大學(xué)生社會(huì )實(shí)踐報告二

一位銷(xiāo)售部門(mén)的負責人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達”、“富士”沒(méi)有在中國形成連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )時(shí)，樂(lè )凱的營(yíng)銷(xiāo)人員就已建議用加盟連鎖的方式占領(lǐng)市場(chǎng)�？墒�，由于怕?lián)�責任，而且，成功了也不可能有任何針對個(gè)人的獎勵，便遲遲沒(méi)有實(shí)行。結果，一等就是好幾年，等“柯達”、“富士”的加盟店成了規模，樂(lè )凱才開(kāi)始搞，就由于投入資金不足而難以與“柯達”、“富士”一拼高下了。另一位銷(xiāo)售分公司的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員更是忿忿地說(shuō)，去年，他們分公司在整個(gè)銷(xiāo)售系統里表現最為出色，大大超出了規定任務(wù)，結果非但沒(méi)有什么獎勵，反而使今年的任務(wù)大大增加。今年受“非典”影響，銷(xiāo)售量下降，總公司在沒(méi)有任何應對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務(wù)。還有，在與研究院的負責人座談時(shí)，發(fā)現他們清楚的知道“柯達”在準備原材料上比我們的先進(jìn)之處，卻沒(méi)有任何想學(xué)習的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕?lián)�責任也是一個(gè)重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結底，還是由于沒(méi)有形成一整套優(yōu)秀的激勵機制，使人們的風(fēng)險與收益不成比例，任務(wù)與成績(jì)分不清。經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相掛鉤，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結合是現代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹才會(huì )使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂(lè )凱集團對科研人員有“總經(jīng)理特別獎”等等鼓勵性措施，可見(jiàn)樂(lè )凱人已經(jīng)慢慢開(kāi)始注意利用激勵機制凝聚人心，發(fā)揮潛力了。二、約束機制　　約束是約束條件、約束狀態(tài)、約束力的簡(jiǎn)稱(chēng)。經(jīng)營(yíng)者的約束，是指為經(jīng)營(yíng)者設制行為規則，違背這個(gè)規則就會(huì )受到懲罰。它們規定的是經(jīng)營(yíng)者不能夠做和必須做的事情。一般說(shuō)來(lái)，約束機制具有界定經(jīng)營(yíng)者行為，維護經(jīng)濟活動(dòng)秩序的功能，是企業(yè)運行、市場(chǎng)活動(dòng)等不可缺少的。在約束機制方面國企歷來(lái)就做的不錯，樂(lè )凱也不例外，作為一個(gè)重點(diǎn)大型企業(yè)，樂(lè )凱在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程當中形成了一整套約束機制。在這一點(diǎn)上，也是我們在走訪(fǎng)領(lǐng)導和職工中后得到的比較統一的結論。尤其是與小型企業(yè)相比，樂(lè )凱在很多方面都有比較細致的規定。但是，也正是因為有了嚴格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創(chuàng )新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結合起來(lái)，才能充分發(fā)揮約束機制的作用。三、經(jīng)理行為監督機制 對經(jīng)營(yíng)者行為激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴明，賞當其功，罰當其過(guò)。要做到這一點(diǎn)，必須掌握全面、準確反映經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)績(jì)效的信息。而建立經(jīng)理行為監督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱(chēng)問(wèn)題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進(jìn)多元股份上來(lái)，只要這樣，才會(huì )使包括職工、領(lǐng)導、普通股民以及其他占有股份的參與者都把目光集中到經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)績(jì)效上來(lái)。 3。在參于激烈國際競爭中改善經(jīng)營(yíng)　我國成功加入WTO，意味著(zhù)我國市場(chǎng)從此實(shí)現了與國際市場(chǎng)的融合，這就要求我國企業(yè)必須順利實(shí)現與國際慣例的對接。要破"傳統發(fā)展"觀(guān)念，立"科學(xué)理性"精神。