摩托羅拉中國公司培訓制度

　　一、 培訓條例

　　第一條 為配合本公司發(fā)展目標，充實(shí)從業(yè)人員的知識技能，發(fā)揮潛在智能，以提高效率，特訂定本辦法。

　　第二條 從業(yè)人員的培訓由管理部統籌執行下列各項：

　　1、 綜合并直轄市各單位培訓計劃，擬定全年度培訓計劃;

　　2、 依全年度培訓計劃實(shí)施培訓;

　　3、 收集及編制培訓教材及輔導資料;

　　4、 檢查各項培訓實(shí)施情況并分析成效。

　　第三條 培訓范圍：

　　1、 新進(jìn)人員的培訓;

　　2、 市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的培訓;

　　3、 督導人員的培訓;

　　4、 經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓。

　　第四條 培訓的實(shí)施：

　　1、 主管人員應利用會(huì )議、面談等機會(huì )向下屬進(jìn)行培訓;

　　2、 公司開(kāi)展的培訓或參加公司與其他單位共辦的培訓;

　　3、 選修大專(zhuān)院校研究所的有關(guān)課程;

　　4、 參加國內培訓單位所舉辦的培訓;

　　5、 參加國內參觀(guān)考察;

　　6、 選派國外受訓或考察。

　　第五條 培訓的考核與獎懲：

　　(一)考核：

　　依實(shí)際情形分為：

　　1、測驗;

　　1、 提出考察報告;

　　2、 提出受訓報告;

　　3、上課情形或受訓后應用成果評定。

　　(二)獎懲：

　　1、受訓成績(jì)優(yōu)秀者除發(fā)給獎狀外，可加發(fā)獎品以資鼓勵;

　　2、受訓人員必須按時(shí)到訓，因故未能參加者，應事先請假，并轉報主辦單位，無(wú)故不到者以曠職或曠工論處。

　　第六條 培訓費用按各單位參加人數分攤，其項目及標準如下：

　　(一)講師酬勞：

　　1、 本公司從業(yè)人員擔任講師者，可酌情支付講師酬勞，但如為職務(wù)范圍內者，不另給酬;

　　2、 顧問(wèn)擔任講師者，可視實(shí)際情形支付鐘點(diǎn)費;

　　3、 外聘的講師，其酬勞依實(shí)際情況支付。

　　(二)受訓餐點(diǎn)：由公司內部組織的培訓，酌情供應受訓人員餐點(diǎn)。

　　(三)受訓差族費：赴外地參加訓練或擔任講師者，依國內外出差辦法之規定辦理，但勤務(wù)時(shí)間除外，接受訓練者，不以加班論。

　　第七條 本辦法經(jīng)呈準后公布實(shí)施，修改時(shí)亦同。

　　二、 培訓方法

　　培訓的方法很多，主要有以下四大類(lèi)型：

　　1、教學(xué)法

　　即以語(yǔ)言啟示，如：講演、討論、會(huì )談、講評等方式，輔導教學(xué);然后再運用討論方式討論，溝通或樹(shù)立正確的觀(guān)念;而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個(gè)別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學(xué)個(gè)別教學(xué)兩種。

　　即以示范、體驗、協(xié)作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養成正確的習慣、態(tài)度、技能、行為;例如活動(dòng)指導、生活輔導、共同作業(yè)等。其要領(lǐng)在于以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得換，同時(shí)協(xié)調其養成標準行為。此法適用于動(dòng)作性?xún)热莸呐嘤枴?/p>

　　2、情境法

　　指導用情境的影響力進(jìn)行培訓。例如自然觀(guān)察、社會(huì )調查、團體活動(dòng)、工場(chǎng)參觀(guān)、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動(dòng)態(tài)環(huán)境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。

　　3、案例研究法

　　此為美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究所所創(chuàng )，目的在使參加受訓者對工作實(shí)況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學(xué)習。其具體內容是提出實(shí)務(wù)問(wèn)題或個(gè)案，由大家參與座談?dòng)懻�，提供意�?jiàn)及解決之道;其原理在于通過(guò)交流，提出各種不同看法，以交換經(jīng)驗、溝通思想。

　　以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應用，視實(shí)際需要及訓練內容而定;進(jìn)行時(shí)，應把握培訓與專(zhuān)業(yè)培訓并重的原則。

