層面做起，然后才能變成一個(gè)流程管理專(zhuān)家，最后才會(huì )具有戰略思維，這是一個(gè)相對比較合理的發(fā)展過(guò)程，這與我們之前所談的發(fā)展方式也是不謀而合的。
從向其它業(yè)務(wù)部門(mén)橫向發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，要想往橫向發(fā)展的話(huà)，在一個(gè)企業(yè)里面是相對更有可能做到的，但想通過(guò)跳槽到別的企業(yè)實(shí)現橫向發(fā)展幾乎是不可能的。因為在一家企業(yè)里可以橫向發(fā)展是基于你在一個(gè)方面做得比較好而得到了企業(yè)的信任，但到別的企業(yè)里去做，一開(kāi)始你并沒(méi)有這樣的信任基礎，企業(yè)又怎會(huì )冒險讓你去做一件你從沒(méi)做過(guò)的事情呢。
至于要想往CEO方向發(fā)展，就要先嘗試不同的管理部門(mén)，想從一個(gè)單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接升到CEO很難。作為CEO而言，跨部門(mén)的橫向鍛煉是非常重要的，此外，HR相對適合做產(chǎn)品科技含量較低、自己能夠理解產(chǎn)品技術(shù)與行業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)的公司的CEO。比如學(xué)HR專(zhuān)業(yè)的人在IT公司做CEO基本沒(méi)有可能，因為CEO對技術(shù)要是一竅不通的話(huà)，恐怕很難服人，有時(shí)也很難做決策。
2、HR經(jīng)理的職業(yè)錨
從整體上，我們可以將員工的職業(yè)發(fā)展定位分成五種定位模型。它們分別是技術(shù)能力型、管理能力型、安全型、自主型和創(chuàng )造型。實(shí)際上，HR經(jīng)理的職業(yè)定位也服從這五種模型。
對于技術(shù)能力型職業(yè)定位的HR經(jīng)理來(lái)講，他非常喜歡將人事管理從技術(shù)的角度上進(jìn)行研究，使用一些管理技術(shù)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的人事管理。企業(yè)包括企業(yè)的員工在他眼里就是一塊很好的“試驗田”，他很容易沉醉在管理技術(shù)本身的樂(lè )趣中去。他不太關(guān)心自己職務(wù)的升遷，她喜歡進(jìn)行一些員工調查等工作，將結果進(jìn)行分析、整理并得出自己的結論。他會(huì )向往著(zhù)到一家很大的公司從事人力資源專(zhuān)門(mén)的某個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐，或者到管理咨詢(xún)機構及大學(xué)中去作專(zhuān)項的研究。
管理能力型職業(yè)定位的HR經(jīng)理比較注重管理能力綜合素質(zhì)的提高，比如除了人事管理以外，他對公司的計劃控制、行政管理、財務(wù)管理也很關(guān)心，同時(shí)他非常重視與管理者的人際關(guān)系，并不斷與他們進(jìn)行管理方面的溝通和交流。他對自己的職位很看重，他希望將來(lái)能成為公司的人力資源總監或者行政總監。
安全型的HR經(jīng)理比較喜歡尋求穩定，他比較喜歡遵循公司的各項制度，嚴格按制度辦事，害怕承擔風(fēng)險，喜歡及時(shí)的請示和匯報。他對組織的依賴(lài)性很強，能夠真心實(shí)意地為公司著(zhù)想。
自主型的HR經(jīng)理不太喜歡約束，他同時(shí)也可能屬于技術(shù)能力型或管理能力型。自主型的HR經(jīng)理非常重視工作中的成就感，及上級對他工作的評價(jià)。但他對公司的依賴(lài)性不大，很可能會(huì )因為一些環(huán)境上的因素而辭職。
創(chuàng )造型的HR經(jīng)理創(chuàng )造性較強，人事工作可能對他來(lái)講只是工作的內容之一，他非常熱衷于參加一些企業(yè)或社會(huì )舉辦的活動(dòng)。如果他將人力資源管理作為他個(gè)人發(fā)展的基石的話(huà)，他很有可能去開(kāi)在辦自己的人力資源管理顧問(wèn)公司。
HR經(jīng)理在考慮自己的職業(yè)發(fā)展的時(shí)候，不妨先分析一下自己的職業(yè)定位類(lèi)型，根據自己的類(lèi)型描繪自己的職業(yè)發(fā)展定位。
不論怎樣，在企業(yè)中一般都將人事部門(mén)定位在服務(wù)部門(mén)，所以大量的事務(wù)性工作是不可避免的。如果你認為這將大量的浪費自己的時(shí)間，沒(méi)有什么意義，可以考慮在專(zhuān)業(yè)的某一領(lǐng)域深入的探索下去，形成自己的特長(cháng)，或者去管理咨詢(xún)公司就職。
三、誤區與規避
1、盲目頻繁跳槽的“誤區”
追求職業(yè)發(fā)展對每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是應當應分的，很多人總是希望通過(guò)跳槽來(lái)幫助自己在最短的時(shí)間內達到職業(yè)發(fā)展的新高度，這種想法不免有些急功近利，會(huì )令人陷入盲目頻繁跳槽的“誤區”。那么我們應該如何規避呢?主要是要把握跳槽的時(shí)機與頻率。
