賦能第三部分讀書(shū)心得范文（精選10篇）
當閱讀了一本名著(zhù)后，你心中有什么感想呢？讓我們好好寫(xiě)份讀書(shū)心得，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧。你想知道讀書(shū)心得怎么寫(xiě)嗎？以下是小編精心整理的賦能第三部分讀書(shū)心得范文（精選10篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
賦能第三部分讀書(shū)心得1
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。下面結合本部門(mén)的實(shí)際情況，談一談我通過(guò)閱讀本書(shū)受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”，經(jīng)過(guò)研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著(zhù)更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時(shí)代來(lái)臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無(wú)法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問(wèn)題、可重復的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講，研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀(guān)不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發(fā)的流程、標準和要點(diǎn)等，仍可以通過(guò)還原性?xún)?yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來(lái)快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規符合性的基礎之上，無(wú)論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問(wèn)題的方法、途徑和過(guò)程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規的框架中來(lái)，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門(mén)就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著(zhù)自己的領(lǐng)導，并且只做領(lǐng)導安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項目管理方式，也類(lèi)似于這種組織架構，一個(gè)項目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負責人，但每個(gè)負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導進(jìn)行匯報，因此遇到任何問(wèn)題首先想到的是找領(lǐng)導解決，同一個(gè)項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享;通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。研究所今年進(jìn)行的項目管理改革就與此類(lèi)似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個(gè)項目組就像一個(gè)小團隊，而部門(mén)是一個(gè)大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個(gè)項目組成立時(shí)均設定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門(mén)和公司領(lǐng)導匯報，項目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時(shí)也利于項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習、鍛煉和提高。
最后，作為部門(mén)領(lǐng)導，我還需要不斷的學(xué)習成長(cháng)。好的領(lǐng)導，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現和培養人才，通過(guò)建立和監控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開(kāi)!從而更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和團隊目標。
賦能第三部分讀書(shū)心得2
《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。
《賦能》這本書(shū)表達的主要觀(guān)點(diǎn)是，是在錯綜復雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，要有共同的目標，要營(yíng)造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導，由此推動(dòng)組織目標實(shí)現。
作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業(yè)管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負責其中一步，當每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。
但隨著(zhù)組織越來(lái)越大，我們發(fā)現這種組織架構之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見(jiàn)面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達爾文生物進(jìn)化論中描述的錯綜復雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì )碰到不在預期內的情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導做事，結果可能會(huì )是企業(yè)無(wú)法正常運作。
組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點(diǎn)來(lái)尋找解決方案。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。
作者從生活中與所見(jiàn)中，互相信任，從作者一起作戰時(shí)，體現出來(lái)的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個(gè)人也都有所長(cháng)，凡不屬于我們自己所長(cháng)的事常常要交接給擅長(cháng)的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會(huì )不會(huì )好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì )不停的耍心機和爭吵，事實(shí)上，我們沒(méi)有�；ハ嘈湃钨x予團隊更強的凝聚力。
共享信息，因為信息不共享帶來(lái)的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì )。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒(méi)有把信息共享給運營(yíng)，以至于當學(xué)員來(lái)咨詢(xún)的時(shí)候運營(yíng)蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。
賦能第三部分讀書(shū)心得3
疫情期間認真讀過(guò)《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來(lái)重讀時(shí)發(fā)現已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會(huì )。
第十章“應對不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽(tīng)從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過(guò)“賦能”下屬，讓?xiě)鹋炞约簺Q定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無(wú)所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰斗仍舊“自動(dòng)”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至于英國人將國家畫(huà)廊前的廣場(chǎng)命名為“特拉法加廣場(chǎng)”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。
看起來(lái)放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書(shū)中對賦能成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學(xué)習的意義。
第一 ·統一認識
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環(huán)境瞬息萬(wàn)變，在我們的請示和決策過(guò)程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒(méi)有一線(xiàn)人員更了解情況。如果一線(xiàn)員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過(guò)培訓、共同工作達到?jīng)Q策方法統一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡(jiǎn)單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二 · 信息充分共享
工作中大家互相擺明觀(guān)點(diǎn)糾正偏差時(shí)往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著(zhù)自己的小團隊利益，而是沒(méi)有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過(guò)程。如果那個(gè)團隊做不到他就會(huì )以指揮官的權威去強行深入這個(gè)團隊了解情況。沒(méi)有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門(mén)里。在這樣的推動(dòng)力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動(dòng)信息。當團隊間能充分共享信息，每個(gè)人才有條件去逐漸建立全局觀(guān)，逐漸通過(guò)培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這里，通過(guò)學(xué)習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業(yè)和社會(huì )的迫切性和給我們帶來(lái)的智慧城市商機。
第三 · 建立明確的共同目標
決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動(dòng)自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶(hù)滿(mǎn)意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個(gè)人都會(huì )更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀(guān)和決策力就會(huì )越來(lái)越強。
這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團隊上發(fā)揮作用。這時(shí)作者還對自己提出了一個(gè)要求：“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”。管理者無(wú)不是具有超強行動(dòng)力的團隊成員。如果不放手讓各個(gè)團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話(huà)。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時(shí)也要保證自己已經(jīng)具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀(guān)的過(guò)程。就像書(shū)中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時(shí)內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!