　　三、 培訓計劃

　　制定培訓計劃應考慮到有關(guān)培訓實(shí)施的許多內容，主要從以下幾個(gè)方面加以考慮：

　　(一)何時(shí)需要培訓：

　　培訓是公司產(chǎn)生某種人力資源需求時(shí)才提出的，這些需要包括：

　　1.營(yíng)造良好的工作氣氛，提高員工的士氣;

　　2.確立在同業(yè)競爭者中的優(yōu)越地位;

　　3.提高營(yíng)銷(xiāo)技巧;

　　4.促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售;

　　5.提高公司營(yíng)運的效率;

　　6.改善業(yè)務(wù)內容與工作流程;

　　7.職員晉升;

　　8.提高技能與開(kāi)發(fā)新技術(shù)時(shí);

　　9.要擔當職責以外的新任務(wù)時(shí);

　　10.公司有新進(jìn)員工時(shí)。

　　(二)培訓總體計劃包括：

　　1.明確地指出培訓的必要性與目的;

　　2.造成實(shí)施培訓的氣氛與環(huán)境;

　　3.確立培訓方針，并在公司內徹底施行;

　　4.決定負責培訓者與確定培訓組織體系;

　　5.擬定培訓計劃與準備關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù);

　　6.擬定培訓內容的詳細計劃與準備必要的教材;

　　7.培訓的實(shí)施與進(jìn)展;

　　8.實(shí)施后效果與內容的評價(jià)、檢討。

　　(三)制定培訓計劃的方法。所謂制定培訓計劃的方法就是在設計培訓實(shí)施應該考慮那些具體的操作內容，即所謂培訓的“七W”要素：

　　1.WHY“培訓的目標是什么?

　　2.WHAT：培訓的內容是什么?

　　3.WHO：誰(shuí)負責培訓?

　　4.WHOM：培訓什么樣的人?

　　5.WHEN：培訓的時(shí)間及所需時(shí)間?

　　6.WHERE：培訓的場(chǎng)所設施?

　　7.HOW：如何進(jìn)行培訓(包括培訓的方法、方式、資料、工具、教材等)。

　　另外，還需考慮有關(guān)培訓質(zhì)量、評價(jià)方法指導、與工作業(yè)務(wù)的關(guān)系等，將上述事項綜合考慮即可制訂出詳 細的培訓計劃。

　　四、 培訓的分類(lèi)操作

　　(一)職前培訓(也稱(chēng)為崗前培訓)。職前培訓是培訓實(shí)施中的一個(gè)環(huán)節，指的是對于新進(jìn)人員或初次尋求工作人員所初設的一種任職前的短期培訓，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專(zhuān)門(mén)知識與技能，以適應任職需要。而在所謂教、考、訓、用的人員管理體制中職前培訓是人員任用的前提基礎。

　　1、職前培訓的目的和功能

　　新進(jìn)員工即使學(xué)識豐富，見(jiàn)聞廣博，但由于缺乏特定的實(shí)際工作經(jīng)驗與認訓，必須加以職前培訓，才能配合未來(lái)任用的效果。職前培訓的主要理想目的�？蓺w納出下列幾點(diǎn)：

　　(1)提高管理效率，以合理提高企業(yè)投資之時(shí)間、人力、物力、財力與實(shí)際成效之間的適當比率。

　　( 2)發(fā)掘并鑒定新進(jìn)人員的才能，以補考試方式之不足。其目的在于使人盡其才，量才使用，并使人員適才適所。

　　(3)不斷改進(jìn)求新，以奠定訓練的基礎標準。

　　2、職前培訓的內容

　　實(shí)施職前培訓的主要內容包括：

　　(1)解公司歷史、業(yè)務(wù)性質(zhì)、現行政策、產(chǎn)品特質(zhì)、工作流程等等，以表明組織機構穩定情況、聲譽(yù)及未來(lái)目標。

　　(2)說(shuō)明工作規章，使新進(jìn)人員明了工作條件、本身地位、工作職責，以建立員工自尊心及工作重要性的觀(guān)念。

　　(3)發(fā)工作手冊、溝通重要觀(guān)念，并授予基本技能。

　　(4)表示對員工意見(jiàn)及需求，直接永久接觸的意愿。

　　(5)介紹公司環(huán)境及器材設備的利用法則。

　　3、職前培訓的方式

　　(1)推行委托合作。途徑有三個(gè)：委托和知名高校代為培訓、企業(yè)高校合作培訓、企業(yè)自己培訓。企業(yè)為儲備人才，提高人員素質(zhì)，必須與企業(yè)外的知名經(jīng)濟管理商學(xué)院保持聯(lián)系，以保證人才合理儲備。