在幾十年的發(fā)展中，國有企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展靠的主要是政策，依靠人們的苦干和豐富的自然資源，而企業(yè)產(chǎn)品的科學(xué)含量很低，營(yíng)銷(xiāo)手段也很落后。面向知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，面向要求越來(lái)越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業(yè)必須從原有的發(fā)展模式改變過(guò)來(lái)，利用集約化形式，采用科學(xué)技術(shù)，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進(jìn)一步解放思想，從領(lǐng)導到職工都應很好地學(xué)習科學(xué)文化知識和樹(shù)立先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)意識，讓思想跟上市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的步伐，形成先進(jìn)的企業(yè)文化理念。為此在企業(yè)甚至社會(huì )上樹(shù)立起"科學(xué)理性"的精神，用"科學(xué)理性"來(lái)指導經(jīng)營(yíng)，面對市場(chǎng)�！� 在市場(chǎng)鏈模式下，員工的報酬完全來(lái)源于市場(chǎng)，只有你的工作得到了市場(chǎng)的認可與接受，才能獲得報酬，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。通過(guò)市場(chǎng)鏈機制激發(fā)了員工的創(chuàng )造性和責任心。面對入世沖擊，樂(lè )凱也在改善經(jīng)營(yíng)機制，剝離與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)或較少關(guān)系的部門(mén)、產(chǎn)業(yè)，甩掉企業(yè)辦社會(huì )的負擔，成立“佳禾”物業(yè)管理公司等舉措就是它的表現。根據掌握的情況，我們認為樂(lè )凱在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的改革主要是以在企業(yè)內部模擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的思想展開(kāi)的。首先，它將原有的各個(gè)有關(guān)生產(chǎn)的車(chē)間、部門(mén)改組為分公司分廠(chǎng)，然后，從動(dòng)力生產(chǎn)開(kāi)始到產(chǎn)品包裝成形為止，每道工序都根據公司統一安排在成本的基礎上追加利潤，這樣便保證了公司在生產(chǎn)環(huán)節上的贏(yíng)利。從發(fā)展的眼光看，這種方法走出了經(jīng)營(yíng)改革的第一步，對企業(yè)的業(yè)績(jì)、今后的發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)思想的進(jìn)一步轉變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留于此，或僅以此為框架繼續改革則會(huì )逐漸陷入被動(dòng)。因為這種方法雖然在一定時(shí)期有它的長(cháng)處，但同時(shí)又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說(shuō)，模擬市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不能等同于真正的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，這樣所產(chǎn)生的利潤只是潛在的利潤，如果銷(xiāo)售部門(mén)不能及時(shí)按預訂計劃將產(chǎn)品全部銷(xiāo)售出去的話(huà)，雖然在帳面上生產(chǎn)部門(mén)贏(yíng)利了，但銷(xiāo)售部門(mén)則承擔了損失。讓銷(xiāo)售部門(mén)承擔整個(gè)集團的風(fēng)險，有悖于公平原則。其二，將平行產(chǎn)業(yè)分別獨立形成分公司有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但若把生產(chǎn)二次能源等的基礎生產(chǎn)環(huán)節也獨立出來(lái)則不但不能起到節約成本、引進(jìn)競爭的作用，反而會(huì )帶來(lái)管理上的許多不便。經(jīng)過(guò)我們的了解，改制后的動(dòng)力分公司既在經(jīng)濟上不能獨立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些廠(chǎng)內工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)既沒(méi)有引入真正的競爭，又在某些方面削弱了整體實(shí)力。這在科研等重要人力部門(mén)表現尤為突出。例如，為適應設立分廠(chǎng)的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調到相應部門(mén)，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進(jìn)行著(zhù)彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時(shí)，由于二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費。