如何與領(lǐng)導有效溝通

　　身在職場(chǎng)，如何與領(lǐng)導相處溝通呢?下面看看以下的例子：

　　案例1：某部門(mén)經(jīng)理準備了一晚上想把項目的工作思路、時(shí)間進(jìn)度安排、可能的風(fēng)險及防范機制和領(lǐng)導溝通，足足寫(xiě)了十幾頁(yè)的匯報材料，當遞給老板的時(shí)候，老板掃了一眼就放在桌子上說(shuō)你簡(jiǎn)單介紹一下吧，我就不看了，部門(mén)經(jīng)理心里立馬拔涼拔涼的，因為沒(méi)有準備，匯報也沒(méi)能抓住重點(diǎn)，幾乎沒(méi)有引起老板的興趣。

　　案例2：某部門(mén)經(jīng)理接到命令立刻行動(dòng)，執行力那叫一個(gè)強，工作任務(wù)分工、預算敲定，客戶(hù)開(kāi)始聯(lián)系，第二天老板改主意，客戶(hù)一個(gè)勁的追問(wèn)進(jìn)展，但這邊確不敢推動(dòng)，也不能推動(dòng)了，很尷尬。

　　案例3：某部門(mén)經(jīng)理平時(shí)工作很努力，每日加班加點(diǎn)，認為領(lǐng)導都看在眼里，平時(shí)都有溝通，匯報只是走形式，沒(méi)有按照公司格式和要求來(lái)匯報，沒(méi)有數據、分析、問(wèn)題和建議，沒(méi)想到在月度例會(huì )上老板發(fā)飆了。

　　以上三個(gè)案例都是工作中比較普遍的現象，都涉及到今天這個(gè)話(huà)題“如何和領(lǐng)導有效溝通”。一提到和領(lǐng)導溝通，很多人立刻就想到恭維、拍馬屁等厚黑學(xué)的做法，這個(gè)本人不太擅長(cháng)也就也無(wú)從說(shuō)起了。我只能從職業(yè)素養方面談?wù)�，既然談�(dòng)行�溝通，那么我們先�?lái)思考要和領(lǐng)導溝通什么，如何有效溝通。

　　那么具體什么事情值得和領(lǐng)導溝通呢?我總結為三類(lèi)，第一類(lèi)，領(lǐng)導的決策有問(wèn)題的時(shí)候，要站出來(lái)和領(lǐng)導溝通。第二，領(lǐng)導作出工作布置，你對任務(wù)的目標、要求理解的不太準確，或者領(lǐng)導沒(méi)有說(shuō)得特別清楚的時(shí)候要溝通。第三，定期工作的總結匯報。

　　先說(shuō)第一類(lèi)溝通，一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導比下面人在“眼光、胸懷、實(shí)力”方面還是強一些的，所以領(lǐng)導一般對下面人提出的不同意見(jiàn)一般不會(huì )排斥，如果你談的很專(zhuān)業(yè)，有理有據，不管結果是否采納，領(lǐng)導會(huì )對你另眼相看，認為你是一個(gè)有勇氣，敢擔當，負責人的人。特別是當采納你的意見(jiàn)后來(lái)證明是正確的，取得了成果或者規避掉損失的時(shí)候領(lǐng)導會(huì )在內心里感激你的，會(huì )在某些方面給你補償。說(shuō)服領(lǐng)導有一點(diǎn)很重要，就是專(zhuān)業(yè)性，如果在某方面你不比你的領(lǐng)導專(zhuān)業(yè)，你就失去了利用價(jià)值，就不會(huì )得到尊重。而且這種專(zhuān)業(yè)性要非常突出，不是一般的差距。就像一只小雞和母雞站到一起，小雞會(huì )感覺(jué)自己和母雞一樣大，只有小雞站到火雞旁邊才會(huì )說(shuō)，他確實(shí)比我大。只有達到這種專(zhuān)業(yè)性上的鴻溝，別人才會(huì )尊重你的意見(jiàn)。

　　說(shuō)服領(lǐng)導另外一點(diǎn)要注意，不是你一次的行為就能改變領(lǐng)導，有時(shí)候需要時(shí)間和時(shí)機。不要把自己標榜為救世主，固執的堅持己見(jiàn)，千萬(wàn)記住做領(lǐng)導的分身而不是領(lǐng)導的替身，你所做的就是把事情的本來(lái)面貌更清晰的呈現給領(lǐng)導，讓領(lǐng)導做出決策。最后，即使領(lǐng)導聽(tīng)取了你的意見(jiàn)，也不是你說(shuō)服了領(lǐng)導，而是領(lǐng)導說(shuō)服他自己而已。

