銷(xiāo)售不能指望師帶徒

　　銷(xiāo)售不能指望師帶徒，為什么呢?請看以下分析。

　　一、“師傅”并不是真正的“師傅”

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)于一家食品企業(yè)，該企業(yè)有5000多名銷(xiāo)售人員，每年員工的流動(dòng)率在20%左右，也就是說(shuō)每年將近1000人的銷(xiāo)售人員需要訓練，這是一個(gè)非常驚人的數字，為了降低費用，公司采用了本地化師傅帶徒弟的方式，所有新員工在大區經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的訓練，就交到了師傅手里，但是這樣的方式并沒(méi)有解決缺人的問(wèn)題，反而人員的流失越來(lái)越嚴重。經(jīng)研究發(fā)現核心問(wèn)題是：

　　首先，缺乏系統性。多數的師傅都是銷(xiāo)售人員的出身，并沒(méi)有太多的訓練技巧，這就象優(yōu)秀的士兵，并不一定是一個(gè)良好的教官一樣，士兵強調自身的作戰能力，而教官強調如何“教會(huì )”士兵，這個(gè)“教”的過(guò)程是一個(gè)非常復雜的系統過(guò)程，必須經(jīng)過(guò)嚴格的訓練，所謂的好的銷(xiāo)售人員就是好的師傅這本身就是作坊式的思想。其次，周期長(cháng)。由于師傅自身的素質(zhì)限制，銷(xiāo)售人員的成長(cháng)基本上處在自由生長(cháng)的狀態(tài)，對于公司的產(chǎn)品、客戶(hù)、銷(xiāo)售技巧需要很長(cháng)的時(shí)間才能逐漸摸索出來(lái)，而師傅在這個(gè)過(guò)程中，一方面不愿意教，另一方面沒(méi)有時(shí)間交，這些都嚴重影響了銷(xiāo)售人員的成長(cháng)時(shí)間。我們曾經(jīng)做過(guò)試驗，將師傅帶徒弟的方式與模壓式銷(xiāo)售訓練系統比較，發(fā)現后者的周期可以縮短30%-50%。第三，成活率低。銷(xiāo)售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時(shí)間，過(guò)晚的上手將挫敗銷(xiāo)售人員的信心而造成人員流失，盡管人員“上手”的因素非常復雜，但是師傅自身素質(zhì)無(wú)疑是最重要的因素。另外，師傅本身也是士兵，也有很重的任務(wù)要完成，在任務(wù)與帶人之間，師傅更多的會(huì )選擇前者，而不會(huì )選擇后者。

　　二、作坊方式，難以大面積復制

　　師傅帶徒弟的另外一個(gè)弊端就是不能形成規�；�，不同的師傅擅長(cháng)的不一樣，強調的技巧不一樣，而且很多的技能可能僅僅適合他自己，放到別人的身上就不行了。我們在研究中經(jīng)常發(fā)現，很多企業(yè)的銷(xiāo)售人員是通過(guò)在市場(chǎng)的磨礪中自學(xué)成才，他們所謂的經(jīng)驗帶有一定的片面性，甚至代有極端的個(gè)性化色彩，單純的將這些經(jīng)驗不加提煉的直接傳授給新的銷(xiāo)售人員，并不能迅速提升銷(xiāo)售人員的戰斗力。因此，企業(yè)必須在個(gè)性化與標準化之間進(jìn)行協(xié)調，事實(shí)上，任何企業(yè)的銷(xiāo)售人員多數都有一些共同的特點(diǎn)，而這些共同的特點(diǎn)多半是銷(xiāo)售人員最基礎的技能部分，只要對這些特點(diǎn)進(jìn)行有效的歸納總結，并應用于新銷(xiāo)售人員的身上，企業(yè)就可以實(shí)現部分標準化的制造過(guò)程。這就是模壓式訓練系統的精髓所在。就象新兵的培養一樣，站姿、行軍、刺殺、射擊等基本動(dòng)作必須達到規范一致，在基礎動(dòng)作一致的基礎上，再結合個(gè)人的特點(diǎn)進(jìn)行專(zhuān)項的訓練。