我們曾詢(xún)問(wèn)過(guò)研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣(mài)給集團外其他企業(yè)，他卻遺憾的說(shuō)連本集團內的企業(yè)也不會(huì )買(mǎi)，因為他們有自己的研究機構，雖然目前還沒(méi)研究出來(lái)但遲早會(huì )有結果，沒(méi)必要多花錢(qián)。由此可見(jiàn)，我們預計的弊端已有所顯現。面對如此情況，我們建議盡快將改革進(jìn)行下去，還是走真正的市場(chǎng)化道路。讓所有有獨立核算能力的分公司真正對立面對市場(chǎng)，接受競爭考驗。而總公司則僅負責戰略設計、協(xié)調集團內部資金拆借等“公共性”問(wèn)題，這樣既可以發(fā)揮整體規模大、資金相對充足、聲譽(yù)高的優(yōu)勢，又可發(fā)揮分公司、子公司經(jīng)營(yíng)靈活、適應性強的特點(diǎn)�，F在是“酒好也怕巷子深“的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)要想提高知名度、多賣(mài)產(chǎn)品，就必定要在營(yíng)銷(xiāo)方面多下一番功夫�？啥鄶祰�有企業(yè)卻由于一直有國家幫助銷(xiāo)售產(chǎn)品，比較缺乏自我推銷(xiāo)、營(yíng)造品牌意識的觀(guān)念。盡管樂(lè )凱已經(jīng)認識到了這一點(diǎn)，給自己的品派做了VI設計，但力度還是不夠。面對“柯達”“富士”大規模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂(lè )凱對全國３０多個(gè)銷(xiāo)售分公司全年僅有幾千萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)投資，且又多被用于彌補帳面虧損（即前面所提風(fēng)險轉嫁的后果），實(shí)際用于營(yíng)銷(xiāo)的費用就更少了。用樂(lè )凱基層銷(xiāo)售人員自己的話(huà)說(shuō)，現在樂(lè )凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽(yù)和感情了，但競爭對手的信譽(yù)也越來(lái)越高，且又有利潤吸引，有質(zhì)量保證，這使得樂(lè )凱面對的挑戰越發(fā)嚴峻。目前，樂(lè )凱能用以與“柯達”“富士”競爭的只有價(jià)格優(yōu)勢，但考慮到顧客心理，和“柯達”“富士”加緊對華投資的背景，這點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢也難保持。一個(gè)中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的占有率，專(zhuān)業(yè)攝影使用率不足百分之十，實(shí)在是巨大的悲哀�！　∪缃�，中國已經(jīng)入世，對國外品牌的高關(guān)稅在逐步消除，對外資設廠(chǎng)的限制也會(huì )放寬，這使得無(wú)形中國外品牌的競爭力會(huì )有很大提高，對我們更為不利。中國的企業(yè)，尤其是國企必須要抓緊時(shí)間提高自身產(chǎn)品質(zhì)量、增強產(chǎn)品競爭力，多多學(xué)習國外先進(jìn)管理方法、經(jīng)營(yíng)理念，并找到一條與本土情況相適合的到路，才有可能在更為殘酷的競爭中立于不敗之地�，F在已不是討論該不該改的時(shí)候，而是該研究如何改了。我們通過(guò)對樂(lè )凱幾天的考察，深刻感受了這一點(diǎn)，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂(lè )凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂(lè )凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā)展之路，再創(chuàng )新的輝煌。第四篇 國有企業(yè)的改革新中國成立初期，國有企業(yè)曾經(jīng)做出過(guò)重大的歷史性貢獻，使我國經(jīng)濟在較短時(shí)期內形成了工業(yè)化的初步基礎，有力地促進(jìn)了社會(huì )的穩定，同時(shí)也提高了我國在世界上的地位。在經(jīng)濟建設中，國有企業(yè)支撐了全國經(jīng)濟的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經(jīng)濟提供了資金。改革之初，中國國有企業(yè)的產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值的2/3以上，其固定資產(chǎn)占全國固定資產(chǎn)的75%以上。國有企業(yè)在長(cháng)期僵化的計劃經(jīng)濟體制下造成了很多難以解決的問(wèn)題，主要是產(chǎn)業(yè)結構不合理、生產(chǎn)效率低下、缺乏活力。目前我國國有企業(yè)約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時(shí)潛在虧損，都在靠政府的補貼生存，連年的虧損和補貼是由人民交納的利稅彌補的。國有企業(yè)產(chǎn)值相對降低，而投資和就業(yè)相對增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動(dòng)生產(chǎn)率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費造成的。