- 相關(guān)推薦
沒(méi)有公平，何談激勵
一套行之有效的激勵體系，可以使個(gè)人目標和企業(yè)目標高度一致，不僅提高個(gè)人的工作積極性，而且在提升個(gè)人績(jì)效的同時(shí)有助于組織績(jì)效目標的實(shí)現。九略管理咨詢(xún)公司對于第四期調查問(wèn)卷進(jìn)行了整理和統計分析，從結果來(lái)看，大多數企業(yè)還是建立了內部激勵的管理體系，但在激勵體系的公平性和科學(xué)性方面還值得進(jìn)一步研究和探討。A公司是地處沿海開(kāi)放地區的一家民營(yíng)企業(yè)，規模不大，僅有300人左右。企業(yè)效益不錯，屬典型成長(cháng)性企業(yè)，規模和產(chǎn)值年年翻番，在業(yè)內已頗有名氣。但隨著(zhù)企業(yè)的迅速成長(cháng)與擴張，企業(yè)的內部管理矛盾也日益彰顯，已成為困擾管理層的一個(gè)“大難題”。也是基于這個(gè)原因和目的，參與了我們此次企業(yè)健康調查活動(dòng)。在回答激勵管理的問(wèn)卷調查時(shí)，人力資源部經(jīng)理也坦言，企業(yè)激勵機制的不科學(xué)、不完善已經(jīng)嚴重影響了員工的積極性和主動(dòng)性。在崗的很多員工人心浮動(dòng)、怨聲載道；部分優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才紛紛流失�？凑咝耐�，但又不知問(wèn)題的根本癥結所在，又該如何醫治？！
讓我們一起來(lái)看看A公司在激勵管理中存在的實(shí)際問(wèn)題。
現象掃描：企業(yè)早在2004年就制定了激勵方案和體系，人力資源部也有專(zhuān)人負責具體操作。但存在的問(wèn)題很多。崗位價(jià)值嚴重不合理，不同部門(mén)、不同級別的薪酬差距很小�；鶎訂T工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實(shí)行了績(jì)效考核制度，但好像和薪酬的關(guān)系不是很大，員工的努力沒(méi)有得到應有的回報。很多時(shí)候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門(mén)員工的獎金數額完全一樣，“新時(shí)期大鍋飯”，干好干壞一個(gè)樣；銷(xiāo)售人員的績(jì)效工資比例也不合理，激勵程度不大，積極性普遍不高。
問(wèn)題總結:
A公司的問(wèn)題可以歸納為兩個(gè)方面：
第一是薪酬結構和水平的合理性問(wèn)題，企業(yè)在確定薪酬水平和結構之前，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的工作分析、崗位評價(jià)。最直接的影響就是無(wú)法確定崗位的真正價(jià)值，從而導致在評價(jià)員工對企業(yè)的貢獻時(shí)，沒(méi)有科學(xué)公平的依據，也就無(wú)法做到“內部公平”。
第二是薪酬和績(jì)效管理掛鉤聯(lián)系的問(wèn)題，員工的績(jì)效結果沒(méi)有很好地反映到其薪酬水平上，換句話(huà)說(shuō)，員工的努力沒(méi)有通過(guò)合理、合適的薪酬手段得到承認，這樣不僅會(huì )使績(jì)效管理喪失其重要功用，也會(huì )使薪酬的激勵效果大打折扣。也就是我們常說(shuō)的損害了“自我公平性”。
分析與診斷建議
從專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)的角度來(lái)看，影響薪酬管理的因素主要有三個(gè)方面：內部因素、外部環(huán)境因素、個(gè)人因素。
內部因素包括企業(yè)戰略規劃、企業(yè)財務(wù)狀況、企業(yè)文化等;外部因素包括國家政策及法規、就業(yè)情況、行業(yè)競爭狀況等；個(gè)人因素包括職位、績(jì)效表現、資歷等。
正是這三項因素決定了薪酬管理的主要原則——“三個(gè)公平”。很好地處理這三個(gè)公平也是提升薪酬激勵效果的有效途徑。
“內部公平”即保持薪酬管理的內部一致性，使員工感到相對于其他員工的公平性�！巴獠抗健笔侵感匠晁降耐獠扛偁幜�，使員工感到相對于其他企業(yè)從事相同工作的人員的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激勵性，員工的努力要獲得承認，要反映出努力程度或績(jì)效不同而帶來(lái)的薪酬的不同。
從示意圖中可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內部公平性的要點(diǎn)；外部薪酬調查是保證薪酬外部公平性的要點(diǎn)；而自我公平性則一般要通過(guò)績(jì)效管理體系來(lái)解決。
A公司激勵管理困境的根本原因在于沒(méi)有處理好兩個(gè)公平性，內部公平和自我公平。針對這兩個(gè)典型問(wèn)題，我們提出如下建議。