對于HR而言，遇到如下瓶頸時(shí)，是不得不跳槽的。一是“公司對自己不再信任”，這包括來(lái)自老板、各部門(mén)以及人力資源部?jì)炔繉ψ约旱男湃?二是“自己沒(méi)有能力駕馭所承擔的責任”;三是“個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和老板、公司的價(jià)值觀(guān)不一樣”。還有一種常見(jiàn)的情形：當人力資源在那個(gè)階段的使命完成了時(shí)，接下來(lái)要做的事情對你就沒(méi)有什么挑戰和提升了，便會(huì )進(jìn)入一個(gè)舒適區，這時(shí)再繼續待下去也就意義不大了。從個(gè)人持續發(fā)展的角度而言，這種情形下我們是建議HR跳槽的。
至于跳槽的頻率，其實(shí)也沒(méi)有什么定量化的結論，如果要想對企業(yè)有所貢獻，自己也真正有所收獲，那么在一個(gè)崗位上至少需要一年半以上的時(shí)間。其實(shí)那些頻繁跳槽的人，往往是那些在所在企業(yè)很難做下去的人——要么是發(fā)現自己不能勝任崗位要求而主動(dòng)離職，要么是被企業(yè)辭退，并且在頻繁的跳槽中，他們的能力幾乎一點(diǎn)也沒(méi)有提升。
2、“片面追求高薪”的誤區
高薪對應的一定是高壓力、高要求，自己要量力而行，畢竟職場(chǎng)挫敗對一個(gè)人的打擊是很大的。換一個(gè)工作單位，是不是因為薪酬沒(méi)提高，自己的價(jià)值就沒(méi)有提高呢?其實(shí)不然，有時(shí)薪酬不是最重要的，而體驗和歷練才是最重要的，這是拿薪酬換不來(lái)的。
3、“安于原地踏步”的誤區
這主要發(fā)生在那些長(cháng)期從事煩瑣的事務(wù)性工作的HR身上。他們在這種重復、煩瑣的工作中，曾經(jīng)的自信、冒險、勇于探索，都逐一拋之腦后。這部分也緣于企業(yè)對于HR管理的不重視，他們容易滿(mǎn)足于現有的HR管理水平，認為HR作為一項服務(wù)職能能做到這個(gè)水平完全就夠了，自然不會(huì )再增加對HR工作的要求同時(shí)也不會(huì )增加對HR領(lǐng)域的投入，這樣，HR也降低了對自己的要求，能力自然得不到提高，結果就是多年后回頭一望，自己還在原地踏步，可能HR的各個(gè)方面都有一些了解，但了解的都不夠深入、不夠系統化。
4、“執行第一”的誤區
這個(gè)誤區大多發(fā)生在管理不太完善的中小企業(yè)，他們的規范意識比較弱，領(lǐng)導的一句話(huà)遠勝過(guò)制度規章中的規定，HR不得不被迫成為老板意圖的執行者，而喪失了其在人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)家地位，這樣的后果是很?chē)乐氐�，尤其是當老板出現原則性錯誤的時(shí)候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既給公司名譽(yù)帶來(lái)?yè)p失，又導致老板對于人力資源專(zhuān)業(yè)性的不認可。
四、機會(huì )與把握
在職場(chǎng)中，HR不僅要超越職業(yè)發(fā)展的瓶頸、規避職業(yè)發(fā)展的誤區，而且更要善于識別和把握職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。在識別、把握機會(huì )方面，一是要認識自己;二是要認識環(huán)境和機會(huì )，在很大程度上要去觀(guān)察社會(huì )及企業(yè)的發(fā)展趨勢及需求。
認識自己是職業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的一步，首先是不要以別人的價(jià)值觀(guān)來(lái)衡量機會(huì )的好壞，有些東西別人看著(zhù)很好，但不一定適合自己。其次，在一個(gè)機會(huì )面前，要清楚地了解自己能為企業(yè)做些什么。第三，要看接受這個(gè)機會(huì )將要迎接的最大挑戰是什么，自己的勝算有多少。不能只看到誘惑，沒(méi)看到挑戰，其實(shí)社會(huì )是公平的。
認識環(huán)境和機會(huì )，具體而言主要看如下三個(gè)方面，第一是看行業(yè)前景，看它是不是在快速發(fā)展，需要大量人才，從而能給自己提供更多發(fā)展的機會(huì )。當時(shí)為了判斷這一點(diǎn)，我分析了很多國外、國內的數據，包括行業(yè)發(fā)展前景、毛利率等，發(fā)現網(wǎng)絡(luò )行業(yè)前景樂(lè )觀(guān)。第二是看企業(yè)是否有差異化特征，是否有獨特性。有獨特性就說(shuō)明企業(yè)未來(lái)是能吸引人才的，這在某種程度上也會(huì )給自己提供良好的發(fā)展平臺。第三是看管理團隊是否跟自己是一類(lèi)人，雙方的價(jià)值觀(guān)是否相同。
1、理智選擇發(fā)展平臺
現在有一些在中西部城市民營(yíng)企業(yè)中做得已經(jīng)很不錯的HR同行，有的已經(jīng)做到了人力資源總監，甚至董事，因為民營(yíng)企業(yè)給了他們比較廣闊的平臺。他們通過(guò)自己的悟性、學(xué)習能動(dòng)性以及朋友的幫助，把公司的人力資源管理體系從無(wú)到有地建了起來(lái)，老板比較認可，但他們自己心里很清楚，實(shí)際上自己做的跟大企業(yè)HR的專(zhuān)業(yè)性還有很大差距，所以他們面臨著(zhù)一個(gè)困惑，是去發(fā)達地區的城市里找一些大外企做一個(gè)人力資源經(jīng)理呢?還是繼續留在民企?