愿我們的團隊在賦能中前進(jìn)，使自身強大，使團隊更強大。
賦能第三部分讀書(shū)心得4
正如書(shū)的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。隨著(zhù)組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能見(jiàn)度和控制力正經(jīng)受著(zhù)越來(lái)越大的考驗。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。
當然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動(dòng)。共享意識的形成，依賴(lài)于團隊成員對整個(gè)系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構的改革，實(shí)施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò )官計劃”。
給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運轉起來(lái)，這也是現代領(lǐng)導的首要職責。
現實(shí)情況是，我們現在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來(lái)災難性的后果。
書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：
一個(gè)領(lǐng)導者的級別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開(kāi)始轉身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì )無(wú)意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也無(wú)法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺(jué)，由于距離戰場(chǎng)太遠，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經(jīng)常會(huì )帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
賦能第三部分讀書(shū)心得5
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。
團隊目標決定個(gè)人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
信息“空隙”是組織無(wú)效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個(gè)運動(dòng)著(zhù)的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計劃能夠見(jiàn)效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。在公開(kāi)的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營(yíng)流程，避免出現深井問(wèn)題。也就是說(shuō)，賦予下屬更多的權力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀律約束下的'賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時(shí)向他的上級或者其他部門(mén)的人詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題，了解情況，被詢(xún)問(wèn)者需及時(shí)、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過(guò)艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿(mǎn)不確定性的情況下，領(lǐng)導者要通過(guò)賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。
賦能第三部分讀書(shū)心得6
通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng )新而生，在應對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心的現代商業(yè)戰爭中最最最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中先發(fā)制人，搶得先機。
綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。
賦能第三部分讀書(shū)心得7
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。
那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。
賦能第三部分讀書(shū)心得8
讀完這本書(shū)腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說(shuō)到深井病，很多公司通常都會(huì )有這樣一口口的深井。一個(gè)部門(mén)在干什么，其他的信息部門(mén)與部門(mén)之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門(mén)每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線(xiàn)，只要重復做好自己的那份工作就OK了。
部門(mén)與部門(mén)之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì )疲憊，而且成長(cháng)不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。讀完書(shū)后發(fā)現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺(jué)是自己背后是一個(gè)強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會(huì )到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書(shū)中所說(shuō)賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。
賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。
賦能第三部分讀書(shū)心得9
《賦能》是本好書(shū)，“賦能”是個(gè)好理論。這，毋容置疑！
“賦能”講了兩個(gè)主要問(wèn)題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動(dòng)的權利賦予最了解情況的一線(xiàn)人員。
作者也承認——“賦能”是一種激進(jìn)的去中心化系統，將權力外推到組織的邊緣……一個(gè)組織應該如何重新創(chuàng )造自己，包括打破藩籬、跨部門(mén)協(xié)作，而且當真正的團隊工作和協(xié)作達成后，也要對整個(gè)系統的敏捷反應進(jìn)行駕馭�！�
