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Managing the problem formulation process: guidelines for tea
本文主要是講怎么管理你問(wèn)題的陳述方式，引導團隊領(lǐng)導和主管。作者先分別討論問(wèn)題陳述方式的重要性以及在陳述問(wèn)題時(shí)需要注意的問(wèn)題，告訴你怎么陳述問(wèn)題才更合理，怎么才能更好的引導領(lǐng)導者或主管，最后得到一個(gè)總的結論。下面我將詳細的敘述作者的觀(guān)點(diǎn)，亦可當作翻譯。在做計劃中、解決問(wèn)題、做決定時(shí)問(wèn)題的明確陳述都扮演著(zhù)一個(gè)至關(guān)重要的角色，它潛在的影響成功的各個(gè)階段，包括意見(jiàn)的產(chǎn)生、設計、執行。然而明確的陳述是一個(gè)非常困難的過(guò)程因為經(jīng)常被急需或者認為同意，尤其是對新上任的、沒(méi)有經(jīng)驗的領(lǐng)導或主管。作者將文章分成三大塊：1. Introduction （簡(jiǎn)介）作者認為問(wèn)題陳述過(guò)程真的是一種藝術(shù)形式。所有的危險、威脅、機會(huì )、問(wèn)題都開(kāi)始于對環(huán)境要求注意的一些事情的理解。怎么陳述或者說(shuō)用什么方式陳述一個(gè)問(wèn)題決定怎樣處理它和解決它。人類(lèi)的問(wèn)題不是“計算機系統”問(wèn)題或者“市場(chǎng)分享”問(wèn)題，他有各種各樣的情形，需要陳述清楚。解決一個(gè)錯誤的問(wèn)題或者不佳的問(wèn)題是一種浪費，所以在解決問(wèn)題時(shí)要將問(wèn)題陳述清楚。為什么問(wèn)題陳述過(guò)程是如此那已掌握有很多原因，總和的問(wèn)題、多元的信息來(lái)源必須要有價(jià)值要考慮到環(huán)境的不確定性和多變性。很多次，我們希望的僅僅是減少遇見(jiàn)Type III error(解決“錯誤的”問(wèn)題或者一個(gè)“次佳的”問(wèn)題)。一個(gè)決策制定者在這種情況下最需要控制的有兩個(gè)因素：人和過(guò)程。在問(wèn)題陳述中選擇“正確”的人是本質(zhì)的，價(jià)值、智能、技能、知識、認知習慣、風(fēng)度是最重要的品質(zhì)。同樣重要的是怎樣通過(guò)過(guò)程的簡(jiǎn)易化來(lái)達到管理問(wèn)題陳述隊的目的，與陳述過(guò)程一樣，會(huì )議的簡(jiǎn)易化也確實(shí)是一門(mén)真的藝術(shù)形式。然而有效簡(jiǎn)易的回報是高質(zhì)量的決策和滿(mǎn)意的、受人支持的團隊成員。簡(jiǎn)易化一個(gè)團隊的問(wèn)題陳述會(huì )需要特殊的考慮。作者寫(xiě)這篇文章的目的，就是為領(lǐng)導或主管計劃、解決問(wèn)題、決策制定會(huì )議的人所寫(xiě)，鑒別那些需要考慮的因素。2. Guidelines for facilitation （引導主管） 在這個(gè)板塊中，作者又從主持一個(gè)會(huì )議的步驟出發(fā)，分為若干部分，每一部分都詳細的介紹了我們應該怎么辦？2.1.Pre-meeting analysis （會(huì )前分析）忽略會(huì )議的目的和形式，會(huì )前有很多準備工作要做，，再一次會(huì )議前，有兩項任務(wù)尤其重要，一是要通知誰(shuí)參加這次會(huì )議；二是最終的陳述將會(huì )采取什么方式?jīng)Q定，由領(lǐng)導決定還是由團隊決定。2.1.1.Assessing the team (評價(jià)團隊)絕對沒(méi)有人說(shuō)你對團隊成員太了解了，特別是問(wèn)題陳述過(guò)程涉及到的，這包括他們經(jīng)驗和技術(shù)的領(lǐng)域，他們聚集到一起的方式和過(guò)程中的一些細節，他們的能力對保持思想開(kāi)朗的和愛(ài)問(wèn)問(wèn)題的。每種情形出現時(shí)都會(huì )發(fā)出標志或者信號，這就需要有懂得這種信號的人來(lái)識別，這需要領(lǐng)導者來(lái)發(fā)現自己團隊中具有這種能力的人。