對于民企的HR而言，雖然他們想進(jìn)外企，但并不了解外企，外企的HR研發(fā)中心基本都在國外，國內的HR基本上都是在執行研發(fā)中心已經(jīng)做好的東西而已，所有的東西都是早被設計好了的，自己只需要按一下按鈕就行了，工作創(chuàng )造性不大。
其實(shí)，世上沒(méi)有最好的管理模式，只有最合適的�，F在美國需要了解中國企業(yè)的管理慣例，民營(yíng)企業(yè)剛好是一個(gè)最有代表性的平臺，而在這些企業(yè)里，適用的不一定是外企里所謂最先進(jìn)的技術(shù)，而只有最適合民營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展的東西才是最好的。實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)對人才的素質(zhì)要求與國企、大外企相比一點(diǎn)都不低，因為他們面臨的問(wèn)題往往沒(méi)有現成的方案，比如老板可能是個(gè)農民企業(yè)家，有些員工是跟著(zhù)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的知識素養較低的元老，有的是剛剛從學(xué)校畢業(yè)的研究生，HR要想辦法把這兩種員工融合在一起發(fā)揮作用，這都是非常艱難的挑戰。
其實(shí)也就是說(shuō)，在選擇事業(yè)平臺時(shí)，要考慮人生在世怎樣做、做什么才會(huì )對社會(huì )的貢獻最大，對個(gè)人的價(jià)值體現最大，而且還能最大限度地發(fā)揮自己的潛力。如果實(shí)在想進(jìn)外企的話(huà)，我想，當大外企在中國建立新公司的時(shí)候，或許是進(jìn)入的一個(gè)較好時(shí)機，但這需要有破釜沉舟的勇氣。
總之，大外企與發(fā)展前景光明的民營(yíng)企業(yè)各有千秋，做HR的要明白舍得之道，畢竟魚(yú)與熊掌不能兼得。其實(shí)只要在一個(gè)地方真正扎下根做下來(lái)，就有可能做到自己所在領(lǐng)域的NO.1。
2、冷靜應對與老板、員工的關(guān)系
有時(shí)HR夾在老板、各路“諸侯”以及員工之間，關(guān)系很微妙，怎么拿捏好一個(gè)度也是比較棘手的問(wèn)題。
很多情況下HR要知道自己的角色轉換，在員工面前不能說(shuō)我代表老板，在老板面前不要說(shuō)我代表員工。有時(shí)候在雙方各說(shuō)各有理的時(shí)候，跟下面要講老板的意見(jiàn)，也要跟老板講下面的意見(jiàn)。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原則，不是說(shuō)老板說(shuō)什么你做什么他就信任你。有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人關(guān)系上面，其實(shí)這也是一個(gè)誤區，局限于討巧的方式是不職業(yè)化的。老板可以不喜歡我的性格，但是他應該喜歡我的工作態(tài)度和工作結果，而這才是最關(guān)鍵的，也是最能體現個(gè)人價(jià)值的方面。就算老板確實(shí)是那種喜歡員工順著(zhù)自己的類(lèi)型的，也不要把著(zhù)眼點(diǎn)只放在如何跟老板搞好私人關(guān)系上，而是要善于并敢于提出為公司降低風(fēng)險、增加利益的建議。而且，一旦私人關(guān)系足以影響決策，就是比較危險的。一定要靠中立的姿態(tài)和職業(yè)化的風(fēng)范待人處世。
【HR職業(yè)生涯規劃 】相關(guān)文章：
個(gè)人職業(yè)生涯規劃(hr)11-28
HR管理者的職業(yè)生涯規劃02-18
HR總結的職業(yè)生涯規劃經(jīng)驗-大學(xué)生職業(yè)生涯規劃12-10
HR人員：職業(yè)發(fā)展從何來(lái)？11-11
HR人員的職業(yè)發(fā)展方向02-20
職業(yè)生涯規劃：的職業(yè)困惑11-30
HR的職業(yè)規劃（通用5篇）06-27
職業(yè)生涯規劃05-15