　　再談?wù)劦诙��?lèi)溝通，很多人沒(méi)有真正理解老板下達任務(wù)的目的，只是機械的執行領(lǐng)導的命令，悶頭做事。你不僅要知道要怎么去做，還要理解為什么要這么去做，對理解不清楚的地方要及時(shí)和領(lǐng)導溝通，以免出現重大偏差。不要害怕和領(lǐng)導溝通細節，其實(shí)領(lǐng)導很多時(shí)候也沒(méi)有想清楚，他的很多決定也未必是最合理的。一些干部拿到領(lǐng)導的命令立即執行，第二天領(lǐng)導反悔了，整體推翻了方案，讓你實(shí)在不知道該怎么做好，案例2就是一個(gè)典型的例子。了解領(lǐng)導的初衷，針對自己做出的方案和領(lǐng)導溝通具體的目標、執行方案，這個(gè)時(shí)候有可能會(huì )推翻原來(lái)的任務(wù)，有時(shí)會(huì )敲定一些新的做法，對復雜任務(wù)、重大任務(wù)再次確認非常重要，而不要糊里糊涂的執行。即使執行過(guò)程中也要和領(lǐng)導進(jìn)行溝通，確保方向沒(méi)有錯。正如萬(wàn)科總裁郁亮所說(shuō)的，即使是董事長(cháng)王石做的決策也要隔夜，充分說(shuō)明了人總有不理性決策的時(shí)候，而這個(gè)時(shí)候你不是在做推波助瀾的人，而是要做善意的提醒者。

　　再說(shuō)第三類(lèi)溝通，有人認為自己做的工作領(lǐng)導能夠看到，工作匯報只是形式，因而不重視工作匯報。這是典型的不尊重領(lǐng)導，工作匯報是一種非常有效的溝通渠道。首先要確定溝通內容，一般含：重點(diǎn)工作推進(jìn)，發(fā)現的主要問(wèn)題，需要領(lǐng)導協(xié)調的事情，給公司的建議四項內容。很多人只匯報自己做了哪些工作，但缺乏對工作的思考，有的人提出了一些問(wèn)題，但沒(méi)有解決方案。領(lǐng)導想要的匯報當然是有數據、有分析，有思考、有方法的的工作匯報。真正能讓領(lǐng)導汲取到營(yíng)養，改善公司管理，要么能控制風(fēng)險、提升效率、改善工作質(zhì)量等等。最怕的就是提出一大堆問(wèn)題，而沒(méi)有解決的辦法，這個(gè)世界上能夠發(fā)現問(wèn)題的人太多，但能夠真正幫助領(lǐng)導解決問(wèn)題的人很少。

　　和領(lǐng)導有效溝通有兩點(diǎn)很關(guān)鍵，一是把握好時(shí)間和時(shí)機。直接切中要害，直入主題，不要浪費領(lǐng)導時(shí)間，選擇領(lǐng)導不被其他事情干擾的時(shí)機。領(lǐng)導的時(shí)間很寶貴，溝通的內容是不是領(lǐng)導關(guān)心的、重要的事情就非常關(guān)鍵了。如果你非常主動(dòng)的和領(lǐng)導溝通，但談的都是雞零狗碎的事情，或者很長(cháng)時(shí)間說(shuō)不到重點(diǎn)上，溝通會(huì )適得其反。FACEBOOKCEO扎克伯格把他和COO桑德伯格之間的關(guān)系比作“高速寬帶”，每周一有一個(gè)小時(shí)的會(huì )議，從戰略到產(chǎn)品、協(xié)議、人事等等，周五再相互通通氣。扎卡伯格講到，他們之間談?wù)?0秒鐘交流的信息量，要比和別人開(kāi)會(huì )一個(gè)小時(shí)獲得的信息量還多。因此，溝通內容的精心準備非常重要，但案例1卻有犯了一個(gè)錯誤，自己精心準備的東西和呈現給領(lǐng)導的東西是兩回事，精心準備沒(méi)有錯，錯在在展現形式上，領(lǐng)導需要看到的是快速切入正題，言簡(jiǎn)意賅的方案，而不是你的長(cháng)篇大論，在領(lǐng)導的眼里所有事情都可以簡(jiǎn)化為選擇，你只需迅速切入正題，告訴他問(wèn)題是什么，你準備怎么做，有幾個(gè)可選方案讓領(lǐng)導決策，領(lǐng)導看到的是你精心烹制的佳肴，而不是準備了多少食材。

　　二是說(shuō)明事情要客觀(guān)全面，不能只談好的方面不談風(fēng)險，只談收益不談成本支出，所謂丑話(huà)要說(shuō)到前面。某IT負責人給領(lǐng)導介紹了一個(gè)海外分布式部署的方案，大談部署之后網(wǎng)速會(huì )如何快，但沒(méi)有談到預算有多大。但項目完成之后需要部署，在購買(mǎi)或者租用服務(wù)器上領(lǐng)導大為惱火，在他的概念里是沒(méi)有這些成本的。很多時(shí)候倒不是花多少錢(qián)的問(wèn)題，而是一個(gè)與預期落差的問(wèn)題，幾乎所有的沖突都源自不同的期望。

　　最后還是以一句名言做一總結。弘一法師曾言“識不足則多慮，威不足則多怒，信不足則多言。信也�！卑咐�一實(shí)為多言而不自信，案例二則為多慮而識不足，案例三的領(lǐng)導多怒則是因為他感到了威不足。工作中努力提升自己的專(zhuān)業(yè)度，做一個(gè)有見(jiàn)識的人，做一個(gè)能夠影響老板的人，做一個(gè)少言但一語(yǔ)中的的人，做一個(gè)懂得如何尊重他人的人。

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