　　(2)實(shí)施專(zhuān)業(yè)培訓。為實(shí)際培養熟練的技術(shù)員工，企業(yè)多向外公開(kāi)招考一批人才，予以一年至二年的專(zhuān)業(yè)培訓，培訓某種專(zhuān)門(mén)課程和特殊技能，甚至派赴國外受訓，此種專(zhuān)業(yè)性職業(yè)培訓，對于科技性質(zhì)工作，尤其適用。

　　(3)新進(jìn)員工的始業(yè)培訓。此種職前培訓方式是對于新進(jìn)員工予以短期的講習或培訓，使之明了企業(yè)的組織沿革及業(yè)務(wù)概況，并告之其所任工作在本企業(yè)全部工作中所占地位及其與其他部門(mén)關(guān)系。此種方式為期較短，大約是一周至一個(gè)月，然后分發(fā)到各部門(mén)實(shí)際作業(yè)。

　　(4)實(shí)踐性培訓。即一面工作，一面學(xué)習。詳訂課程及進(jìn)度，實(shí)地培訓，并指定專(zhuān)人指導�？煞譃檠不貙�(shí)習及指定實(shí)習，前者使受訓者獲得各方面知識與技能，依實(shí)際辦法及進(jìn)度，進(jìn)行定期實(shí)習訓練，并考核其實(shí)際工作成效。后者指定在某部門(mén)或數部門(mén)實(shí)習，期滿(mǎn)合格正式任用，不合格則予以淘汰。

　　(二)在職培訓

　　1、在職培訓的類(lèi)型。員工的在職培訓，就其內容及目的而言，可以有三種范疇：(1)改善人際關(guān)系的培訓;(2)灌輸新知識、新觀(guān)念及新技術(shù)的培訓;(3)為晉級準備的培訓。

　　(1)改善人際關(guān)系的培訓。此類(lèi)培訓主要是使員工對下述人際關(guān)系問(wèn)題有一個(gè)比較全面的認識。這包括：?jiǎn)T工與員工之間的感情、交往;員工自己本身的社會(huì )關(guān)系和心理狀況;員工對單位、整個(gè)組織的認同感或疏離感;以及組織內單位，部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系等。

　　關(guān)于人際關(guān)系，組織方面所要求的，一般是合作、協(xié)調、忠誠以及員工具備高度的感受力等�？偫▉�(lái)說(shuō)，就是要求員工的態(tài)度必須傾向于組織目標的達成。

　　(2)新知識、新觀(guān)念與新技術(shù)的培訓。隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步、科學(xué)技術(shù)的日新月異。如果要發(fā)展、跟上時(shí)代的步伐就必須隨時(shí)注意環(huán)境的變遷，隨時(shí)灌輸新知識、新技術(shù)和新觀(guān)念給員工，否則員工必然會(huì )落伍。

　　因此，新知識、新觀(guān)念與新技術(shù)的培訓也就成為公司在職訓練的重要形式之一。

　　(3)晉級前的培訓。晉級是公司中人事管理的必然過(guò)程，由于編制的擴充、人員退休、離職等各種原因，較低級的職員一定有機會(huì )晉升。

　　大體上，一個(gè)員工在剛剛接任一個(gè)新的職務(wù)時(shí)，總是覺(jué)得很生疏，不知所從，這是難免的。然而，我們可以通過(guò)培訓來(lái)減低其生疏感，并增加其信心和適應力，這就是我們對于新進(jìn)員工要施以職前培訓的原因。同理，當一個(gè)員工要從他久任的舊職晉升到未曾擔任高的新職時(shí)，其情況是和新進(jìn)員工所具務(wù)的職務(wù)陌生感相同的。因為，為了讓即將晉級的員工，在晉級之前先有個(gè)心理準備，并且獲得有關(guān)的知識、技能和資料等，組織必須對其施以培訓，而此種培訓也是在職培訓的一種。

