我在蘋(píng)果學(xué)到的八條管理經(jīng)驗

　　
　
　　蘋(píng)果是一家集合了狂熱粉絲與仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，它獲得了巨大的成功，而且一路旌旗高舉。
　　
　　如我們之前所說(shuō)，它的成功，部分是因為這家公司確實(shí)只是在龐大的起步階段——以工程師為絕對核心，強調最低限度的官僚作風(fēng)，并且關(guān)心員工的企業(yè)文化。
　　
　　薩欽·阿格沃爾任職工程師期間，學(xué)到了許多蘋(píng)果的管理風(fēng)格。在開(kāi)始構建簡(jiǎn)單的博客平臺之前，他在蘋(píng)果有著(zhù)6年的工作經(jīng)驗。
　　
　　“我喜歡在那里工作……選擇離開(kāi)，對我來(lái)說(shuō)是個(gè)異常艱難的決定”，他說(shuō)。
　　
　　1、科技公司應該由工程師主導，絕非經(jīng)理。
　　
　　阿格沃爾告訴我們說(shuō)，蘋(píng)果完全是完全由工程師來(lái)主導。“他們沒(méi)有很多的產(chǎn)品管理”，他說(shuō)，“大部分項目組確實(shí)很小，但都是由工程師來(lái)管控。”
　　
　　最重要的是，阿格沃爾說(shuō)大部分經(jīng)理們本身也是工程師。“而不是產(chǎn)品人或MBA者”，也就是說(shuō)，管理項目的人懂得技術(shù)，知道對于項目來(lái)說(shuō)哪些是必要的，哪些真正相關(guān)。
　　
　　2、經(jīng)理與員工之間建立尊重文化。
　　
　　阿格沃爾說(shuō)，因為大部分經(jīng)理有著(zhù)很強的工程背景，“產(chǎn)品經(jīng)理與寫(xiě)代碼的之間，并沒(méi)有太多界限”。“兩者之間是相互尊重的”
　　
　　“我的經(jīng)理在升任經(jīng)理之前，在蘋(píng)果做了10年的工程師。。。這使我想要更加努力工作以給他留下深刻印象。”阿格沃爾說(shuō)。
　　
　　這種尊重的企業(yè)文化，與小而緊密相聯(lián)的項目組，是蘋(píng)果成功之謎的一個(gè)關(guān)鍵原因。
　　
　　3、給予員工充分的自由、自主來(lái)改善產(chǎn)品。
　　
　　在蘋(píng)果，如果員工在正在使用的產(chǎn)品上，發(fā)現一個(gè)困擾的問(wèn)題，他們自由解決，而不必通過(guò)層層官僚體系獲得批準。
　　
　　所有的項目是由長(cháng)期目標所推動(dòng)，阿格沃爾說(shuō)，但最好的東西卻是來(lái)自于工程師們。
　　
　　4、用挑戰促使員工不斷成長(cháng)。
　　
　　管理者會(huì )通過(guò)給超出阿格沃爾能力之外的艱難任務(wù)來(lái)挑戰他。“但我學(xué)到了，”他說(shuō)。
　　
　　而且站在管理者的角度，在開(kāi)始雇傭的六個(gè)月之內，他開(kāi)始著(zhù)手管理項目。
　　
　　蘋(píng)果很善于發(fā)展它的員工，并且提供他們所需要的技術(shù)，使其與公司一起成長(cháng)，他說(shuō)。