國有企業(yè)的問(wèn)題：第一，重復投資造成設備利用率低。改革中的放權讓利政策擴大了地方政府的財權和投資權，造成了地方保護主義，使得企業(yè)不顧及市場(chǎng)需求變化過(guò)剩生產(chǎn)；第二，產(chǎn)品老化，缺乏創(chuàng )新機制。企業(yè)內部缺乏有效的激勵機制，消極應付的態(tài)度下，員工很少主動(dòng)自覺(jué)地追求新產(chǎn)品、高質(zhì)量，使的機遇與企業(yè)擦肩而過(guò)；第三，冗員過(guò)多，員工工作效率低。過(guò)去把在企業(yè)內部安插人員當作解決就業(yè)的辦法。即使不合理企業(yè)也必須接受，員工只進(jìn)不出，越積越多。一旦安排就有了職業(yè)保障和社會(huì )福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業(yè)成本；第四，企業(yè)的社會(huì )福利負擔過(guò)重。企業(yè)要負擔職工的福利，包括公費醫療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業(yè)的負擔；第五，企業(yè)負債過(guò)高，銀行對企業(yè)沒(méi)有約束力�，F在國家銀行75%的貸款是貸給國有企業(yè)的。銀行受制于政府壓力貸款給國有企業(yè)以維持地方的就業(yè)和社會(huì )穩定。即使企業(yè)拖欠。銀行也束手無(wú)策，沒(méi)有制約及監督能力，大大損害了銀行的資金流動(dòng)性和健康運轉，使企業(yè)破產(chǎn)可能連帶銀行破產(chǎn)；第六，國有企業(yè)的資產(chǎn)流失嚴重。許多國有企業(yè)實(shí)際上是完全被企業(yè)經(jīng)理自己掌握，很容易出現資產(chǎn)流失、資本不當消耗和投資決定盲目等問(wèn)題。企業(yè)把質(zhì)量最好的資產(chǎn)轉移到私人手中，把負債留給國家。資產(chǎn)流失和福利增加過(guò)快在中國已是普遍現象。改革勢在必行，原則上堅持政企分開(kāi)、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，重點(diǎn)是進(jìn)一步轉換國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制。國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制如何轉變仍在演進(jìn)中。變革方式出現了承包制、租賃、出賣(mài)、股份制以及國有民營(yíng)等形式，但是行之有效的方法還在尋找，我們仍在“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。面臨著(zhù)觀(guān)念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀(guān)念轉變，核心是機制轉變，最終要實(shí)現運作轉變。改制，是指我國對國有企業(yè)從產(chǎn)權制度入手進(jìn)行的改革，是多年來(lái)國企改革邁出的最大的一步。和過(guò)去進(jìn)行過(guò)的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由�，F實(shí)中，為數不少的改制企業(yè)并沒(méi)有如預期的那樣通過(guò)改制給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。
一、擺在國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面前的第一個(gè)問(wèn)題 解放思想擺脫固有觀(guān)念的束縛
    我們分析市場(chǎng)的變化：
    1、買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著(zhù)生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。
    2、技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競爭 。
    3、市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應快速變化的市場(chǎng)。
    市場(chǎng)環(huán)境的改變迫使市場(chǎng)規則在發(fā)生變化從產(chǎn)品價(jià)值主導轉向客戶(hù)需求主導，以客戶(hù)為核心的現代企業(yè)，我們要實(shí)現以客戶(hù)為中心的共享信息平臺服務(wù)、以客戶(hù)為中心的量化評估體系、以客戶(hù)為中心的精細業(yè)務(wù)規則、以客戶(hù)為中心的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念。能夠從客戶(hù)角度去換位思考。企業(yè)領(lǐng)導職工面對這些變化，需要不斷更新觀(guān)念，逐漸從過(guò)去的被動(dòng)的接受向主動(dòng)適應的方向轉變，重新尋找企業(yè)的定位，在發(fā)現自身的缺點(diǎn)與分析競爭對手的優(yōu)勢后，積極采取應對措施，逐漸適應市場(chǎng)。