所以，我想說(shuō)的是，不管是“不確定性已經(jīng)顯現”，還是“從復雜到錯綜復雜”，我們還是要面對另一個(gè)現實(shí)——“賦能”的適應性，或者說(shuō)“賦能的歸賦能管理的歸管理”。
讀過(guò)《賦能》，我把“賦能”理解為“經(jīng)營(yíng)”的范疇，而不是“管理”的類(lèi)屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學(xué)管理”貶得一無(wú)是處。
“經(jīng)營(yíng)”與“管理”的重要區別有：
1、經(jīng)營(yíng)的目的是效益，管理的目的是效率。
2、經(jīng)營(yíng)的著(zhù)力點(diǎn)是開(kāi)源，管理的著(zhù)力點(diǎn)是節流。
3、經(jīng)營(yíng)需要激情強調發(fā)展，管理需要理性強調秩序。
4、經(jīng)營(yíng)需要顛覆性創(chuàng )新打破規則，管理需要維護規則強調積累性創(chuàng )新。
“賦能”所講的透明，以及對于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺(jué)得公司現在的辦公布局，副總、部長(cháng)（經(jīng)理）與所屬部門(mén)一起辦公，無(wú)形中就實(shí)現的物理“透明”。實(shí)現了現場(chǎng)辦公、即時(shí)溝通、公開(kāi)交流、全員知情。當然，著(zhù)無(wú)形中又割裂了部門(mén)之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。
“賦能”所講的信任，以及對于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說(shuō)是無(wú)限信任，而我認為應該是“專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去干”，同時(shí)，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務(wù)部門(mén)的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務(wù)工作——常規的事務(wù)各自自行處理，任何突發(fā)的非日常的新發(fā)生事務(wù)，無(wú)論大小都必須第一時(shí)間報告處理。
“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”�！顿x能》說(shuō)：實(shí)際情況是，簡(jiǎn)單地放松控制是危險的舉動(dòng)。要想進(jìn)行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的職業(yè)和知識，并在此基礎上采取明智的行動(dòng)�！�
多學(xué)有益！
賦能第三部分讀書(shū)心得10
開(kāi)始，懷著(zhù)好奇的心情拿到書(shū)，根本不能理解“賦能”兩個(gè)字的含義，后來(lái)通過(guò)閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學(xué)習閱讀這本書(shū)的用意了。下面，我將讀書(shū)后一些粗略的心得體會(huì )做一些總結。
首先，它通過(guò)五個(gè)部分，由淺入深的引導我們如何去深入理解這本書(shū)。第一部分，應對不確定性。當今世界的運轉速度在不斷加快，各部分之間的聯(lián)系在不斷加強，從而構筑起多層次的復雜性。面對這種不確定性，組織必須不斷地進(jìn)行調整以便適應。就像我們養豬行業(yè)，每時(shí)每刻都會(huì )充滿(mǎn)著(zhù)不確定性，這種不確定性來(lái)源于各種方面，比如公司的發(fā)展方向，行業(yè)的動(dòng)態(tài)等等。只有應對好這種不確定性，才能使我們在行業(yè)中立于不敗之地。
第二部分，化繁為簡(jiǎn)。任何事物都是由簡(jiǎn)單到復雜構成的，同理，遇到問(wèn)題，將大問(wèn)題化解為許許多多的小問(wèn)題，這樣會(huì )讓我們的工作事半功倍。
第三部分，信息共享。一個(gè)組織內部具有透明性，并且擁有有效的溝通機制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果。在這個(gè)信息化的時(shí)代，信息共享早已化為一種趨勢，合作共贏(yíng)才是時(shí)代發(fā)展的主旋律。
第四部分，賦能。在每一次行動(dòng)中推動(dòng)處于相應層級的人自行決定，自行做主。每個(gè)人都有決策的權利，每個(gè)人都可以將自己的能力發(fā)揮極致。
第五部分，走在時(shí)代前面。在新的環(huán)境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領(lǐng)導者必須進(jìn)行根本性的變革。
創(chuàng )造是協(xié)同合作的產(chǎn)物，創(chuàng )新是團隊努力的結果。最偉大的創(chuàng )新并非來(lái)自于單個(gè)的發(fā)明家，真正偉大的成功，是一群團隊為了共同目標協(xié)同工作的結果。
這讓我想到了公司一直推行的創(chuàng )新與持續改善。在這個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，不學(xué)習，不創(chuàng )新，不進(jìn)步，本身就是退步。要想適應時(shí)代發(fā)展的潮流，就必須緊跟時(shí)代的腳步，而不是故步自封，滿(mǎn)足現狀。
其次，以規劃，預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時(shí)期管理模式的基礎需對變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應。建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門(mén)協(xié)作。
公司現在推行的少將班長(cháng)戰略應該就是這樣運作的。以小團隊（小組）的形式進(jìn)行彈性工作，以最靈活和最簡(jiǎn)潔的方式去面對和解決一系列問(wèn)題。同時(shí)，小團隊又聽(tīng)命于大集體，這樣每個(gè)人都可以各司其職，每個(gè)人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責和目的。
再者，需要透明度，保證互相理解和感知類(lèi)同。培養背景分享的能力，使團隊去中心化，并賦能每個(gè)成員可以單獨行動(dòng)。
沒(méi)有信任是任何事情都無(wú)法做到成功的。當今社會(huì )，沒(méi)有事情是自己?jiǎn)为毦涂梢越鉀Q的，依靠的都是團隊作戰。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊。團隊要發(fā)揮極致，首先就是要確保團隊之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊友，團隊去中心化，并且讓每個(gè)人都有獨立處理問(wèn)題的能力。
第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時(shí)間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會(huì )有不同的收獲。
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