石油系統車(chē)間班組長(cháng)座談會(huì )發(fā)言稿
在現在的社會(huì )生活中，發(fā)言稿對我們的作用越來(lái)越大，發(fā)言稿是參加會(huì )議者為了在會(huì )議或重要活動(dòng)上表達自己意見(jiàn)、看法或匯報思想工作情況而事先準備好的文稿。那么問(wèn)題來(lái)了，到底應如何寫(xiě)好一份發(fā)言稿呢？下面是小編幫大家整理的石油系統車(chē)間班組長(cháng)座談會(huì )發(fā)言稿，希望能夠幫助到大家。
我是石化公司石油三廠(chǎng)分子篩車(chē)間的一名班長(cháng)。工作中，我們堅持用大慶精神建班育人，堅持傳承“三老四嚴”、“四個(gè)一樣”優(yōu)良傳統，推動(dòng)班組各項工作扎實(shí)開(kāi)展。15年來(lái)，班組沒(méi)有發(fā)生任何事故，各項工作名列前茅，先后被評為全國職業(yè)道德建設百佳班組、中國石油百面紅旗單位、中央企業(yè)學(xué)習型紅旗班組標桿、全國學(xué)習型標兵班組，兩次榮獲“全國五一勞動(dòng)獎狀”。我本人也先后被評為市、遼寧省、中央企業(yè)和全國勞動(dòng)模范。
總結我24年的帶班體會(huì )，最主要有以下幾點(diǎn)。
班長(cháng)的表率作用，是建設過(guò)硬班組的首要條件。20多年來(lái)，我走過(guò)3套裝置，參與了兩套分子篩脫蠟裝置建設和開(kāi)車(chē)任務(wù)。
俗話(huà)說(shuō)班組長(cháng)是“兵頭將尾”。但我覺(jué)得，班組長(cháng)只能做“兵頭”，不能自認“將尾”。要求別人做到的，自己首先要做到。我要求大家向我看齊——入廠(chǎng)30年，我沒(méi)有遲到早退一次，沒(méi)有違章違紀一次。我每天提前上班，對現場(chǎng)情況做到心中有數。我就是這樣用自己的行動(dòng)帶著(zhù)大家伙兒干，也贏(yíng)得了大伙兒的信任。全班工作走在了車(chē)間和廠(chǎng)的前列。公司用我的名字命名我們班為“王海班”，這在公司歷史上還是頭一回，我感到榮耀，更覺(jué)得有壓力。
責任心和技能，是建設過(guò)硬班組的關(guān)鍵。責任心是效益的基礎。在分子篩裝置，溫度控制高了，會(huì )影響產(chǎn)品收率；控制低了，會(huì )影響產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過(guò)一年多仔細觀(guān)察和摸索，我們總結出了一套控制產(chǎn)量、質(zhì)量、收率三個(gè)99%的優(yōu)化參數，在車(chē)間推廣后，使裝置成為全國同類(lèi)裝置的排頭兵。
我們遵守操作規程一絲不茍，完成操作控制精益求精。我們總結出了“四勤優(yōu)化操作法”，即勤觀(guān)察工藝變化，勤思考工藝條件，勤調整工藝參數，勤總結操作規律，再結合“班組成本核算”，分析影響能耗、物耗的因素，采取針對性措施，使裝置始終處于最佳狀態(tài)。這種方法一個(gè)班每天可多創(chuàng )效益元。
有強烈的責任心，還要有過(guò)硬的技能。我們在建班時(shí)就立下了一條“鐵規矩”，班里每個(gè)人都要過(guò)熟悉工藝流程關(guān)、精通生產(chǎn)操作關(guān)、掌握事故預案關(guān)。三個(gè)月內過(guò)不了這“三關(guān)”，就要建議離崗培訓。目前全班13個(gè)人中有3人勝任全部11個(gè)崗位，10人具備三崗以上技能。
和諧的氛圍，是建設過(guò)硬班組的基礎。有一次，一名員工上零點(diǎn)班遲到了，我沒(méi)有簡(jiǎn)單罰款了事，而是用這個(gè)錢(qián)給他買(mǎi)了一個(gè)鬧鐘，告訴他：“罰款變鬧鐘，提醒你按時(shí)上班�！边@樣一來(lái)，不僅沒(méi)有產(chǎn)生矛盾，反而感動(dòng)和激勵了這名員工，他再也沒(méi)有遲到過(guò)。為保證女工上下夜班走夜路的安全，我們班安排男同志長(cháng)年負責接送班里的女工，幾年下來(lái)女工和她們的家人都非常感激。