第一：用科學(xué)適用的方法確定崗位對于企業(yè)的貢獻和價(jià)值，這是薪酬方案設計的科學(xué)依據�？梢愿鶕髽I(yè)實(shí)際，靈活選用排序法、分類(lèi)套級法、元素比較法、因素評分法等科學(xué)評價(jià)方法，確定崗位貢獻和崗位價(jià)值。
第二：?jiǎn)T工的自我公平感來(lái)源于感覺(jué)自己的付出得到了應有的回報。所以應建立與績(jì)效管理真正緊密聯(lián)系的薪酬管理體系，而不是像A企業(yè)現在這樣，“績(jì)效與薪酬管理的掛鉤”僅停留在表層，而不是真正提倡價(jià)值導向，使得為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值的員工得到更好的報酬。這樣不僅可以提升企業(yè)用于員工薪酬的資金使用效率，同時(shí)也促進(jìn)了員工的自我公平感，提升激勵效果。
績(jì)效結果運用于薪酬管理的實(shí)施要點(diǎn)
從薪酬結構上體現出與績(jì)效管理的緊密聯(lián)系�？�(jì)效結果對于員工當期收入的影響主要是通過(guò)影響員工收入中的變動(dòng)部分而產(chǎn)生的。因此，變動(dòng)收入的比例應該占到總收入的一定比例，并且層級越高、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系越緊密的崗位應該比例越大。比如，對一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門(mén)負責人相比于普通管理崗位，銷(xiāo)售人員相比于行政管理人員，變動(dòng)收入的比例應該更大。
績(jì)效結果用于績(jì)效工資（一般指總收入中的變動(dòng)部分）發(fā)放。這是最常用的績(jì)效結果運用方法，績(jì)效工資應該根據當期的工作業(yè)績(jì)發(fā)放，注重激勵的及時(shí)性。實(shí)施的關(guān)鍵是要建立一套較為合理的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，從我們的咨詢(xún)實(shí)踐來(lái)看，體系中最注重的不是全面、系統，而是適用和適應，適用性是切合企業(yè)的實(shí)際情況;適應是需要不斷完善與改進(jìn)，從而適應新時(shí)期快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。
績(jì)效結果不僅可以影響員工當期收入中的變動(dòng)部分（績(jì)效工資），也可以用來(lái)進(jìn)行崗位工資的調級。所不同的是，調級的依據應該是該考評期內員工全面的表現，包括工作業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度指標的綜合成績(jì)，因此對于崗位工資的調級一般以年度或半年度為單位進(jìn)行。比如，根據年度綜合考評成績(jì)，規定連續兩個(gè)考評期的考評結果為優(yōu)秀的可以上調一級，考評結果為較差的下調一級。
常用的崗位評價(jià)工具
排序法：由負責工作評價(jià)的人員，根據其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和主觀(guān)判斷，對各項工作在企業(yè)中相對價(jià)值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊。
分類(lèi)套級法：評價(jià)者預先制定出一套供參照用的職務(wù)級別標準，然后將待定級的職務(wù)與標準進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評價(jià)，并將其編入相應的職務(wù)級別中。
元素比較法：一種量化的工作評價(jià)方法。在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎上，運用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評崗位的工資率。
因素評分法：運用最廣泛的定量化的工作評價(jià)方法。選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數（分值）表示每個(gè)因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià)，求得點(diǎn)數，經(jīng)過(guò)加權求和，得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數。
【沒(méi)有公平，何談激勵】相關(guān)文章：
如何談薪水11-11
在面試中如何談“失敗經(jīng)歷”11-20
大學(xué)生應聘不知如何談薪酬11-11
面試時(shí)如何談職業(yè)規劃11-08
請問(wèn)，這樣的筆試公平嗎？11-21
面試時(shí)你懂得如何談薪資嗎？11-07