在一次會(huì )議中，不可避免會(huì )有持有不同意見(jiàn)的人，許多領(lǐng)導都會(huì )聽(tīng)取意見(jiàn)并且花額外的時(shí)間討論而不是裝作沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)。接著(zhù)作者舉了一個(gè)例子，我發(fā)現舉實(shí)例在管理學(xué)中還是很有說(shuō)服力的。作者又講了為什么知道團隊成員是怎么聚集起來(lái)的和過(guò)程數據也是同等重要的，還有人們又有優(yōu)先選擇針對他們怎樣珍惜信息。大約一有一半的人偏愛(ài)邏輯、系統地分析，他們想組織和解釋?zhuān)话阃ㄟ^(guò)非個(gè)人的過(guò)程。這種可以描述許多工程師、技術(shù)人員、會(huì )計師、經(jīng)濟學(xué)家。另一半人寧愿根據個(gè)人價(jià)值做判斷，特別是關(guān)心決定對人造成的牽連。討論了在什么范圍內，人們可以將自己的利益和喜好放在一邊而做對組織有利的事，又舉了美國航空航天局的例子。知道成員的性格和他們熟悉的領(lǐng)域可以幫助一個(gè)主管認出他在描述問(wèn)題是的掩飾操作，定為個(gè)人需要，將員工的力量變成你的資本。2.1.2. Deciding how to decide (決定怎么決定) 有時(shí)領(lǐng)導者會(huì )將它們自己搞得很難堪，如果他們沒(méi)再討論前決定團隊中的那些成員可以參與到最終決策上來(lái)的話(huà)。如果領(lǐng)導者給人留下的印象是大多數人的意見(jiàn)卻因為強烈的反對而取消決定，那么他會(huì )在團隊中失去可信度。接著(zhù)作者講了做決策過(guò)程中的一些方法，決策風(fēng)格決定于問(wèn)題的重要性、領(lǐng)導者掌握的信息的多少、項目組承諾的重要性。復雜的問(wèn)題需要高質(zhì)量的決策，當情形是非結構性的時(shí)，領(lǐng)導者需要從其他人種輸入對策，這是就推薦一個(gè)團隊會(huì )議，但團隊是否陳述的仲裁者或者團隊領(lǐng)導是否能決定這些，那就需要看領(lǐng)導者的能力了，如果領(lǐng)導這缺少領(lǐng)導力，則就經(jīng)常建議團隊陳述。2.2. Framing the discussions 但陳述過(guò)程開(kāi)始后為討論你設定階段是重要的，這包括清晰的預期和創(chuàng )造適當的探測事實(shí)和論點(diǎn)的氛圍。2.2.1. Clarifying expectations 當有一個(gè)期望的想法時(shí)，人們將會(huì )表現更好。特別是新的或者沒(méi)經(jīng)驗的團隊領(lǐng)導者，經(jīng)常確實(shí)掌控討論或者為討論提供結構的自信。為了問(wèn)題陳述，這包括到哪兒后討論結束和怎么到那兒。學(xué)會(huì )掌控局面，將會(huì )使得更容易達到討論的目的。2.2.2. Creating a climate for exploration 取向哪一方對超相信信息有明確的影響，Tjosvold 做過(guò)研究，研究管理者覺(jué)察到危機、挑戰、次要問(wèn)題時(shí)會(huì )發(fā)生什么。他發(fā)現在有危機感時(shí)，管理者會(huì )迅速作出決策，所以說(shuō)討論的氛圍會(huì )大大影響到對結果的探測。2.3. Managing discussions在探討過(guò)程中有時(shí)需要保持期望中的確定的開(kāi)始和積極的氣氛，所以主管有其他的幾項職責。2.3.1. Involving everyone in the discuss討論時(shí)一般需要與會(huì )者都能參與進(jìn)來(lái)，但有時(shí)，某個(gè)時(shí)間的積極者卻成了正常會(huì )議的關(guān)鍵者。如果一個(gè)會(huì )議中的每個(gè)人都是獨立思考的話(huà)，每個(gè)人這時(shí)候都要保持參與進(jìn)來(lái)，領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )從每個(gè)人身上吸取智慧，知道什么時(shí)候討論真地結束了，沉默不是每次都意味著(zhù)同意的，它可能是由于發(fā)言者在組織中缺少資歷、身份低或者心理形式。每個(gè)人都有特殊的力量能在組織中得到鍛煉的一份子。有時(shí)也由于是某兩個(gè)人有共同觀(guān)點(diǎn)二是的其他人附和，這種氣氛會(huì )導致討論的過(guò)早結束。