，在工作中一直表現出色的青工亢勇，病到肺癌晚期竟沒(méi)有告訴任何人，自己悄悄住進(jìn)了醫院。我知道后，組織全班人員日夜輪流陪護他，讓他在溫暖的情誼中度過(guò)最后的時(shí)光。在病危期間，他流著(zhù)淚對我說(shuō)：“大家待我像親兄弟一樣，如果有來(lái)生，我還要進(jìn)王海班�！睙o(wú)論是工作還是日常生活，我們班都有很強的凝聚力和吸引力，大家心往一處想，勁往一處使，班組就像一個(gè)大家庭，工作起來(lái)也十分快樂(lè )。
建班15年來(lái)，我們班先后培養出20多名技術(shù)狀元，10名班組長(cháng)，40多名技術(shù)骨干，其中有4人分別成長(cháng)為廠(chǎng)長(cháng)和車(chē)間主任。
加強綜合管理做好達標評價(jià)
為使基層班組建設適應項目運作需要，夯實(shí)一流石化基地建設基礎，石化公司實(shí)施了以崗位責任制為基礎，以達標為主線(xiàn)，以班組核算綜合管理平臺為載體的`班組管理模式，取得了較好的效果。
運用現代管理工具，打造綜合管理平臺。公司充分發(fā)揮和拓展核算系統功能，使班組核算由以往單純的成本、利潤、能耗等經(jīng)濟核算轉變?yōu)榫C合管理，提高了班組管理水平。
首先是規范制度，明確職責，提升執行力。其次是指標分解，逐級轉化，責任層層落實(shí)。第三是盯住結果，注重操作，實(shí)現生產(chǎn)過(guò)程受控。第四是及時(shí)核算，及時(shí)考核，結果與班組計獎掛鉤。
班組綜合管理平臺的應用，規范了核算形式和內容，支持了全面預算管理；實(shí)現了在線(xiàn)管理、即時(shí)考核，使管理更加簡(jiǎn)潔細化。
建立有效工作機制，建設高素質(zhì)班組長(cháng)隊伍。班組長(cháng)持證上崗機制。班組長(cháng)和后備班組長(cháng)每年都要參加為期一周脫產(chǎn)培訓，以來(lái)，共培訓班組長(cháng)1200多人，培養了一大批基礎管理人才。
班組長(cháng)責權對等機制。一是對班組長(cháng)充分授權。二是提高班組長(cháng)待遇。三是為班組長(cháng)實(shí)現自身價(jià)值創(chuàng )造條件。
班組長(cháng)持續提升機制。公司每年組織明星班組評選活動(dòng)，組織優(yōu)秀班組長(cháng)到兄弟企業(yè)考察，公司先后有331名班組長(cháng)被提拔到管理干部崗位。
班組長(cháng)競聘上崗機制。公司規定班組長(cháng)上崗必須首先取得班組長(cháng)資格證，然后經(jīng)過(guò)競聘產(chǎn)生。車(chē)間組織專(zhuān)門(mén)會(huì )議，對參與競聘員工進(jìn)行全方位考察評價(jià)，選擇最優(yōu)秀的員工擔任班組長(cháng)。
堅持班組達標評價(jià)，促進(jìn)管理持續提升。公司建立班組達標三級評價(jià)體系。達標評價(jià)體系分為車(chē)間級、分廠(chǎng)級、公司級三個(gè)層次。
根據三個(gè)層級的班組評價(jià)結果，分別由車(chē)間、分廠(chǎng)、公司給予相應獎勵。車(chē)間每季度對達標班組進(jìn)行排序和獎勵，同時(shí)督促不達標班組制定改進(jìn)措施，切實(shí)加以落實(shí)。分廠(chǎng)級的一級達標班組和公司級的“明星班組”，分別由分廠(chǎng)和公司實(shí)行獎勵，去年公司對42個(gè)“明星班組”的獎勵總額達150萬(wàn)元。
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