    近幾年我國國有企業(yè)在信息化建設方面取得了顯著(zhù)進(jìn)步，有效地改善了企業(yè)管理，加快了現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)也提出了解放思想、轉變觀(guān)念，堅持以加快發(fā)展為中心，推進(jìn)轉變、實(shí)施突破，實(shí)現跨越式發(fā)展的戰略，而以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內加速流通為主要標志的經(jīng)濟全球化浪潮，正在有力地推動(dòng)全球化市場(chǎng)競爭和企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革。大規模生產(chǎn)方式逐步轉向大規模定制方式，生產(chǎn)能力的競爭逐步轉向生產(chǎn)能力乘以流通能力的競爭。 時(shí)間(T)、質(zhì)量(Q)、成本(C)、服務(wù)(S)和環(huán)境(E)成為衡量一個(gè)企業(yè)競爭力和整體水平的主要標志。 知識、客戶(hù)和人力資本成為企業(yè)競爭與發(fā)展的主要資源。
    市場(chǎng)觀(guān)念的引入是國有企業(yè)真正邁向市場(chǎng)的第一步，讓市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)這些面向客戶(hù)的、與客戶(hù)緊密接觸的前端管理業(yè)務(wù)成為企業(yè)與客戶(hù)的橋梁，了解客戶(hù)、善待客戶(hù)、留住客戶(hù)、讓客戶(hù)成為企業(yè)的永動(dòng)機。
二、轉變表現為兩個(gè)重要關(guān)系的轉換，一個(gè)是“產(chǎn)權關(guān)系”轉換，一個(gè)是“勞動(dòng)關(guān)系”轉換。第一個(gè)轉換要通過(guò)企業(yè)改制實(shí)現，第二個(gè)轉換要通過(guò)管理機制的理順實(shí)現。企業(yè)改制要解決的第一個(gè)關(guān)系問(wèn)題，即“產(chǎn)權關(guān)系”問(wèn)題，是政府推動(dòng)完成的；第二個(gè)關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內部的變革由自身來(lái)完成，但大部分企業(yè)的第二個(gè)關(guān)系都解決得不好�！皠趧�(dòng)關(guān)系”轉換主要包括解除原有的勞動(dòng)關(guān)系、改革勞動(dòng)制度、修訂勞動(dòng)合同；改變分配制度；全體下崗，設定業(yè)績(jì)目標和獎懲政策進(jìn)行崗位競聘；建立員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營(yíng)造變革氣氛為主題強化培訓等等。由于思想觀(guān)念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進(jìn)展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕?tīng)縿?dòng)各方利益而不愿主動(dòng)去做。當改制需要動(dòng)真格的時(shí)候，即要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的現代企業(yè)制度和管理系統變革、建設時(shí)，不是企業(yè)因為各種“后顧之憂(yōu)”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒(méi)有能力去變，遲遲不見(jiàn)動(dòng)作、不見(jiàn)成效。
    改制�，F代企業(yè)制度主要包括：現代企業(yè)產(chǎn)權制度、現代企業(yè)組織制度和現代企業(yè)管理制度，其中現代企業(yè)產(chǎn)權制度是基礎。很多企業(yè)經(jīng)過(guò)改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠(chǎng)里無(wú)權進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內部實(shí)行的許多方面的改革都困難重重。企業(yè)改制要通過(guò)勞動(dòng)合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進(jìn)入市場(chǎng)，才能打破大鍋飯，調動(dòng)積極性。

    加快建立健全社會(huì )保障體制，給國有企業(yè)以平等競爭的地位。人才和勞動(dòng)力的可流動(dòng)性會(huì )給經(jīng)濟帶來(lái)活力、提高經(jīng)濟運行效率，是企業(yè)應變市場(chǎng)的必要條件，但它以健全的職工養老、醫療和失業(yè)等社會(huì )保障為基礎。傳統體制沉積于國有企業(yè)最棘手的一個(gè)問(wèn)題是國有企業(yè)承擔了大量的社會(huì )保障職能，企業(yè)與職工形成了不容選擇的剛性結合，人員基本不具備流動(dòng)性。實(shí)踐越來(lái)越證明，這是影響國有企業(yè)發(fā)展的桎梏。勞動(dòng)力結構不可調整，不僅沒(méi)有效率可言，而且在企業(yè)遇到困難和風(fēng)險時(shí)，不能以勞動(dòng)力結構重組為前提調整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結構、組織結構和資本結構，從而獲得新的發(fā)展動(dòng)力，相反使企業(yè)的結構性矛盾不斷積累。國有企業(yè)的競爭對手并沒(méi)有這些問(wèn)題，在同一市場(chǎng)中競爭，如果國有企業(yè)長(cháng)期處于不平等競爭地位，即便目前狀況尚好的企業(yè)其前景也令人堪憂(yōu)。因此，在國有企業(yè)走向市場(chǎng)時(shí)，政府應為它們創(chuàng )造平等競爭條件。
