2017創(chuàng )業(yè)心得體會(huì )
期間犯過(guò)的錯誤讓我留淚，整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程簡(jiǎn)直是「痛不欲生」。這是朱波先生在回顧自己之前4次創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷時(shí)，總結的話(huà)術(shù)。從這當中，也讓他愈發(fā)認清什么樣的人適合做CEO，找合伙人又該注意哪些問(wèn)題以及早期創(chuàng )業(yè)如何選好方向。
作為創(chuàng )業(yè)者的反思
1996年，楊致遠創(chuàng )辦的雅虎剛剛上市，我跑去聽(tīng)了他的演講便決定出來(lái)創(chuàng )業(yè)，我的第一家公司誕生。但幾個(gè)月后，因為我們始終無(wú)法找到一個(gè)清晰的商業(yè)模式，項目宣告失敗了。之后，我又連續創(chuàng )業(yè)3次，每一次都失敗了。這是我自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。
現在想來(lái)，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中犯了這么多錯誤，都是因為我是一個(gè)「極不靠譜」的人，并且背后沒(méi)有一個(gè)像馬云那樣「靠譜」的團隊�？赡艽蠹矣X(jué)得「極不靠譜」是一個(gè)貶義詞，不過(guò)我覺(jué)得它是個(gè)中性詞。因為創(chuàng )業(yè)公司的CEO分為兩種人，一種是極「極不靠譜」的人，另一種是「極靠譜」的人。
「極不靠譜」的人一般都非常善于升維思考，他會(huì )站在很高的地位思考很長(cháng)遠的事情，具有顛覆式創(chuàng )新思維和極強的戰略規劃能力，關(guān)注宏觀(guān)但不注重細節，缺乏端到端的執行能力。
「極靠譜」的人則具有極強的降維打擊能力，關(guān)注細節，具有極強的端到端的執行能力。如果一個(gè)公司的創(chuàng )始人是「不靠譜」的人，那大家每天都在頭腦風(fēng)暴;如果一個(gè)公司的創(chuàng )始人是「靠譜」的人，那這個(gè)公司雖然執行力很強，但不夠性感，而且它的上升空間會(huì )被擋住。
所以，一個(gè)公司要有一個(gè)「不靠譜」的人，而且理論上「不靠譜」的人一定要成為CEO或者董事長(cháng)。
我經(jīng)常說(shuō)馬云是一個(gè)「極不靠譜」的人，但不同的是，馬云雖然「不靠譜」，但除了他以外的「17羅漢」都很靠譜，然而我背后沒(méi)有這種靠譜的「羅漢」。所以說(shuō)我是「極不靠譜」中最不好的，馬云是「極不靠譜」中最好的。
在意識到自己的問(wèn)題后，我進(jìn)入華為工作了4年。在不停地學(xué)習和反思中才發(fā)現，我這個(gè)人極度敏感，反而更適合做戰略規劃、把控方向方面的事情。投資人這樣的角色就會(huì )很適合我，因為可以將經(jīng)驗傳遞給創(chuàng )業(yè)者，而不用具體去管理。
所以，如果你是為了創(chuàng )業(yè)而創(chuàng )業(yè)，那你就可能在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中迷失自己;而如果你是為了追尋夢(mèng)想去創(chuàng )業(yè)，那你就能在創(chuàng )業(yè)這場(chǎng)馬拉松中找到自己的定位。
與人創(chuàng )業(yè)的反思
作為CEO，我在整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中犯了很多戰略性以及細節性錯誤，但犯錯誤沒(méi)關(guān)系。關(guān)鍵是不要在同一個(gè)地方不斷犯錯。選擇合伙人就是我常犯的錯誤之一，現在我將自己犯過(guò)的錯誤總結出來(lái)：
1. 合伙人必須完全投入。以100%，200%的精力全職投入。合伙人如果在前半年考慮公司的事情，后半年考慮他自己的事情，事情基本上很難做到讓人滿(mǎn)意。
2. 在尋找合伙人的過(guò)程中，要知根知底。創(chuàng )業(yè)是一個(gè)長(cháng)跑的過(guò)程，需要共患難。匆匆忙忙拉一個(gè)人一起創(chuàng )業(yè)，風(fēng)險很大。而合伙人無(wú)所謂強或不強，只是合適不合適。如果不合適，就不要找。
3. 在尋找合伙人的過(guò)程中，一定要先將權利與利益考量清楚。因為權力和利益是捆綁在一起的，當利益分出去以后，權利就很難回得來(lái)。
4. CTO和COO之間可能CTO更重要，因為他能把你想要的東西呈現出來(lái)，而且CTO應該是CEO非常得力的助手。
但找CTO不要找太高端的，因為這種人往往動(dòng)口不動(dòng)手，初創(chuàng )公司就那么幾個(gè)人，不需要太多的管理，初創(chuàng )公司的CTO一定是要自己動(dòng)手的。
而COO是搞產(chǎn)品運營(yíng)的，需要真正拓展市場(chǎng)，了解用戶(hù)，這是公司鼎立的必要元素。我覺(jué)得當你的產(chǎn)品原型開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，三個(gè)月到半年時(shí)間內COO必須要到位，否則產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，你卻不懂得怎么運營(yíng)。
對整個(gè)行業(yè)及業(yè)務(wù)的反思
第一需要注意的是，選擇行業(yè)時(shí)要看這是紅海、藍海、死海還是深海。今天絕大部分創(chuàng )業(yè)者都在紅海中，你做我也做，大家都在做，最終大家都活不了。
而藍海就是風(fēng)口。但大家一定要分清，有很多失敗都是因為想當然。有人把紅�？闯闪怂{海，也有人錯過(guò)了紅海細分領(lǐng)域中的藍海。不要貿然看到一些新名詞(比如大數據、O2O)就去創(chuàng )業(yè)，這種情況下90%的公司都不能成功。
第二是業(yè)務(wù)選擇，這里可以分為三個(gè)小點(diǎn)來(lái)講：
做業(yè)務(wù)超前是必須的，但不能太早。選擇方向的時(shí)候領(lǐng)先半步是沒(méi)有問(wèn)題的，但不能太超前，順勢而為方能成功。比如2003年我做移動(dòng)搜索的時(shí)候，成功的就是百度，我們只是為后來(lái)這些公司的成功做了鋪路石。
做業(yè)務(wù)不要求大求全。
做業(yè)務(wù)不要一直復制別人的模式，也不要與巨頭硬碰硬做持續性創(chuàng )新，而是要進(jìn)行微創(chuàng )新。市場(chǎng)還沒(méi)被完全壟斷，通過(guò)一些差異化的創(chuàng )新，還有機會(huì )贏(yíng)。
第三點(diǎn)就是從概念到產(chǎn)品。當你有一個(gè)概念的時(shí)候，一定要快速把產(chǎn)品原形做出來(lái)。很多創(chuàng )始人都希望把產(chǎn)品打磨得精益求精，但是你一定要先把產(chǎn)品做出來(lái)然后在過(guò)程中再去沉淀和磨練。
我們經(jīng)常說(shuō)失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水，所以從概念到做出產(chǎn)品速度一定要快，因為多放一天你就浪費多一天的資源。
當你做出產(chǎn)品以后，要快速面向市場(chǎng)，找到你第一批最忠誠的客戶(hù)，然后做用戶(hù)體驗。
光給投資人看概念是沒(méi)用的。只有先跑數據，然后告訴他數據怎么樣，投資人才可能認可你。
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