2.3.2. Embracing contradictions (接受反駁)做決定時(shí)的第一個(gè)規則就是如果沒(méi)有人反對的話(huà)你就等于沒(méi)做決定。組織時(shí)常選擇避免或減少事實(shí)或觀(guān)點(diǎn)的不同，而不是鼓勵他們的表現和理解。接著(zhù)舉了莫扎特、畢加索、愛(ài)因斯坦等人的例子。一個(gè)有效的主管認得多元化、異議多、荒謬的價(jià)值所在，幫助組織利用他的不同的意見(jiàn)工作而不是圍繞他們通過(guò)放棄他們的重要性或者尋求過(guò)早的結論。與不同的意見(jiàn)一起工作的能力和用某種方式做它是組織的動(dòng)力，是一種特別的禮物。與多元的問(wèn)題陳述方式一起，是一個(gè)主管需要提高的實(shí)質(zhì)性的技能。2.3.3. Managing problem complexity(管理問(wèn)題的復雜性)問(wèn)題在討論中有一個(gè)增長(cháng)的路徑，經(jīng)常會(huì )超出人們的思想限制，當這發(fā)生時(shí)，這里有過(guò)分單純化這個(gè)問(wèn)題來(lái)適應人們的接受力的誘惑，而不是想辦法來(lái)擴充記憶。作者講了幾個(gè)處理這種現象的問(wèn)題一個(gè)策略是當會(huì )議暫停時(shí)總結。還有的就需要組或團隊觀(guān)察情形中的相互影響的元素和團隊決策的暗示。2.3.4. Managing process complexity (管理過(guò)程的復雜性)一個(gè)主管可以叫其他的人協(xié)助管理團隊進(jìn)程，如果幫手不是自然出現或者非正式的話(huà)。一個(gè)有經(jīng)驗的領(lǐng)導者會(huì )調動(dòng)其他的人來(lái)協(xié)助自己管理組織。記錄員也是一個(gè)幫手的來(lái)源，然而他們正是對組織潛力非常巨大的和有用的，所以一個(gè)經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導會(huì )利用記錄員的優(yōu)勢，而新領(lǐng)導和沒(méi)經(jīng)驗的則不會(huì )那樣。2.3.5. Recognizing biases in human judgment (人客人判斷的偏見(jiàn)) 由于信息的限制以及別的一些原因，人們對一些看法總會(huì )有偏見(jiàn)，我們也要學(xué)會(huì )利用偏見(jiàn)，因為它也會(huì )對討論和決策有利。知道人類(lèi)偏見(jiàn)的形式能出現在基礎團隊問(wèn)題的陳述中實(shí)在他們判斷提升上的一大步。要懂得怎樣和有偏見(jiàn)的人相處，了解到他們偏見(jiàn)的來(lái)源。2.3.6. Being open to meeting again, with other people 一些復雜的問(wèn)題最好可以開(kāi)個(gè)會(huì )再次討論一下，因為另外的議席而呢可能有更好的解決方法。開(kāi)會(huì )的方式也大可不必局限于老套的方式，可以借助于電話(huà)會(huì )議、郵件會(huì )議……3. Final comments 機會(huì )，經(jīng)常會(huì )議問(wèn)題的形式隱藏起來(lái)，以各種形狀和大小出現。本文中的方法對絕大多數的問(wèn)題都適用，盡管有的問(wèn)題可以有更加好的方法解決。 問(wèn)題的陳述是一個(gè)在計劃/解決問(wèn)題過(guò)程中困難的但是至關(guān)重要的一步，它關(guān)系到后面所有成功的正確與否。所以當一個(gè)團隊領(lǐng)導者面對一個(gè)問(wèn)題時(shí)，需要認真地分析，正確的處理問(wèn)題陳述過(guò)程中的每一步，組織好問(wèn)題討論會(huì )。 作者在這篇文章中就是從管理者問(wèn)題陳述所要經(jīng)歷的每一步出發(fā)，詳細地提供了每一個(gè)環(huán)節問(wèn)題的解決辦法，對管理者提供了一個(gè)很好的參考藍本論文出處(作者):人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在現代管理中的作用
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