三、運作轉變表現在管理系統升級換代，實(shí)現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問(wèn)題：做什么（發(fā)展戰略問(wèn)題）、怎么做（控制與激勵系統問(wèn)題）、誰(shuí)來(lái)做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問(wèn)題）。所面對的課題更加繁重，包括以效益為軸心規劃公司發(fā)展戰略，也就是改制后的企業(yè)該干些什么、怎么干；以客戶(hù)為中心調整組織結構，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設計營(yíng)銷(xiāo)體系；以績(jì)效為核心建立人力資源系統；以職業(yè)化為主題強化經(jīng)理人培訓，等等。
    管理系統的建立和運作。一個(gè)現代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權清晰”，也包括“管理科學(xué)”。而管理科學(xué)則在于有一套科學(xué)的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過(guò)程當中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權關(guān)系等問(wèn)題上，而改制后，很多企業(yè)出現問(wèn)題的原因是在經(jīng)營(yíng)管理方面出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒(méi)有跟上，仍然導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效不佳。主要有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題或現象：企業(yè)領(lǐng)導決策的隨意性，沒(méi)有科學(xué)的決策程序；市場(chǎng)意識淡薄，客戶(hù)服務(wù)意識差；戰略研究很少，公司運作限于事務(wù)和“救火”；組織結構未實(shí)現扁平化，不是以客戶(hù)為導向、流程為基礎；職能不健全，戰略、信息、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等功能欠缺；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開(kāi)發(fā)；財務(wù)管理觀(guān)念落后，財務(wù)管理停留在會(huì )計記帳上而不是公司理財；財務(wù)管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；營(yíng)銷(xiāo)定位不明確、營(yíng)銷(xiāo)功能僅限于“關(guān)系銷(xiāo)售”而不是“品牌營(yíng)銷(xiāo)”；客戶(hù)管理幾乎空白，基本信息都不能統一管理，業(yè)務(wù)員大量帶走客戶(hù)；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個(gè)網(wǎng)頁(yè)…… 國有企業(yè)產(chǎn)權改革并不必意味著(zhù)企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。
    改制涉及的幾大難點(diǎn)主要體現在企業(yè)制度層面、經(jīng)營(yíng)層面和管理層面。改制企業(yè)普遍存在資金匱乏、資產(chǎn)狀況極差、債務(wù)沉重、產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)等等問(wèn)題，對他們來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題還是生存的問(wèn)題，當務(wù)之急就是要采取各種措施，如節約挖潛、大力開(kāi)拓市場(chǎng)，盡快扭轉不利的經(jīng)營(yíng)狀況，為順利開(kāi)展全面的系統變革贏(yíng)得時(shí)間和機會(huì )。
    中國國有企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)，是解除兩個(gè)“無(wú)限責任”：一個(gè)是解除“國家對企業(yè)承擔的無(wú)限責任”，就是企業(yè)改制；一個(gè)是解除“企業(yè)對職工的無(wú)限責任”，就是進(jìn)行職工身份轉換。推進(jìn)國有企業(yè)的改革和發(fā)展，必須堅持建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的改革目標，適應國內外經(jīng)濟、科技和市場(chǎng)的發(fā)展變化，進(jìn)一步深化改革，擴大開(kāi)放，不斷增強企業(yè)市場(chǎng)競爭能力、科技創(chuàng )新能力和抗御風(fēng)險能力。要堅持公有制經(jīng)濟為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，堅持鄧小平同志提出的“三個(gè)有利于”的根本標準，積極探索在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟條件下發(fā)展國有企業(yè)的新路子，大膽探索能夠極大促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的公有制實(shí)現形式，使國有經(jīng)濟在改革中不斷獲取新的生機和活力。