　　三、容易形成幫派勢力

　　師傅帶徒弟的方式經(jīng)常促使師傅將徒弟作為自身的私有財產(chǎn)，甚至是自身的縮影與附庸，中國傳統的“一日為師終身為父”觀(guān)念更加助長(cháng)了幫派勢力的形成，員工效忠的目標已經(jīng)不是企業(yè)而是師傅的，這種狀況一旦形成蔓延的趨勢破壞性極大，曾經(jīng)有一家企業(yè)的區域銷(xiāo)售人員都是區域經(jīng)理培養的，一次某個(gè)區域的銷(xiāo)售員工在業(yè)績(jì)上弄虛作假被發(fā)現，當時(shí)企業(yè)開(kāi)除并嚴厲的處罰了這名銷(xiāo)售人員，事情本來(lái)這樣就可以結束了，但是由于這名銷(xiāo)售人員是地區經(jīng)理的徒弟，在處理時(shí)，地區經(jīng)理百般阻撓，依仗自己對區域的控制與公司分庭抗禮，雖然在公司的高壓下解決了問(wèn)題，但是為以后埋下了隱患，三個(gè)月以后，該地區經(jīng)理帶領(lǐng)所有區域銷(xiāo)售人員集體叛變，對公司造成了巨大損失。企業(yè)為此甚至鬧到法庭，希望通過(guò)這種形式對其他的銷(xiāo)售人員形成震懾作用。但是仔細分析可以發(fā)現，即便是法庭勝訴，真正失敗的仍然是企業(yè)自己，因為他沒(méi)有真正解決企業(yè)員工的歸屬問(wèn)題，這樣的事情遲早還會(huì )發(fā)生。因此師傅帶徒弟的只能是局部的某個(gè)階段或者是某個(gè)項目，而不是全部，企業(yè)絕不能當甩手先生，將徒弟完全的推給師傅。

　　四、有虐徒傾向

　　實(shí)踐過(guò)程中，師傅經(jīng)常是根據自身的好惡來(lái)決定對徒弟的好壞。特別是在性格特點(diǎn)方面，師傅更愿意選擇自己喜歡的人，如果自己感覺(jué)不好，很有可能就喪失了培養徒弟的興趣，這種好惡嚴重影響了銷(xiāo)售隊伍建設，甚至會(huì )因此錯失非常優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，優(yōu)秀銷(xiāo)售人員可能產(chǎn)生于不同性格的銷(xiāo)售，比如，我們經(jīng)常認為銷(xiāo)售人員一定要能說(shuō)，但是我們經(jīng)常發(fā)現，很多不是很能說(shuō)的銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售的很好;再比如，我們認為銷(xiāo)售人員一定要機靈、善辨，但是我們發(fā)現很多比較憨厚，甚至有點(diǎn)傻的銷(xiāo)售人員，他們反而更容易成功等等。銷(xiāo)售人員的培養絕不能夠根據某個(gè)人的好惡來(lái)判斷，這會(huì )造成嚴重的近親繁殖，影響企業(yè)銷(xiāo)售隊伍的綜合能力。

　　另外，師傅除了根據個(gè)人的好惡選人之外，更重要是徒弟與師傅之間有潛在的競爭關(guān)系，就是所謂的“教會(huì )徒弟，餓死師傅”，在這種抵觸心理影響下，一方面師傅不會(huì )教給徒弟真東西，另一方面師傅會(huì )將徒弟作為自己的傀儡。徒弟種地師傅收獲，并且在收獲以后將徒弟驅逐再換新的徒弟。這樣，師傅就可以保證永遠不可能有人和他進(jìn)行競爭，這個(gè)地區師傅永遠是老大。這些都嚴重的破壞公司銷(xiāo)售團隊的建設。

　　通過(guò)對以上問(wèn)題的分析我們至少可以得到以下結論：

　　1、 完全依賴(lài)師傅帶徒弟的方式是作坊式的代表，也是企業(yè)不負責任的表現。

　　2、 師傅帶徒弟的方式很難復制，很難滿(mǎn)足企業(yè)全面發(fā)展的需要。

　　3、 人才的培養問(wèn)題永遠是企業(yè)應當抓的問(wèn)題，應當投入足夠的精力與財力。

　　4、 應當建立模壓式銷(xiāo)售訓練系統，將作坊式的訓練方式轉變成企業(yè)規�；�的制造方式。

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