　　2、在職培訓的規劃。舉辦在職培訓，必須先明確組織目前的狀況及所需要的培訓是什么，這些都一定要在事前加以規劃妥當的。

　　通常，這方面的工作從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　　(1)業(yè)務(wù)分析。了解組織目前的業(yè)務(wù)狀況，把生產(chǎn)或服務(wù)的業(yè)務(wù)按順序列出步驟，然后依工作簡(jiǎn)化法盤(pán)查這些步驟，認為無(wú)必要的步驟就應該加以汰減，使公司的業(yè)務(wù)分明。

　　(2)組織分析。組織的狀況會(huì )影響個(gè)人與集體的工作成績(jì)，如果將組織加以分析，發(fā)現它的弱點(diǎn)，就可以找出個(gè)人和團體需要培訓的線(xiàn)索。組織分析應包括：目標是否達成、計劃的執行是否混淆、授權是否不當、紀律是否不嚴、賞罰是否不清、工作是否有標準、人事是否正常、工作的配備是否合理等.

　　(3)設備分析。了解工作人員操作機器的情況，以決定何種新技術(shù)、新知識是為工作人員所必需，同時(shí)，也可以知道，設備是否充足，是否需要更新。

　　(4)確定培訓的需要。以上述的分析結果作為基礎，對員工的實(shí)際工作情況加以考察，并舉行團體會(huì )議、面談及問(wèn)卷調查等，再配合人事記錄、組織的政策和發(fā)展計劃，就可以制定出一套符合業(yè)務(wù)需要的在職培訓計劃。

　　3、在職培訓的方法。規劃好員工的在職培訓計劃之后，剩下的就是執行計劃的問(wèn)題;也就是要以何種方式來(lái)實(shí)施在職培訓的問(wèn)題。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題極為復雜，可以就兩方面以討論：

　　(1)組織自行實(shí)施的培訓。一般而言，只要是稍具規模的組織一定會(huì )自行舉辦員工的在職培訓。其方式有所謂的工作輪換、批派特別業(yè)務(wù)、舉辦專(zhuān)業(yè)研討會(huì )、聘請專(zhuān)家學(xué)者演講或講課。

　　(2)委托組織以外的培訓機構代為培訓。利用委托培訓機構代為培訓的方式，具有很好的效果，它在組織在職培訓過(guò)程中起到重要的作用。

　　五、 管理人員的培訓

　　管理人員培訓的重點(diǎn)在以下五方面：

　　1、熟悉開(kāi)展工作的環(huán)境。對于管理人員要求他們對于公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、管理制度和所分配部分的工作性質(zhì)要充分了解。只有如此才能有效的開(kāi)展工作。

　　2、注意團隊生活的培養。在團體中生活，向具有經(jīng)驗的老手或干部學(xué)習工作經(jīng)驗是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動(dòng)和生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗。此外，工作的安排最好由最基層干起，使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的疑難。這在將來(lái)的主管工作中是最好的經(jīng)驗。

　　3、提出工作報告。在初期的培訓工作中要求被培訓人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。內容至少要有工作日記、心得報告、專(zhuān)案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學(xué)習進(jìn)度和深度，以便作必要的高速和加強訓練。主管人員必須對每份報告內容了解后，以疑難的方式予以解答或指示如何自行發(fā)掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議的意見(jiàn)要立即實(shí)行。

　　4、隨時(shí)進(jìn)行工作考核。除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種測繪方式可使主管更深入了解被培訓人員的工作績(jì)效和培訓成果。主管人員更可藉此機會(huì )與他們進(jìn)行溝通。

　　通常工作考核可由被培訓人員的逐層主管進(jìn)行，但主管有必要自己親自了解其部門(mén)內人員的工作能力工作績(jì)效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會(huì )談的方式進(jìn)行，使被測驗人員不至于因緊張拘束而影響其表達。

　　就是一般工作人員的考核也可采用隨機測驗的方式進(jìn)行，測驗的結果要記錄，以便前后比較在被測期間的進(jìn)步情形。

　　5、合理的工作調配。在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調動(dòng)其他的工作，特別是一些能力較高，有前途和有發(fā)展潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長(cháng)期做同一工作，以免浪費人才，而造成士氣低落和離職他就的危險。適當調動(dòng)工作，使其能在最短時(shí)間內學(xué)習最多的工作經(jīng)驗。

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